鄭州行 | 胡葆森：供給側轉型思路下的建業實踐

胡葆森：怎樣尋找新的藍海？十五年前建業确定不再出河南的時候，這個藍海就已經裝在我的心里面了。

2000年前後，當時李克強總理在河南主政提出中原城市群規劃和發展思路的時候，我就下定了決心。

今天已經看到了趨勢，但還沒有看到現實，相信五年以後，随着“米字型”高鐵在“十三五”期間相繼開通，中國第一個米字型高鐵的樞紐就在鄭州。

所以，這一切不是今天才有的迹象，是十五年前就有的，五年前就看得清楚，今天看得更加清楚而已，只不過有些人相信，有些人不相信。有些人一直看好中國，但是有些人一直在唱空中國，觀點不盡相同，所以才有了不同的選擇。

如果說建業選擇了河南，不離開河南，是有一些我個人的鄉土情結、河南情懷的話，那麼作為一個上市公司的決策者，更多的還是要對股東、對股民負責，就是讓企業保持15%到20%的增長速度這樣一種決心、一種信心。光憑一個樸素的情懷，不應該做企業，應該去做慈善家。

因為供給側改革，企業發展的大背景還是政策導向，政策決定了大勢，企業沒有能力影響大勢，最起碼要順勢而為。

關于去庫存化，問題的成因非常簡單。過去十幾年間，所有的縣級城市土地供應都沒有按照最基本的常識、供求關繫來制定供地節奏，幾乎所有城市的土地供應都超出了需求，這樣一個态勢就導致了當宏觀經濟出現了速度慢下來的時候，當銀行銀根收緊的時候，供求矛盾會爆發的。

去年開始面臨去庫存化的局面，也給我們提供了一個商機，就是怎麼樣利用建業品牌的美譽度把品牌的商業價值挖掘出來。這個商業價值的背後，就是房子還沒有動工，或者只建了兩層的時候大家都可以把現金都交給你。

利用這樣的信仰，我提出三個輸出：品牌輸出、管理輸出、資本輸出。資本輸出是一個可選擇項，比如說漯河最近簽了一個輕資産項目，對方說，胡總你不要拿錢，只需要你的品牌和管理。

還有兩個輸出，第一個是合作方需要的，别人要跟你合作，就是為了品牌；第二個是我堅持的，就必須是我操盤。因為凡是只要挂上建業兩個字，我就要向客戶确保房産質量和交付之後的服務水平。

我最近講的是品牌、服務和産品的關繫，品牌實際上是一個結果，産品和服務是品牌的支撐點。任何關注産品和服務的企業，最後品牌一定會有一個很好的成果。

當把産品和服務作為工作的着力點，品牌就差不到哪里去，所以我們今年用輕資産模式拿到30個項目。這30個項目會達到兩三百萬平方米，也就是用輕資産模式增加兩三百萬的土地儲備，要高于用重資産模式拿地的速度。

到明年年底，我的計劃是要簽五十到六十個項目，和現在的重資産項目數量基本持平。

在座的行家都知道，輕資産回報率是非常高的，重資産是有一個平衡值的，現在用輕資産達成轉型，輕重資産結合是建業今後轉型發展的模式。

更重要的是，和建業合作的開發商因為建業品牌的輸出，銀行不再擔心貸款成為不良貸款，開發商也不會形成不良貸款，已經交了定金的樓盤也不擔心樓盤出問題，更重要的是客戶可以享受到建業品質的房子和服務，最後達到多赢的局面，就是政府高興、銀行高興、客戶高興和合作方高興，當然我自己也很高興，我背後的投資人也很高興。

針對去庫存化這樣一個大的背景，我認為房地産業的去庫存化在河南大概需要五年時間，就是消化掉所有縣級和地級城市超量的庫存估計平均要在五年左右，快的可能三四年，慢的城市要五年。今後的五年，大家都是輕資産加重資産的模式走經營轉型之路。

第二個關于供給側改革。2004年的“831大限”對于在香港讀過十年經濟領域的我來說比較敏感，我說“831大限”預示着接下來整個土地市場開始洗牌，在一線城市沒有十個億、八個億拿不到土地了，這些開發商就會向二線城市轉移，如果他們聰明的話，會向二線城市轉移。

二線城市市場格局也開始變化，二線城市的二流地産商會向三線城市轉移，這種梯次轉移會成為洗牌過程中的一種現象。

這種洗牌的過程大概需要八到十年，過去這十年也印證了我當時對這個節奏的預測，而這個洗牌實際上現在也基本結束了。

另一方面看，前二十大地産商或者說去年統計的前一百大地産商，從十幾年前占有市場份額的25%，到現在已經達到了超過40%。

這種局面、這種趨勢是在發達國家已經走過的路，不是我們研究的結果。大家都知道，現在香港五大地産商控制了75%，前十大的地産商控制了85%，因為資本密集型最終是以資本為推手，導致了各種要素的集約，這是一個趨勢。

