博鰲特稿 | 青年遠洋理想 李明說23歲是大學剛畢業的年紀

編者按：2016年，又是一年博鰲之夏，這是一個新供給改革的年代。雖然房地産仍然是支撐中國經濟穩定發展的重要力量，但改變已經在進行，唯有直面並順應時代潮流，才能更好地生存、發展。

這個夏天，一直以前瞻思想引導中國房地産脈絡跳動的博鰲房地産論壇，因應形勢推陳出新，堅持為行業的變革找尋全新思路，奠定思想高度及方向。

總結過往、沉澱歷史。觀點地産新媒體繼續推出“2016博鰲特稿”繫列報道，遍訪中國房地産及上下遊全産業鍊的企業領導人、職業經理人、經濟學者、金融專家、政府協會人士等行業精英。

觀點地産網 李明說，“23歲是大學剛畢業的年紀”，“身處在這樣的變革時代當中，我覺得23歲的遠洋才真正開始發力”。

6月16日，遠洋集團的品牌煥新發布會上，主席李明做了近一個小時的主題演講。不同于其他開發商同行，遠洋發布會上準備的宣傳片，沒有恢宏的命題和遠大的前程，反倒是将鏡頭對準了新的組織結構下的遠洋員工。一張張鮮活面孔和生動真實故事，這種企業話術本身就是最好的宣傳。

觀點地産新媒體現場了解到，遠洋集團對公司新的品牌定位、視覺形象、品牌架構等進行了全面更新和升級。

品牌架構方面，煥新前，集團下屬業務共用“遠洋地産”品牌，煥新後從“遠洋地産”品牌一統天下的二級品牌架構，改變為以母品牌“遠洋”為核心，集團、業務與産品三級品牌架構，集團品牌發展為“遠洋集團”和業務品牌“遠洋地産”、“遠洋商業”、“遠洋服務”、“遠洋資本”和“遠洋營造”的品牌組合群。

李明或許沒有想到的是，當活動結束後，蜂擁而上的媒體向其抛出如此之多的問題。大家關心業務多元化是否會分散管理層的精力和集團有限的資源，遠洋的地産主業會否因此受到影響。

或許，這樣的擔憂並非杞人憂天，畢竟遠洋集團去年銷售額曾經錯失目標，在今年上半年多數開發商銷售額都至少以30%的速度增長時，難免會讓關心的人焦慮。

現在，青年遠洋此時似乎正站在一個試衣鏡前，正在嘗試新的未來。

李明透露，遠洋在2014年制定第四期發展戰略後，在過去一年里做了三方面的調整。一方面是業務布局主攻一二線，全面調整三四線，這個調整在2015年上半年全部結束；二是業務結構的調整，除了傳統的住宅開發以外，加大了對物業投資、房地産金融和客戶服務業；第三是對資産和債務結構進行調整，着眼于長遠的經營，将債務結構成本降低，期限加長，融資手段增多，這些調整在今年一季度已經調整完畢。

觀點地産新媒體了解到，在此前四元架構的基礎上，遠洋集團當天衍生了五大業務線，包括“遠洋地産”、“遠洋商業”、“遠洋服務”、“遠洋資本”和“遠洋營造”。

其中，商業即為不動産投資，服務包括物業、養老等新業務，資本則是指地産金融，營造則是地産下遊的設計院、園林公司、建築公司等。

李明稱，這個行業真正缺的不是投資，而是工匠精神。傳統開發能力過剩，不是沒有需求，而是供給不行。因此其提出，真正滿足客戶的需求，營造第一步是一體化，讓設計成本和工程建造首先要一體化，讓産品更精致、更有競争力，同時也花費更低的成本。

不動産投資也是市場頗為關注的問題。李明透露，只要不賣的持有型業務都包含在不動産投資範疇内。“我們跟主要股東中國人壽已經有合作了，跟其他的股權投資方和合作方的合作方式，股權投資也有，代建也有，輕資産也有，跟中小企業聯合，反過來做重資産聯合經營的也有，形式多樣。”

