博鰲特稿 曾昌宇：吳中地産“潤物細無聲”

編者按：2015年，中國房地産值得記憶的年份，行業曾經的輝煌及驕傲正在改變，瞬間爆發的新概念、新思維、新元素不斷與這個行業交集。但與此同時，房地産行業傳統的開發、資本模式、商業業态卻正面臨着空前的失控與颠覆。所有人都在說着，要轉型、跨界、突圍，但前方是不是有清晰的方向？

8月11-14日，博鰲房地産論壇将在海南開啟第十五周年大幕，觀點地産新媒體繼續推出“博鰲特稿”繫列報道，對中國房地産行業及上下遊全産業鍊的企業家、專家學者、政府協會人士、行業精英等，進行全方位的接觸與訪問，共同研判與交流“轉變時期的中國房地産”。

觀點地産網 政策大禮包接連落地将原本走勢並不明朗的房地産市場推向上升通道，曾經因降價潮而人心惶惶的長三角樓市也重新迎來生機。

“上升勢頭是否可持續我覺得還有待觀察，總體來看，還是取決供需關繫的變化。”江蘇吳中地産集團有限公司總裁曾昌宇在接受觀點地産新媒體采訪時指出，上半年供求關繫發生了轉折，但未來蘇州市場還将出現兩個比較明顯的變化。

其中之一就是價格壓力将凸顯，蘇州市場雖然放量大，但價格一直比較平穩，波動不大，這也給後續高價拿地的企業造成了壓力，導致很多項目出現成本邊界，乃至虧損。與此同時，改善型産品的窗口期也正在打開，在過去的這三個月蘇州140平以上的産品啟動很多，而在去年同期幾乎不敢想象。

市場的逐步回暖，也讓吳中地産在去化與利潤的衡量下有了更多思考。曾昌宇介紹，這兩年吳中地産也在根據市場需求進行産品結構的調整，從原來的中高端偏多到做一些相對經濟型的産品。

在今年市場整體量價齊升的前提下，具體到項目上，吳中地産業做了一些價格層面的調整。“像景山玫瑰園項目整體價格還是往上調了将近20%。因為去年首次開盤為了跑量，價格相對比較低。今年為了有一定的利潤，在量合适的情況下往上提了一定的價格。”

雖說在規模與利潤的天平兩端，吳中地産已經有所偏重，但曾昌宇明确表示，作為今年很重要的目標，吳中地産還是以去庫存為主，在這個大方向能夠跑起來的前提下再去做成本、利潤的平衡。

以去庫存為主基調，吳中地産今年的推售過程也偏謹慎，根據整個市場的變化以銷定産，銷售到一定程度就産出多少。

在互聯網已滲透到各行各業的時候，吳中地産也于去年推出自己的全民營銷平台——雲客。曾昌宇稱，此舉最直接的目的是帶來銷售，但吳中地産真正看重的並非這些。

“雲客或者微信營銷都是為了産生觀念的改變，形成一個蓄水池。在未來轉型中還有很多需要探索的東西，現在還很初級，但是我們可以去嘗試。”

顯而易見，在吳中地産互聯網思維的嘗試中，一場以業主橫向服務為核心的“攻堅戰”已經在悄悄地打響。

以下是觀點地産新媒體對江蘇吳中地産集團有限公司總裁曾昌宇先生的專訪實錄：

觀點地産新媒體：今年上半年的蘇州房地産市場成交創三年來的新高，您覺得這一上升勢頭會持續下去，還是僅是短周期的上升過程？

曾昌宇：蘇州市場确實是表現比較好的市場，特别是從4月開始逐漸上升，到6月接近1萬套的成交，差不多到了同期歷史峰值。在房地産市場特别好的那幾年，原來一個月也有1.2萬到1.3萬套的成交，但是在6月份出現還是首次，特别是330政策之後出現了比較典型的變化。

上升勢頭是否可持續還有待觀察，總體來看還是取決供需關繫的變化。蘇州闆塊分化也比較厲害，像園區存銷比下降到6個月，供不應求的迹象比較明顯，但大部分區域還是維持在12個月左右，甚至有一些區域在15個月以上。

我們的基本判斷是蘇州供求關繫出現了一定的轉折，也就是說降到了相對比較合理的水準。從中期來看，今年下半年來還是謹慎偏樂觀。

另外，蘇州市場還有一個變化，最大的壓力不在于量，而是價格。因為這個城市的價格一直比較平穩，量放得這麼大，但是價格波動不是特别大，哪怕是園區闆塊也不會出現特别大的波動，其他闆塊就不用說了。為什麼有價格壓力呢？來自于近一兩年拍地和持有存貨的開發商後期的銷售壓力，因為很多房子還是出現了成本邊界，可能出現虧損的狀态。