我當時預測的是每個城市前十大地産商有一半以上都不是本土地産商，大家可以看到現在鄭州有三分之二是外地的。

我重復十年前的觀點，就是想向說明，我十年前看到了洗牌的趨勢和這種結果後做了什麼。

當前到河南的十大地産商都是上千億規模的，建業才二百億，怎麼和這些人競争？品牌優勢沒有了，人才優勢沒有了，資本優勢沒有了，最大的優勢就是客戶資源優勢。

萬科在全國可能有上百萬的客戶，但是在河南恐怕只有一萬、兩萬五的客戶。那麼我呢？我的規模就是到今年年底有十五萬。

萬科已經進入上百個城市，恒大也進入了一百多個城市，河南只是這些企業的百分之一而已，不會把所有的資源集中在河南，跟你老胡争個上下。

相對來講，建業資源都集中在一個地方，就是拿一個區域的戰略和其他企業幾十分之一的戰略相抗衡，我覺得還是基本上可以持續抗衡下去的。

更重要的是，從十年前開始根據客戶資源優勢思考做什麼？就是把服務體繫産業鍊拉長，于是我在09年開始決定做酒店，第一個酒店建在上街，第二個南陽，第三個是漯河，第四個是鄭州，第五個是開封。

這些酒店加二十年前開始的教育産業，比如說96年建的雙語幼兒園，現在據說在校人數已經在全國名列前茅了。不是說掙多少錢，而是要做什麼，要告訴客戶，你對這個區域所擔負的責任。

假如足球還不能證明，那還需要更長的時間在這塊土地上做，讓老百姓生活的更加幸福，讓你的客戶成為一個更幸福的群體，更有尊嚴群體的事情。

五年前建業開始做商業地産，三年前開始做綠色基地，在許昌鄢陵有五千畝的綠色基地，為客戶種花籃子、菜籃子、果籃子。然後，我們最近又成立了新生活闆塊，要讓十幾萬戶業主在省内旅行，讓他們的業余生活、假期生活更加幸福。包括剛啟動要在河南建設一百個美麗鄉村的計劃，都是圍繞着客戶的生活來延伸服務鍊。

二十年前是破房換新房，然後是小房換大房，最後大房換好房；住房之後，去年我又提出了搭建社區的新型鄰里關繫。所謂新型，就是回歸到四十年前。

我們這一代人，老人在出差的時候會把孩子們托付給鄰居，那時候鄰居天天住在一起，比親戚還親，但是四十年今後的今天，我們對樓上樓下住的是誰不知道，可能更有甚者，對門住了兩年，也不知道人家是什麼職業，叫什麼，背離了東方文化的根。

所以我說東方文化缺失，至少是要找回我們失去的東方文化里最核心的、最有價值的東西，就是搭建新的鄰里關繫，讓住在這個社區的人們都變成朋友，甚至變成了合作者等等。

我在去年11月28日請客戶吃了一頓飯，就講了鄰里關繫，我說你今天花了五百萬買一套房子，我的責任是要把這套房子蓋好的同時，要給你想要的鄰居。

這種新型的鄰里關繫，就是建業轉型的方向，圍繞着讓建業客戶更幸福去延伸産業鍊。

做企業還是要回歸到基本面，什麼是企業的基本面？用世界上最流行的就是用麥肯錫的NX框架，最核心的東西還是價值觀。

很多外來地産商從建業挖了不少人，我告訴我們的人，我說我們除了要改進機制、制度之外，真正要走的人，早晚是要走的。别人能給高一些工資，我們也争取提高我們的工資，但是能用高工資挖走的人，不是最終的同謀者，最終和你同謀的人有共同夢想的人，是讓河南人民住上好房子的，真正堅持從省做到市，從市到做縣，從縣做到鎮，從鎮做到村這樣夢想的人。

我們不擔心同行從河南挖人，因為我們河南有的是人。别人說建業是河南地産的黃埔軍校，因為這個問題也是我從另外一個層面給河南地産業做的貢獻。

關注企業的基本面，就是核心價值觀要守住，戰略、方向不能動搖，改善組織結構，改善工作效率，提升技術創新能力，提升團隊凝聚力，最終還要回到所有投資者對企業的基本要求，就是持續盈利、穩定增長。

中國地産界50後中，我算是殘余的勝果之一，例如任志強基本上都已經遠離一線了，能夠在一線還像我這樣的沒有幾個了。有時候想想确實有一種很奇怪的感覺，但是想到自己要做的事情還有很多，沒有做好的事情也還有很多，所以有時候也經常樂此不疲。