博鰲特稿 余英：我是學者和操盤手

編者按：2015年，中國房地産值得記憶的年份，行業曾經的輝煌及驕傲正在改變，瞬間爆發的新概念、新思維、新元素不斷與這個行業交集。但與此同時，房地産行業傳統的開發、資本模式、商業業态卻正面臨着空前的失控與颠覆。所有人都在說着，要轉型、跨界、突圍，但前方是不是有清晰的方向？

8月11-14日，由觀點地産新媒體主辦的2015博鰲房地産論壇及英國戴森冠名的2015年度中國地産風尚大獎大幕開啟，繼續推出“博鰲特稿”繫列報道，對中國房地産行業及上下遊全産業鍊的企業家、專家學者、政府協會人士、行業精英等，進行全方位的接觸與訪問，共同研判與交流“轉變時期的中國房地産”。

觀點地産網 如果要給自己的職業生涯一個定位，你會怎樣描述？

“學者和操盤手”是余英的回答。

從26年前的大學講台到18年前的政府機關，再到8年前轉身央企，余英的職業生涯經歷了由儒入仕、由政轉商幾個階段。2015年，他的職業標識是保利地産副總經理兼華中華南董事長。

在營銷活動以外的場合，余英很少在公開媒體露面，但在“自媒體”微博平台，他是個不折不扣的活躍者。

微博上的余英，敢言敢批敢駁，樂時風趣诙諧，怒時勃然而起，嬉笑怒罵自成一體，“狂人”一詞常現于評論之中。

然而，接受觀點地産新媒體專訪時，余英全程狀态輕松、笑容可掬，語速不急不慢、娓娓道來，與網絡上的“暴走”形象大相徑庭。

余英認為，自己的微博或許揭開了外界眼中保利神秘面紗的一角，更多的則是讓社會對開發商有新的認識，“以前都覺得開發商就是奸商，現在一看，開發商其實也挺辛苦。”

進入轉變時期的房地産，已經在逐漸褪去“暴利”標簽。在余英眼中，這是房地産回歸産品的時代，“房地産做到今天，不管叫白銀時代也好，叫下半場也好，想立于不敗之地的公司，一定要抓住産品與營銷兩端。”

“我是操盤手”

作為建築學博士、高級規劃師，余英對自己18年大學教師、政府官員從業經歷的定位是學者，作為保利地産副總經理兼華中華南董事長，他對自己的定位同樣清晰，“在房地産企業，我就是一個操盤手。”

多年浸淫在産品研發設計和營銷工作中的余英，甚至會從價值論角度來評價自己，“我在房地産領域的價值，就是把一塊地變成一個産品，然後賣得比較貴、比較好。”

與余英對話的過程，産品、價值與營銷自然而然地就成為貫穿始終的話題。

關于産業價值鍊的研究中，余英頗為認同華人企業家施振荣的“微笑曲線”理論。他認為，房地産行業基礎是金融與拿地，而産品定位設計、工程建造到營銷的過程則是一條線，增加附加值的重點在于前端和後端，“抓好産品和營銷兩端，拎起來就是一個微笑曲線。”

談及增加産品附加值的成功企業，余英毫不掩飾對蘋果公司的欣賞。1976年，蘋果誕生，在不到40年的時間内成長為科技行業領先技術和影響力的標志。2014财年，蘋果的淨利潤高達395億美元，産品研發設計、服務與營銷，已經普遍被認同為蘋果致勝的關鍵。

余英同樣如是認為，“以前說房地産形勢好的時候，傻瓜都能搞房地産，只是聰明人賺得更多。到了今天，房地産只有把産品定位、規劃、設計做好，才能找到潛在的顧客。”

出于需求導向，余英指保利地産的營銷跟設計往往一同介入項目前期，“我稱之為德繫車+日繫車模式，既有質量保障又有功能實用性與舒适性。”

