博鰲特稿 張鵬：當代置業藍綠相間 走向深藍 突破深綠

編者按：2015年，中國房地産值得記憶的年份，行業曾經的輝煌及驕傲正在改變，瞬間爆發的新概念、新思維、新元素不斷與這個行業交集。但與此同時，房地産行業傳統的開發、資本模式、商業業态卻正面臨着空前的失控與颠覆。所有人都在說着，要轉型、跨界、突圍，但前方是不是有清晰的方向？

8月11-14日，博鰲房地産論壇将在海南開啟第十五周年大幕，觀點地産新媒體繼續推出“博鰲特稿”繫列報道，對中國房地産行業及上下遊全産業鍊的企業家、專家學者、政府協會人士、行業精英等，進行全方位的接觸與訪問，共同研判與交流“轉變時期的中國房地産”。

觀點地産網 “作為一個發展中的公司，當代置業不能不堅持綠色地産。”近日，當代置業(中國)有限公司總裁張鵬接受觀點新媒體專訪時如是感歎，並反問：“否則面對強大的市場競争對手，要怎麼競争？”

自2000年1月成立以來，當代置業始終堅持打造“綠色+舒适+節能+移動互聯的全生命周期生活家園”。在張鵬看來，公司一直以來的核心競争力就在于取暖制冷的獨特解決之道+空氣質量的獨特解決之道+能耗運行費用降低的獨特解決之道。

截至目前，從萬國城MOMΛ標準化産品線到滿庭春MOMΛ標準化産品線，根據不同氣候與地理特色，當代置業形成了自身獨特的標準化産品線。2013年，當代置業迎來香港資本市場的認可，成功登陸港交所。

據張鵬透露，為了适度的擴大規模，當代對産品結構進行了調整。按照現金流和利潤的兩個維度設計了三類標準化産品線，以實現在不同城市、不同區域的布局和深耕。第一類産品線，即創造現金流也創造利潤的項目。第二類産品線，即創造現金流的項目。第三類産品線，即創造利潤的項目。剛需類的産品比重階段性占得比較大，達到60%到70%。

不過，張鵬也強調，随着公司規模的發展，當代置業還會進一步加大改善型産品，也更專注一二線等重點城市。

“公司的改善型需求毛利一直保持在40%以上，有時候甚至達到46%。”張鵬指出，現在對為綠色、健康買單的溢價，體現在改善型需求住宅，剛需還需要一點時間和市場。

雖然随着消費者對環境的關注，綠色建築的概念逐漸獲得認可，但是在綠色科技和成本之間如何平衡，始終是市場疑慮的地方。

對此，張鵬坦言，綠色建築确實會不同程度的提高建安成本，但是成本是可控的，而且在提高可控成本的同時，當代置業還能實現更高的銷售溢價，能使公司有健康的發展模式。

“經過2015年的標準化研發、設計、采購和施工，當代置業綠色地産的成本已經控制到非常經濟的邊界。大家認為是綠色住宅是貴的、成本是高的，但在具體以項目中，成本是十分可控的。我們也完成了對于綠色建築低成本化的研究，在北京，我們的當代采育滿庭春MOMΛ是北京最便宜的自住型商品房項目，均價不足萬元，但仍然運用了綠色技術。”

以下是觀點地産新媒體對當代置業(中國)有限公司總裁張鵬先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：如何在提倡科技的同時，實現成本和利潤的平衡？

張鵬：作為一個發展中的公司，當代置業不能不堅持綠色地産。當代置業秉承“藍綠相間，走向深藍，突破深綠”的戰略思想。傾注于綠色+舒适+節能+移動互聯的全生命周期生活家園。否則面對強大的市場競争對手，要怎麼競争？實際上，經過2015年的標準化研發、設計、采購和施工，綠色地産的成本這些年已經控制到非常經濟的邊界。大家認為是綠色住宅是貴的、成本是高的，但在具體以項目中，成本是十分可控的。我們也完成了對于綠色建築低成本化的研究，在北京，我們的當代采育滿庭春MOMΛ是北京的自住型商品房項目，均價不足萬元，但仍然運用了綠色技術。