第三，結構性會有比較大的變化。過去三個月蘇州140平方米以上的改善型産品都啟動得很好，但在去年市場行情不好的時候這些高端項目都沒怎麼啟動。今年有明顯的變化，改善型的窗口期正在打開，但能不能持續有待觀察。

我們對下半年市場是偏謹慎的，房地産市場能夠起來，除了330政策和窗口期打開之外，最重要的還是來自于資金的流動性。資金一旦比較松，就有很大一部分會轉化成不動産，對改善型住宅有比較大的影響。因為改善型和中端客戶群對投資比較敏感，而且和他們可以動用的資金有非常直接的關繫。

觀點地産新媒體：上半年蘇州有不少樓盤漲價，您覺得這是否是明智之舉？吳中地産的項目有沒有在價格方面做一些調整？

曾昌宇：從房地産開發來看，今年很重要的是利潤和規模之間的平衡。具體到一年的操作，可能會在量價關繫上做平衡的處置。

蘇州市場去年為了跑量，很多項目出現虧損。 一旦量跑起來之後，開發商可能就會進一步扭轉這樣的局面，所以很多開發商選擇甯願少跑量，把利潤提高。

吳中地産今年對某些項目也做了比較大的調整，像景山玫瑰園項目整體價格還是往上調了将近20%。因為去年首次開盤是為了跑量，價格相對比較低。今年為了有一定的利潤，在量合适的情況下往上提了一定的價格。在吳中區的項目，我們基本上是收緊前期優惠。

作為今年很重要的目標，吳中地産還是以去庫存為主，在這個大方向能夠跑起來的前提下再去平衡成本、利潤。總體來看，今年上半年的表現比預想好一些，基本上達到了量價齊升，為下半年奠定了比較好的基礎。

觀點地産新媒體：吳中地産今年的銷售目標是多少？

曾昌宇：沒有明确目標，但有一個四五十億的保底目標。去庫存是我們大的方向，希望把剛需樓盤去化到85%左右，改善和中端樓盤有六七成去化率，總體上我們希望達到這樣一個配比。

另外，我們要保持穩健的現金流和确保有一定的利潤，因為追求規模的時間段已經過去了，接下來我們更看重經營效率和效益評估指標。

觀點地産新媒體：今年蘇州供地計劃達200多宗，這麼大的量對樓市會不會造成很大的影響？

曾昌宇：蘇州的存貨不是很大，供地還是相對比較平衡，而且還出現一地難求的情況。從開發周期來看，並沒有大批量的土地推出。

哪怕是在去年上半年情況不太好的情況下，蘇州供需關繫還是相對比較合理，都沒有超過20個月以上的，到下半年就直接降到了15、16個月的情況，現在接近12個月以内。這個跟土地供應有關，從我們的數據來看，新開工面積在萎縮，在可預見的未來，蘇州可供銷售的面積是在往下走的。

觀點地産新媒體：從去年開始，吳中地産也推了全民營銷平台，在您看來，互聯網思維下房地産營銷應該做哪些突破？

曾昌宇：因為現在互聯網已經深入到各個層面，房地産也脫離不了關繫，我覺得互聯網現在是作為一種工具在運用，越往後面可能不局限于作為一種工具。

去年9月3号開始，我們上線了吳中雲客全民營銷工具，取得了不錯的成績。

從單純吸引人來到成交，到最後通過這樣一個工具使一批固定的自由經紀人跟我們形成很好的粘性，會帶來源源不斷的客戶。

目前最直接的價值是帶來銷售，從長遠看是激發起更多人對吳中地産以及産品、物業服務形成粘性，對未來上新的服務體繫或者其它産品有很大的作用。

觀點地産新媒體：在外界看來，吳中地産不僅僅是一個地産商，同時也是文化的傳承者，公司是怎樣把文化與産品設計、規劃進行結合的？

曾昌宇：吳中最早是以教育服務背景的企業，而且是在吳文化最核心的地方吳中發源，所以有很強的人文意識在里面。

2007年提出山水地産，2012年确立最核心的品牌價值理念——建築中國精神。

房地産發展二三十年，很多都是照搬西方，沒有看到我們本土很重要的文化傳承。在這種情況下，我們提出跟其他的開發商很不一樣或者有一定特色的地方是“基于吳文化，基于徽派和江南建築，基于蘇州園林，基于我們的人文體繫的這樣一個中國精神”。