關于營銷，余英自有一番“拗造型”理論。信息碎片化時代，營銷的新挑戰在于如何讓人們在浮光掠影式的閱讀中選擇記住？“謀大局全篇、埋好營銷伏點，不斷推出亮點，才能讓項目持續受到關注。”

“我的榜樣是喬布斯，親自做研發，親自站在台上，穿着牛仔褲去推銷自己的産品。”余英對營銷也不畏身體力行，有他站台的派茶葉蛋與派秋褲活動亦曾成功刷遍廣東地産圈。

對此，余英調侃：“經常賣樓先把我自己賣了。”

從學建築、規劃到做房地産的選擇縱然是興趣使然，余英亦坦言，項目決策是很累的一件事，“我的精力主要就花在操盤。”在會議室從早到晚開會讨論産品與營銷方案，是他的工作常态。

“我要做的事是決策，面對各種不同的信息和觀點不斷判斷、排除和選擇，沒有時間給你試錯，只能憑經驗和記憶在短時間内選擇一個最合适的方案。”

如果有颠覆性意見出現，在余英看來是再好不過的事，“能颠覆就說明上一個決策有問題，而大家一致認為颠覆後的更好，就證明已經找到了更完善的方案。”

回顧8年來的地産從業經歷，余英認為保利地産最精彩的一個決策發生在2011年。如今聽來，或許可以稱為一個在黎明前的黑暗中堅持前行的故事。

“最精彩的決策”

2011年，國家出台“新國八條”，繼續加強房地産市場宏觀調控，大力推進保障性住房建設，積極實施住房限購措施，加大土地供應。與之相應的是，房地産市場成交回落，4季度住房價格出現下降，國房景氣指數降至100以下。

在這樣的市場形勢下，保利地産的判斷與同行截然不同。“在各路專家都不看好市場的情況下，在2011年底很多企業停工的情況下，保利地産依然保證開工。”

據余英介紹，彼時保利地産根據市場貨量進行數據分析，得出2012年供應量相對偏緊的結論。“如果2011年底就要停工，那麼2012年下半年就沒貨了。2012年前兩個季度，特别是廣東在第二季度率先回暖時，我們已經在拼命加大開工。”

當市場回暖到來時，選擇逆市加倉的保利地産在2012年憑借充足的貨量吞食市場，“那一年保利地産成為全國第二個突破千億的上市房企，完成了彎道超車。”

高速增長的保利地産，在規模擴張時依然堅持了以一二線城市為主的戰略布局。

“這些年一直堅持一二線戰略。”余英表示，保利地産並不強調去占領三四線城市，且三四線城市項目的立項要求重點考量經營指標。

去年以來，保利地産開始探索海外業務，並在澳洲獲得兩個項目。房企出海潮，在余英看來是企業發展到一定規模後的必由之路。

2014年房地産成交出現下行，未來走勢成為市場争議焦點。站在展望房地産行業前景的角度，余英是個堅定的看多者。在此基礎上，他對房企轉型持有的是中性看法。

“轉型是為了尋找新的增長點，而不是因為轉型就要淘汰過去，保利地産未來的主業依然是房地産。”余英堅定地表示：“我一直看好未來10到15年。”

在余英的微博上，有這麼一段解釋：“紮紮實實做産品做服務，未來15年房地産仍然是大有可為，特别是一線城市及周邊，二線城市中心區，三四線城市資源稀缺的區域，另外還有那些中心城市的城市更新，工業區更新，港口倉儲區更新等等。”

上述觀點，一定程度可以用廣東保利的業績加以佐證。在保利地産規模快速提升時，廣東區域的銷售貢獻功不可沒。2014年，保利地産廣東區域銷售認購金額突破400億元。據保利地産披露，2015年上半年廣東地區已錄得認購金額超300億元。

“這幾年房地産經歷了大起大落，但是不管怎麼樣，廣東保利保持了穩定的增長曲線。一是廣東市場相對容量較大，二是保利地産總部在廣東，拿地也相對多一點。”

與此同時，余英認為保利地産的團隊執行力亦是業績增長的關鍵。在他口中，自己帶領的團隊就是要上賽場的“集訓隊”。

“只有我能踩刹車”