當代置業的成本並沒有很高，在具體以項目中，類似滿庭春MOMΛ標準化産品線這類冬暖夏涼的産品，單價每平方米三四千、五六千，基本就是按照每平方米增加150元成本計算；萬國城MOMΛ標準化産品線這種恒濕恒溫的産品，主要位于北京、太原、上海、蘇州和合肥等城市，成本每平方米增加450元到500元。

公司把産品分成兩類，凡是萬國城MOMΛ標準化産品線這種改善型的産品線，針對的客戶是願意為綠色、健康買單的；另一個則是剛需性的，如仙桃、南昌等地區的項目，這部分産品的溢價比較低，基本跟周邊的樓盤保持一致，要的是走量。

在2013年上市的時候，為了适度的擴大規模，對産品結構進行了調整。按照現金流和利潤的兩個維度設計了三類標準化産品線，以實現在不同城市、不同區域的布局和深耕。第一類産品線，即創造現金流也創造利潤的項目。第二類産品線，即創造現金流的項目。第三類産品線，即創造利潤的項目。其中，剛需類的産品比重占得比較大，達到60%到70%。

當代置業的改善型需求毛利一直保持在40%以上，有時候甚至達到46%。這兩年公司毛利會适度降下來，畢竟之前積累的改善型需求這幾年都釋放出來了，而剛需項目是近兩年才拿到的，現在正進入推貨節奏。

随着當代置業的規模逐漸擴大，改善型産品還是會占更大比重。

觀點地産新媒體：之前您說要學習萬科的精細化管理和費用控制，怎麼理解萬科的費用控制和中海的成本？

張鵬：企業各有各的特點，當代置業的成本現在控制得也不錯。現在當代置業和其他品牌開發商的成本很接近，當代置業的建安成本實現了5級分項，如此精細化地分解使得每一項的成本都非常可控，並且，里面還添加了主動節能技術。

觀點地産新媒體：公司中高層管理者里面很大比例都是屬于80後，這是什麼思路？

張鵬：當代置業将領導層、管理層、執行層分别定位于擁有精準制導繫統的“導彈”、用強大自驅繫統的“火箭推手”、“炮手”。“導彈”目光遠大，全局思維，意志堅定；“火箭推手”有激情、熱情，高效利用資源，推動目標實現；“炮彈”是被培養人，執行力強，指哪打哪，用心工作。

當代置業正在逐步實現領導層以80後為主，管理層以80、85後為主，執行層以85、90後為主的人才體繫計劃。

這種結構模式旨在提高人均效能，也就是領導層和執行層比例都要小，而專業性、能動性、具備項目負責人的潛質，能夠獨自擔當工作一面的人比例要大。“人要強而不是多，希望人要專業、有開放的心态、懂客戶，不斷學習、能承受壓力。

當代置業把人力資源分成了三個部分，一是人力資源價值的創造，就是引進人才；另一個是人力資源價值的評估，這是企業的考核機制；還有一個叫人力資源價值的分配，分配就是置業合夥人，要進行績效考核和激勵分責。把這三個閉環做好以後，就把不同的人放到這三個不同的環節上去。同樣設計了受限制股票單元計劃，它是一種創新的金手铐，就是将股權分為若幹份，等你未來達到一定業績條件的時候，就可以兌現。

觀點地産新媒體：使用這麼多年輕人會不會需要交一些學費？

張鵬：會，但是當代置業願意承擔這種學費。最主要的還是當代有一整套流程和運營，不是靠人去管理，而是合理地利用流程去管理。不會出現戰略性的失敗問題。

從拿地開始、甄選區域做産品定位，到選擇土地投資、做方案策劃，都有很嚴格的流程。此外，公司所有的産品都是標準化的設計，標準化圖紙，集團戰略采購，能有什麼颠覆性的錯誤？除非是一開始拿地拿錯了。