李明還表示，未來遠洋做房地産開發将運用多重形式，資本運營雙輪驅動。後續公司銷售規模會以每年百億增長，其中将有相當一部分來自“遠洋資本”，即房地産金融。

其實投資華融也屬于遠洋資本的業務。“當一個擁有千億以上人民币資産、幾百億淨資産、優勢一個投資評級機構的，這時候不做投資不正常。投資華融、養老、海外技術等都可以。”

而在商業不動産方面，背靠險資的遠洋地産成為了資源的寵兒。既6月初宣布與平安不動産合作開發北京麗澤商務區的平安金融中心後，李明稱公司與兩大股東中國人壽、安邦合作的寫字樓日後也會相繼啟動。

對于“今年上半年最多的時間是花在哪一塊業務上”時，李明笑稱，“除了開發業務，其它的我都花了時間，就是開發業務上我沒有花什麼時間。”而在談及下半年時，李明表示，因需要兼顧業績，所以從7月份開始就得抓開發業務了。

以下為遠洋品牌煥新發布會媒體問答環節采訪實錄：

媒體提問：遠洋第四步戰略實施也有一年時間看，執行情況目前進展到什麼程度了？

李明：遠洋自2014年制定了第四期發展戰略以後，在過去的一年半時間，遠洋首先做的是調整，主要做了三方面的工作。

第一個是對業務布局的調整。主要布局在一二線城市，對三四線城市做了全部的調整，這個調整在2015年上半年已經全部結束。

第二個是對業務結構的調整，除了傳統的住宅開發以外，遠洋加大了對物業、房地産金融和客戶服務業的投資。經過一年下來的業務調整，應該說信心更足了，各項新業務增長速度非常快。

第三個是對資産和債務結構的調整，因為着眼于長遠的經營，遠洋債務結構成本降低了，期限加長了，融資手段增多了，這些調整在今年一季度也算調整完畢了。

其次，遠洋做了文化和内部組織的轉變。

應該說這個轉變是所有改變當中最難的，現在遠洋越來越多的人認識到進行四期戰略的改變是需要的，越來越多的同事投身到通過改變自己來推動整個集團改變的洪流和進程中去，應當說還是挺好的。

現在我們也堅定了四期戰略的正确性。2014年還不像今天，當時市場環境還很低靡，對行業的認識也不像今天那麼有共識。四期戰略執行到今天，回過頭來看，應該說遠洋大部分的決策是正确的。

媒體提問：剛剛提到遠洋有五條業務線：地産、商業、服務、資本和營造。能否具體介紹一下資本和營造這兩方面？另外關于不動産方面，剛剛發布會提到遠洋之前跟平安有合作，後續跟人壽和安邦也會有合作，能否詳細介紹一下合作的情況，是代建還是股權合作？

李明：首先說不動産，不動産有很多名字，講商業寫字樓是一個意思，講持有性物業經營是一個意思，講不動産也都是一個意思，就是說只經營不賣。

遠洋現在跟主要股東中國人壽已經有合作，跟其它主要的合作方和投資者的合作中，也有股權投資的，也有代建的，也有輕資産運營的。跟中小業主反過來，也有做重資産聯合經營形式的。

關于遠洋營造，可能大家聽起來會覺得就是那些下遊産業鍊，自己建設計院，自己建建設公司、機電公司、園林公司等等，都是别人玩剩下的，你們怎麼還在弄？

其實遠洋四期戰略經過研究，看到中國這個行業未來真正缺的不是投資，缺的也不是需求，不是中國經濟發展，也不是人口，毫無疑問這些都沒有問題。人口下降了，可以放開二胎，中國經濟有增長不好的，也有增長好的。中國缺的是工匠精神，缺的是自己的專業技能。國家現在過剩的不是簡簡單單的庫存過剩，而是開發能力的過剩，或者說傳統開發能力的過剩。

遠洋今天這個發布會，大家感覺還可以吧？如果請你們到一個傳統酒店去，估計你們去了可能也就是給個面子，可能還有人不去。如果第二次告訴你比今天特别，你得求着我說要來，這就是供給側改革，不是沒有需求，而是供給不行。原來傳統的手機都扔了，大家都用上了智能手機。