廣東商人常說，“力不到不為财”，沒有不出力就能得來的财富。

“星期六保證不休息，星期天休息不保證”，基本已經成為廣東保利運轉的常态。余英對總經理說的話是，“你的腳下沒有刹車，這個刹車只有我可以踩，所有人只能給我加油門。”

每到9月份，余英就會要求員工開始做年終總結。“這是一個提前總結和籌劃的工作，第二年你就知道該怎麼做了。現在我們已經開始籌劃明年的貨量了。”余英笑稱，自己對待團隊，就像在後面趕人的教練，“誰想慢，我就拿鞭子在後面抽你。”

對團隊執行力高要求的同時，余英本人也堪稱“拼命三郎”。每天夜里2點睡覺，早上7點起床，8點20分準時到辦公室，然後就是時常加班的會議和工作。

搜索余英的微博，“盒飯”也是個高頻詞。于是乎，網友們“工作忙碌還有時間發微博？”的質疑時常會讓余英感到不解，“常常有我根本就不認識的人質疑我上班時間發微博，並因此斷言我工作不努力”，“我不可能天天去晃悠，企業還發展了。”

“那跑步嗎？”“不跑。”“打高爾夫嗎？”“也不打。”余英坦承，自己是個沒什麼愛好的人，個人社交也比較局限于舊時老朋友，“周末大部分時間就開車去看地。”

用着調侃的語氣，余英稱自己是把“有限的生命都浪費在無限的為人民服務當中”，但是這樣一位“工作狂”，同時也與團隊保持着非常融洽的關繫。

富有激情和感染力大約是余英的兩大特點，這也被他稱之為“忽悠”能力。

“給大家洗腦，我提出100億年目標的時候，他們都不相信，當時我也不信。但是我提出來了，大家努力了，半年的時候一看希望就大了，最後那年猛加把勁超過100億，大家都很高興。”

對于去年以來房企高管離職潮，余英的看法頗為豁達，“事業留人、感情留人、待遇留人和文化留人，留不住的放他們離開，哪天如果願意回來，我們一樣接受。”在他眼中，房企關繫並非國與國，“等于是一個球隊和一個球隊，職業球員是可以轉會的。”

保利地産追求的也是簡單的企業文化，沒有復雜的人事關繫，通過調研、考核界定員工的工作能力。

不過，在當前房企發展下，余英也認同人才資源稀缺的挑戰，三四線中小開發商境況艱難很大程度上便與缺少人才相關，“人才都往一線城市走”。

據余英介紹，保利地産北、上、廣、成都四大區域同樣推進人才集約化戰略，通過核心公司在人才、技術上面帶動、支援其他區域分公司。從産品及營銷角度出發，他認為，企業的發展應該重視每一種具有創造性的人才。

以下為觀點地産新媒體對保利地産副總經理兼華中華南董事長余英先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：您期望大家怎麼來定位您？

余英：首先我是一個學者，因為讀過博士，當了8年大學老師，在政府里面幹了10年，在國企8年。以前研究建築，研究城市規劃，在教書的時候也是主要教建築，到了政府部門主要是在規劃局、建委工作。

到了房地産企業，我給自己的定位很簡單，就是一個操盤手。我在房地産領域的價值，就是幫着把項目從一塊地變成一個産品，然後賣得比較貴比較好，這是我的價值，我主要就是把自己定位到這個。

我花的精力就是在項目的操盤，我的榜樣是喬布斯，親自做研發，親自站在台上，穿着牛仔褲去推銷自己的産品，所以在房地産行業我也主要抓産品的研發設計和營銷，這是我工作上花精力最多的地方。

把産品研發、設計做好，中間過程就是建造，那個是傳統行業，到了營銷就要有新的東西，要靠腦子。我覺得任何一個企業應該重視這樣一種人才，能夠通過自己的大腦和創意給這塊地、這個産品增加附加值的人。