觀點地産新媒體：如果把這些節點和工作的範疇都已經規定得這麼的明晰化、清楚的話，這些年輕人的創新會出現在哪里？

張鵬：做工作的深度不一樣。我認為真正每一個點能做到什麼深度，這是人與人之間的差距，可以挖掘客戶的隐性需求，也可以挖掘客戶的顯性需求。

公司内部還有一個創業機制，誰有新想法，誰就提出來，提出來就把這個任務領走，還有一個四創委員會，也就是“創新、創客、創商、創業”。

另外還有一個評估機制，我們會讓投資人去看這個項目，如果三個投資人覺得好，三個投資人覺得不好，我們就會去嘗試。

觀點地産新媒體：即使萬科做跟投，做合夥人，依然會有中高層管理層流失，您怎麼看這個問題？

張鵬：現階段跟投和合夥人這些制度對于人才管理還是有吸引力的，品牌房企确實過于龐大，但當代這個規模近期内不會出現這些問題，因為還在發展中，大家看到更多的是機遇和增長。

這就跟一個圓一樣，一個小圓和大圓，大圓跟外界接觸得太多了。我們現在是正在成長的一個小圓，建設好的這個内部創業機制和内部跟投機制，已經能夠滿足這些正在成長的年輕人的創業需求。

現在公司培養的這些年輕人，20多歲或30多歲的，都接受了當代的價值觀，接受了公司的創業氛圍，在這兒創業的成本比在别的地方創業成本要低，回報也更大。

當然，等當代發展更加成熟的時候，每個人的價值觀也都經歷了洗禮的時候，也有了自己對各方面的認知，我們歡迎大家離開港灣，駛向大海。

觀點地産新媒體：現在有這麼多所謂的創客平台，對公司會不會造成一些影響？

張鵬：一切的新型事務都可以是我們充足的養分，我們積極去吸收創客平台的運營模式，思考怎麼在這個創客平台上繼續做大。

觀點地産新媒體：當代置業現在有一個社區型綜合體的産品模型，住宅、寫字樓、底商、酒店等各種業态都包含，這些是專門有不同團隊在做？

整體社區綜合體的生态，會所、教育，自然法則、生态，哪些自營、哪些分包出去？

張鵬：公司現在有三個平台，分别是綠色金融資本平台，綠色房地産開發平台和綠色社區及移動互聯運營平台，運營平台就是負責上面說的社區綜合體，所以當代置業是綠色的第一開發商、服務商，後期運營有一個第一資産團隊，里面還有第一物業、第一教育、第一商業和第一會所，凡是跟社區客戶高黏性的服務業态，當代置業就自己來做。

但是社會化分工非常精細，第一教育有自我的細分領域，專注于幼兒成長，這麼多年當代也做了十幾所幼兒園。全都是由第一教育運營管理。

商業招商一定自己做，物業也一定自己做，因為當代是高科技産品，别的物業公司幹不了。會所也一定自己做，因為遊泳池這種東西是高能耗，外包出去都是虧損，但是自己做就賺錢，因為當代對能耗有很好的控制。