回到我們的行業來說，應當把我們的營造做革命性的改革、革命性的轉變，轉變到真正滿足客戶的需求上去。

所以這個營造要做的事情是這樣的，營造推動的第一步的方向是一體化。什麼叫一體化呢？就是我們的設計、成本和工程建造首先要一體化，使得打造出的産品能夠更精致，更滿足客戶的需求，對客戶需求的反應更快，成本更低，更有競争力，這是我們第一步要做的。

我們這一屋子的人坐這麼近，大家覺得挺好、挺親切，如果是一個公司的人，這一間房子夠辦公嗎？大家希望回到那個小房間里待着嗎？肯定不希望。大家就希望這樣說話，我自己偷偷摸摸幹點壞事也不好意思，我不幹事也不好意思，實際上是激勵大家共同創造，去努力，這些都是客戶的一些新的變化，但是我們的産品營造是不是滿足、迎合、引領了這些變化？這是我們需要研究和實踐的。所以我們講的産品營造實際上更多的還不是傳統意義上的下遊産業。

媒體提問：今天的主題是健康生活，您提到健康建築，Well的成本是不是比普通的要高一些？如果是高一些的話，遠洋用這麼大的力度來推這樣的健康建築，會通過什麼樣的方式來抵消增加的成本？

李明：成本毫無疑問會增加，因為有投入。怎麼去克服它？無非就三個方法。

第一個方法是在現階段減少無效投入。比起健康來說，其它的可以減少的投入。

第二個是提高産品的價值。你手里拿的那個iphone能買10部普通的手機，那你為什麼願意這樣呢？所以我們要提升産品的價值。

第三個是短期利益和長期利益的認識。如果遠洋能夠作為先行者，付出一些短期的東西，我是不把它當成本看的，我把它當投資看。做這麼一個健康的、永遠不會錯的投資，有這個機會已經很難得了。要是你知道谷歌、facebook現在的發展，在前幾年讓你傾家蕩産你也會投。

我現在比你們年齡大，你們現在只想到50歲、60歲的事情，我現在想着100歲，這是有可能的。過去可能退休之後十幾年人基本就沒了，現在退休之後還有四五十年可活，萬一醫學更進步，大家能活到120歲，大家基本上沒有思想準備，那後面60年我們怎麼過？所以從這個角度來看，我們今天關注這樣的事情，這個投入不算什麼。

媒體提問：遠洋推行的Well標準，它和中國的綠建和美國的LEED認證有什麼本質不同？遠洋對于推行Well建築後的業績增長有什麼預判？Well建築以後會不會影響到遠洋拿地的布局，比如說地塊條件之類的？您剛才在演講的時候提到推動Well標準中國本土化，有沒有具體的時間點？

李明：你問的問題比較專業，這是跟認證本身有關繫的。世界上有很多標準，標準是一種工具，是一種方法，是一種推行工作的工具，有強制性的標準，也有推薦性的，也有最佳要求的。國家有很多強制性標準，中國的現狀是標準做得很高。中國的水有標準嗎？有標準，水的質量就一定好嗎？關鍵是看怎麼推動它。

遠洋也在做很多具體的工作，這里頭确實一時半會兒說不完。應該說中國的絕大部分標準細項都是吻合的，還有全覆蓋的，還有相反的，因為大家的認識不一樣，這方面遠洋已經做了大量的工作。

遠洋本身投了達拉斯（音）公司，我們跟它一起要做一個Well的中國版，不這樣做是不行的，我們認證采用一個標準，是以數字化還是以措施化？比如說我們要防PM2.5，LEED標準是室内15，可能美國的外部環境就是80，它用一層窗、一道過濾、密封，用一道措施就解決了80%的問題。北京室外的PM2.5是200，我裝了兩道窗，結果只解決了70%，室内PM2.5還有60，那到底是60達標，還是裝兩道窗達標？也許PM2.5到50就對人體無害了，我們幹嗎非得追求零呢？