同樣一塊地，可能不同的人能做出不同的産品，同樣的産品，不同的人有不同的營銷手段增加附加值。這兩頭就是我說的微笑曲線，一個産品從研發、定位到生産過程，到營銷、服務，這是一條線，能夠增加附加值的是前面和後面，把這兩端拎起來就是一個微笑曲線。

我覺得房地産到今天不管是叫白銀時代也好，叫下半場也好，房地産公司想立于不敗之地，就是要抓兩端。産品要不斷創新，一塊地拿到手以後，做什麼樣的東西，這是要死好多腦細胞的，不是簡簡單單就能決定。

以前房地産形勢好的時候，大家都能賣掉，感覺傻瓜也能做房地産，當然在那個時候，聰明人能賺更多。到了今天，傻瓜做不了房地産了，只有把産品的定位、規劃、設計這些做好，才能找到顧客和潛在的顧客。

有些地方大家不知道做什麼産品，就是沒找到潛在顧客在哪里。很多公司設計在前面，營銷在後面，這種模式我稱之為德繫車，德繫車的特點是由工程師主導，生産出什麼樣的車，營銷就去賣，介紹這車的動力、發動機，内飾什麼的就無所謂了。日繫車就不一樣了，車不咋的細節很多，女孩子一上去肯定喜歡，因為貼心的東西太多了，這是屬于營銷類的，屬于使用過程中增加小附加值。

所以，我的觀點是我們要營造一種德繫車和日繫車結合的産品，我們的營銷和技術都是在一起做事情，前期就介入。

我把營銷兩個字拆開，前期介入叫營，把後期叫銷。一開始設計的時候就把營銷點都埋伏好，不同的時間不斷推出一些營銷點，能夠使這個項目持續地有賣點。

謀全局、謀全篇，在規劃階段把很多東西都留好，然後來實施，月月都有新亮點，讓營銷人手上抓有話題，不斷地吸引眼球。

可能剛開始賣的時候很多人不知道，因為在信息時代很容易被淹沒了，要不斷地引起人們的關注，項目才能持續下去。所以我一直強調營銷前置，在賣樓的時候，要求技術部一定要到現場去觀察産品的銷售，了解客戶需求。

觀點地産新媒體：要求産品必須要建立在需求之上？

余英：房地産産品是這樣的。我在政府的時候，廣州歌劇院、會展中心和博物館是我參與建設的，那是城市的形象，要從專業的角度設計。就像貝聿銘設計的盧浮宮金字塔，還有巴黎的蓬皮杜藝術中心，剛出來的時候也是受争議挨罵的，但不要緊。政府幹的大公建，只要能夠引領專業、引領潮流，它是純專業的，老百姓第一次看煩，第二次就不煩了，第三次喜歡了，以後會告訴孩子這個建築是好建築。但是房地産不一樣，它是銷售型産品，所以一定要貼近客戶。

觀點地産新媒體：您會對設計提出意見嗎？

余英：功能方面的意見我少提，尊重專家。做房地産，還要看銷售還是自持。銷售型物業，要考慮散戶的需要，自持物業就要考慮長期運營的需要，要方便、節能，能耗不能太大，運營成本不能太高，使用要方便。

保利地産做商業，是請專門的商業公司來做。

我自己的定位，就是一個操盤手。房地産第一塊就是做金融，拿完錢買地，我就是從買地開始參與，然後是産品定位和産品設計，再到銷售，這就是操盤手的工作。

作為一個操盤手，能夠通過前期工作的努力來增加附加值，用這個微笑曲線可能比其它操盤手會帶來更多的利潤。

産品定位設計和營銷，這兩項工作占了我大部分的時間。我經常在會議室從早上一直到晚上八九點鐘開會讨論，專門研究這兩件事情。工地反倒去得少了，因為團隊對工地這一塊很熟，已經可以放手了，但産品和營銷兩端我放不了手。