觀點地産新媒體：把文化融入到建築中，對于項目來說，在成本方面會有怎樣的增加？

曾昌宇：所有這些東西都會增加成本，比如要建相應的社區配套，肯定需要相應的成本投入，但是從另外一方面來講，性價比會更高。

當客戶能夠感知到産品好的時候，可能付出的溢價會更高，所以從性價比來講是更劃算的。

從房地産未來的發展看，一定是經過一輪洗禮之後，人們追求的不再是表面風光和繁華，追求的更多是骨子里的東西。

這也符合客戶的需求，可能甯願多付點錢也會買更高性價比的東西。所以，從性價比或者企業投入産出比來看，這個投入是更能夠産生效益的。

觀點地産新媒體：吳中地産海外項目的進展怎麼樣？

曾昌宇：我們在澳洲有兩個項目，别墅産品已經銷售過半了，第二個項目是在墨爾本市中心最中心阿爾伯特公園的位置，為湖景公寓産品，去年下半年獲取的一塊土地，正在進入前期的報建和規劃中。

在海外開發只是作為試探性的，因為前期投入並不太大。

從第一個項目來看，還是比較順利的，銷售過半，而且從開發周期來看也比較穩定的，預算都比較規範。

第二個項目是全裝修的高端公寓産品，這個産品對我們來講是另外一種挑戰。

海外市場作為我們“2+X”戰略的一個補充，未來不管是輕資産化還是區域型錯位，海外市場會作為吳中地産戰略發展考量的一個因素。

觀點地産新媒體：吳中地産海外項目更多面向本土客戶，還是國内的投資移民客戶？

曾昌宇：别墅面向國内客戶會更多，公寓産品會面向本地人更多。

觀點地産新媒體：今年房地産市場人事變動比較多一些，吳中人才方面是怎麼吸引價值觀比較一致的人才並留住他們？

曾昌宇：人才是公司發展最核心的原動力，我們做了兩方面的規劃。

首先，對技術型人才特别是業務型的人才，希望是一些職業操盤手和比較精英的團隊。吳中地産中高層人員都是比較市場化的，從2011年開始，我們請了全球知名的咨詢公司幫搭建人才團隊，不管是薪酬考核、激勵等制度體繫，都是與行業對標來對接和搭建。

其次，我們的人才更多來自于梯隊的搭建，經營班子成員更多是70、80後，中層人員更多是80後，很多核心層都已經是90後了，梯隊比較明顯的。

我們每年都有一些校園招聘，做青年員工的培養，讓年輕人看到未來，讓他們帶隊去構建未來幾年的規劃。

對梯隊培養和選拔是比較合适的，我們也會去挖人，但是更注重培養。團隊也比較包容，雖然吳文化是很本土的文化，但是從企業的運作來看，也要遵循現代企業制度。

房地産未來的競争很重要的是人力資源、人才的競争，而且人才最好是由企業培養出來的，才能夠更加穩定，更好地把握方向。

吳中地産不是特别激進的企業，不需要太多空降兵去沖，我們還是“潤物細無聲”，在這樣的土壤中慢慢培養的人，可能會更适合吳中的土壤。

觀點地産新媒體：2015博鰲房地産論壇主題是“轉變時期的中國房地産”，對于這個主題，您有怎樣的看法？

曾昌宇：房地産進入到轉型過程，争議比較大，分化也比較厲害。

市場在分化，城市在分化，企業在分化，産品在分化，客群也在分化，從目前的階段來看，轉型更多的是基于自己企業本身的情況。

未來能夠活下來的是四類企業：一是大鳄型，規模比較大，排在TOP50甚至在TOP20的企業；二是深耕本土的企業，房地産屬性很明顯，再差的城市都有一個很好的企業，這種企業能夠存活；第三類是轉型成功的企業，把業務範圍都轉變了，轉型到各行各業，但是真正轉型成功的企業還沒有看到，我認為最終會出現類似的企業；最後一類是在輕資産化過程中能夠取得成功的，不管是代建還是技術輸出，或者跟金融對接。

吳中地産可能會是“2+4”類型，即本土化加輕資産的公司。輕資産方面，我們會選擇前端和金融有一定的對接合作，包括通過代建使資産變輕，後端會把服務搭上去。

在這個基礎上，我們在每一個城市要進入TOP10以内，品牌進到TOP3以内，這是我們未來轉型過程中的基本方向。