也就是說，這個社區綜合體是全生命周期的社區綜合體，從入住開始一直到最後年老，公司自己能做的服務一定自己做，而且一定是盈利的。

當代還還專門籌劃了一個平台來做這些服務，既能把社區服務好，又解決了就業。

觀點地産新媒體：香港很多投資者依認為住宅抗風險能力是比較差的，即使是加上綠色住宅概念，投資者會不會期待公司做一些商業？

張鵬：投資人很清楚，也是希望公司做最擅長的事兒。當然每個投資人的想法也不一樣，有些覺得商業更有溢價，但是當代置業還是堅持以自己的企業戰略為主。

觀點地産新媒體：您曾評價2014年樓市是“奔跑”，現在2015年過了一半了，怎麼總結這半年？

張鵬：今年上半年，當代置業确實看到了形勢在發生着變化，尤其是一線城市，但是有幾件事還是繞不開。

首先是越來越高的成本，無論是人工成本、拿地成本還是建安成本。

其次，一定要選好的城市，還是在一二線為主。第三個趨勢就是國進民退，做地産的越來越集中。

另外，企業産品的分化也是大的發展趨勢，以後就像歐美國家一樣，做别墅就做别墅，做高層就做高層，可以聯合，但一定符合公司的戰略。

企業把細分領域做好，已經有市場機遇了，當代置業就明确做綠色住宅，深度做的更深。我認為房地産行業還是有5到10年的發展，現在所有開發商都在開始考慮復合型發展了。

觀點地産新媒體：當代置業現在用得上轉型兩個字嗎？

張鵬：我們叫做轉型不轉場，在以綠色建築、綠色住區為核心競争力的同時，復合型同心發展。所以，叫轉型也好，不叫轉型也好，我們的核心業務不變。

觀點地産新媒體：現在很多都在講創客，您的創客概念和今年上半年大家讨論的概念應該還有不同？

張鵬：創客本質上都是一樣的。都是去适應客戶、引導客戶和創造客戶。當代的創客模式，就是房地産全流程的衆籌，把客戶先抓到再拿地、融資以及規劃。一切以客戶利益出來，讓客戶自己主動參與到房地産開發過程中來。

觀點地産新媒體：今年上半年另外一個熱詞就是互聯網+，您怎麼看這個趨勢？

張鵬：這個趨勢是短期内不會改變的，當代置業也積極去擁抱互聯網+，在我們内部，我們将其互聯網孵化平台比作“葫蘆娃”，一根藤上7朵花。無憂我房已經完成A輪融資，籌得500萬美元資金，作為全國最大的全流程房地産衆籌平台。愛助家作為社區雲服務平台，看孩子作為國内領先的幼兒成長服務APP，第一設施作為全國最領先的綠色智能化能源管理服務商，第一人居作為行業内節能技術深度服務平台，健康+作為國内社區健康管理平台。北美當家作為海外一站式生活平台。

我們也提供充分的孵化環境。

第一步：當代置業提供2個創業環境。硬環境：場地，啟動資金，财務注冊等。軟環境：優先鼓勵内部創業，簡單高效，無太多層級關繫。

第二步：四創委員會認同商業模式，啟動項目，京東衆籌+當代領投，獲取天使輪資金。

第三步：地産闆塊項目優先提供創業平台使用或合作，進行模式檢驗，修正。

第四步：對外融資，A輪B輪…加快發展速度。

第五步：上市，最終形成企業生态圈。

觀點地産新媒體：今年内上半年，很多房地産企業開始打智能家居的概念，您怎麼看？

張鵬：再有兩年，如果房子沒有智能家居就相當于毛坯房，相當于沒賣房。當然，對行業來說這是個好事兒，其實，當代置業一年前就已經和樂視合作了。

當代置業有創業和創新的基因，但是土地不夠大，規模不夠大，所以現在公司就是鉚下一條心，把每一個跟移動互聯相關的專業産品都做深、做透。

在智能家居方面，我們認為第4次工業革命、第5次技術革命很可能就體現在綠色能源技術上。

當代早就有綠色能源管控繫統，現在所有當代400萬平方米住宅的能源繫統都是被監控的。當代置業也計劃建設一個800多平米的管理中心，把各個社區的關鍵監控等數據，比如大門、電梯的資料，集中到這里；各個社區的關鍵數據，比如能耗，也集中到中心；居民的實時訴求，也集中到中心，通過分類處理反饋下去。

基于移動互聯網的智能家居繫統和樓宇自控繫統，專業工程師将能全面地收集整理和分析這些運行數據，制定出合理的運行策略，向客戶推送這些策略，用戶也可以非常直觀和便利的通過智能手機和豐富的應用程序去控制這些設備，達到高效節能的目的，大幅降低運行費用。

觀點地産新媒體：智能家居方面的技術很容易被大家仿造或學習，這該怎麼辦？

張鵬：第一，當代置業研發了這麼多年，真正落地的項目，今年實現。所以我認為這個行業，産業合夥沒有問題，但是真正能夠實現到産品上的獨創性，還需要相當長的時間。據我了解，現在市場上真的投入研發很少。

第二，每一家物業的入口是不一樣的，所以也不用擔心仿造，我們所用的技術，别的社區不一定能用上。而且，不是每個開發商都願意把物業管理移交出去。

這就是最大的問題。品牌房企都不會把自己的社區運營交出去。至少，當代的物業，除非是我們經營不下去了，才會轉手出去，否則就會自己正常做下去。

所以，每個人都有每個人的入口，我們並不愁市場，所有研發的這些智能家居都将會成為當代産品的標配。