拿來七八個方案，我要做的就是決策，選其中一個，或者在一個方案的基礎上再集中其它幾個的優點。中間過程要抗幹擾，因為有各種不同的信息和觀點，要馬上選擇、判斷，這就要考記憶力的能力，沒有時間給你試錯，只能憑你的記憶把别人失敗的例子中發生過的全部排除掉，選擇一個合适的。

所以操盤手的前期設計不是靠大家坐一塊兒聊方案出來的，而是一個面對多種可能性不斷排除的過程，是非常艱巨的一個事。

這個禮拜的決策下個禮拜可能就會被推翻，對于颠覆性的東西我是最歡迎的，因為能颠覆就說明上一個決策有問題，而大家一致認為颠覆後的更好，就證明已經找到了最好、最佳的方案。

觀點地産新媒體：保利地産的發展中有過哪些重要決策？

余英：保利地産最精彩的一個決策就是2011年，在全中國的各路專家都不看好市場的情況下，在2011年很多企業停工的情況下，保利地産年底的時候沒有下停工令。

2012年前兩個季度，特别是廣東2012年第二個季度率先回暖，在北方還讨論房地産要下跌的時候，我們沒吭聲，拼命加大開工，那年保利地産是全國第二個進千億的上市房企，完成彎道超車。

當時保利地産是根據整個市場的貨量進行數據分析，我們認為2012年的供應量相對來講是有點偏緊的，而且很多在下半年。假設2012年真的像專家說的那麼不好的話，停工也沒必要停那麼早，上半年出來的貨賣不掉下半年可以賣。但如果2011年底就要停工，那麼2012年上半年沒貨，下半年也沒貨。

2012年上半年保利的銷售額非常好，下半年别人開始趕工準備出貨的時候，我們已經賣得很好了，2012年就進入了千億。

那一年廣東保利賣了150億元，過去五年廣東保利從50億到80億、100億、150億到200億，每年業績往上走，而且這幾年房地産經歷了大起大落，但是不管怎麼樣廣東保利都保持了上升的增長曲線。

一是廣東市場相對比較大，二是保利總部在廣東，深耕廣東，拿地也相對多一點，增長速度快一些。而且保利的執行力應該在業内是有名的，畢竟有軍企DNA。

雖然我不是當兵的，但是來到這個企業就融入這個企業，執行力要很強。沒有執行力的話，在這種經濟形勢下，也很難完成任務。

我對總經理說的話就是，你的腳下沒有刹車，這個刹車只有我一個人可以踩，所有人只能給我加油門。

觀點地産新媒體：6月份股市波動被認為對房地産有所影響，如何判斷下半年的形勢？

余英：今年4、5月份時房地産的豪宅産品非常好賣。3月份，廣州保利天悅推出一棟28戶760平方米的豪宅，5000多萬一套，不到3個月賣完。

在今年初的時候，大家可能覺得這個樓不一定好賣，但是我們搶到了4月檔、5月檔，在6月10号之前賣完了。當時确實來的很多客戶都是從股市出來的，他們明确告訴我，在股市賺錢了要買房。6月份股市大跌，馬上就感覺受到影響，但是我們已經賣完了。

我認為股市對下半年有影響，但影響不會很長，相信中央對股市還是會采取一些保護措施，還是能做到慢牛的。

慢牛是好事，對房地産最好，有些人掙錢了就出來買房，是理性的消費。如果是瘋牛他就不出來了，只有個别理性的人、聰明的人才會出來買房，我估計這一段時間是給大家一個心理恢復期。

今年“金九銀十”肯定在，原來說“五一黃金周”不在，我們堅信“五一黃金周”在，實踐證明“五一黃金周”确實在，5月份各個房企的銷售都非常好。

保利地産6月份銷售256.5億元，主要是5月份銷售6月份簽約的，為什麼6月份業績這麼猛？就是抓住了“五一黃金周”。

中期業績也證明保利地産充分抓住了4、5月份的大窗口期，7、8月份本來是個傳統淡季，再加上又是股市的恢復期，我們是盡量賣，我相信9月、10月的窗口會再來。

觀點地産新媒體：怎麼看當前房企讨論的轉型趨勢？保利地産是否會有業務分拆？

余英：我不喜歡非左即右的觀點，就像傳統工業要轉型，也不可能把工廠全給拆了，然後都去做IT。不要因為轉型淘汰過去，我們傳統做得很好的，做到全國頂尖的領軍企業，該做的事都繼續保留。轉型是為了尋找新的增長點，而不是這個企業全做新的業務。

保利地産的主業就是房地産，但是我們也在探讨養老地産、文旅地産還有商業、酒店、物業等，現在保利在北京、上海、廣州等地都有養老地産的試點。保利地産在探讨這些闆塊的未來發展和業務創新，各種可能性都有。

觀點地産新媒體：保利地産會逐漸加大自持物業部分嗎？

余英：中國的銀行貸款利率和稅收政策，使得開發商做自持的難度很大，所以我們自持肯定要控制一部分的比例，輕資産運營還是一大方向，重資産會把自己拖垮的。

保利地産主要是保留一線城市地段和資源特别好的物業，可能賣掉就不會再有的物業，例如廣州珠江新城一線江景的保利中心，其他的還是想辦法賣掉，整體要控制比例。

觀點地産新媒體：保利地産也在澳洲做海外投資，為什麼房企出海都集中在澳洲居多？您覺得海外地産生意好做嗎？

余英：保利地産在歐洲、美洲都在尋找機會，澳大利亞可能是剛好時機上契合。

在我沒去之前，我聽好多人說海外好做，但是我轉了一圈之後發現沒有國内這邊好，因為他們銷售以後，到封頂的時候才能收到錢，所以可能利潤是挺高的，但是以我操盤的經驗來看，我沒覺得像别人說的那麼好。

房企出海，是公司發展到了一定階段，有必要往海外走了。

觀點地産新媒體：保利地産的布局策略還是傾向一二線城市？

余英：我們是以一二線為主，這些年一直堅持一二線。三四線城市看項目，不強調去占領城市，基本上三四線要做的是一線的輻射區。

觀點地産新媒體：是否認為房地産發展未來的大趨勢還是比較樂觀的？

余英：我一直看好未來10到15年，因為很多人還住在早期的房改房里面，這些人一定會出來的，改善需求肯定有。

觀點地産新媒體：您怎麼看去年以來房地産企業中比較明顯的高管流動現象？

余英：我經常講四個留人，事業留人、感情留人、待遇留人，還有文化留人。

保利地産現在攻城略地，布局全國，給了很多人一個事業平台。待遇因為是國資委定的，我們沒辦法，但是保利創造了文化。

保利地産的文化就是非常簡單的工作環境，像西方現代企業一樣，沒有那麼復雜的人際關繫。做好自己的工作，領導經過調研、摸查、節點考核，實實在在了解每一個員工的努力。

我認為每個提拔都很重要，提一個人是希望大家都學他，千萬不能出現提一個人走三個人，那是失敗的，因為不該提的人被提了，該提的人肯定要走掉。

另外，也要講講企業的願景，我帶廣東保利實現100億的時候，我在會上說今年要100億，大家都不相信，當時我也不信，但是我提出來了大家努力了，到半年的時候一看希望大了，然後就猛加勁，那年超過100億大家都很高興。我說你們就是一個奧運團隊，得到了冠軍，這是團隊荣耀。

再就是文化留人，保利地産員工關繫非常融洽，多發揮年輕人的作用。另外保利地産所有員工最大的一點，就是都當“特種兵”，很多公司怕員工什麼都會了，就讓他們各幹各的，培養專才，我們是培養全才。

萬科的一位老總也跟我說過，保利的人挖來真好用。這話我也不生氣，目前來講，保利廣東公司的流失率在行業是最低的，還有流失一些以後回來的，我們也接受。

有些人可能說，叛徒你還要？我說這不是叛徒，我們不是一個國和國，我們等于是一個球隊和一個球隊，職業球員是可以轉會的。