我舉這個例子說明它還有很多復雜的問題，所以也需要一個中國的夥伴來認真解決這個問題，這是標準的事。

標準有很多，LEED標準可能有50%的認定的項目和我們是一致的。世界上現在通用的跟建築有關的標準大概有十幾個，LEED是美國綠色協會的標準，還有英國的標準，中國也有綠色建築標準，這些標準關注的内容大多數是一致的，只不過它采用的標準的數值、體繫不一樣。

遠洋為什麼要做一個實驗室？包括我在跟美國人聊天我也說，即便你現在的這個標準，也是引用各行各業的標準，合理嗎？不一定合理，得通過實驗來驗證。我就得一樣一樣通過實驗室來把你的項目驗證确實它跟人體健康有直接的關繫。

我們現在這個實驗室正在選址，我當時跟他們講，要解決幾個問題：誰建？在哪兒建？怎麼建？建完了做什麼？其中“做什麼”就是要解決落地標準的驗證。“怎麼建”我也跟他們達成一致了，我們要原原本本的搬一個實驗室進來，因為檢測技術對中國來說是一個極落後的行業，甚至還有國外對國内禁止的檢測技術。我們引進這個，對國家也會有一些貢獻。

即便建一個原模原樣搬過來的實驗室，也是一個巨大的投資，它涉及到很多東西，因為它很多東西都是專門設計的，它是要用大數據的思路來做，這東西也不是那麼容易的。這時候你再重新設計雲計算的體繫，包括采集的方法、實驗的邏輯等等，最後就真的束之高閣了。

媒體提問：推行Well建築標準，遠洋内部有沒有對業績增長的預判或者是目標？或者能影響公司今後的拿地嗎？

李明：這個我覺得沒有什麼關繫。我們並不是所有的項目都要做，我們5年要做250萬平米，但是遠洋一年可不止這個量，所以我們並不是每個項目都做的。

你說對這些影響考慮沒考慮，我坦率地告訴你，我沒算過這個帳。我現在更多算的帳，說點高大上的話，你們在北京看到的任何一間房子，這房子如果過了5年以後，你們誰會關心當時蓋這房子的人是掙錢還是賠錢？沒有一個人會關心，可能連我們自己都不關心。

我們關心的是什麼？這房子今天看是不是過時了？是不是好用？是不是升值了？是不是出租得挺好？關心的是這些問題。我現在做這個東西，我在朝這個方向。

媒體提問：遠洋去年開始發生了一些變化，有沒有跟中國人壽和安邦進行溝通？這些主要股東對遠洋的期望是什麼樣的？另外一點，遠洋作為華融最大的基石投資者，在這方面是怎麼考慮的？在一級市場的股權投資是怎麼考慮的？

李明：目前大股東也好，其他的小股東也好，這些投資者為什麼來投遠洋？我想無非就是要投兩個東西。

一個是投遠洋的價值，所以我們的主題叫“價值實現”。你沒有價值誰投你？投資者肯定不是投我的品牌，人壽、安邦哪個品牌不比遠洋大？它也不是投物業，投資産，資産都是評估過的，人家直接買就行了。

它投什麼呢？投你的企業的價值，投你的無形的人的價值、無形的業務的價值。這種價值作為我們經營管理層來講，其實更多的要考慮怎麼能夠實現價值，所以我們當然需要可靠的夥伴。我老跟投資者講可靠的夥伴是不行的，我還要講我的價值。

遠洋這次搞品牌發布會，他們（人壽和安邦）也說股東單位是不是要來露露面？我就說不用，股東要的不是你的發布會，要的是你的價值。我們不應當關心誰買了我們的股票，誰成了我們的投資者，我們應當關心誰賣了我們的股票。

有一個公益廣告講，沒有買賣就沒有殺戮，沒有賣就沒有買，如果我們所有的股東都很滿意我們，我們就沒事。當然股東對我們也很支持，我們四期戰略前年就完成了，去年就開始了，我們的股東會今年年初就定下來了。但是遠洋是一個力求嚴謹的公司，我們要完成香港登記處的注冊，要完成内部股東的年度投票程序等等，我們正式更名也不是想起來了就把這個名字改了。

關于華融的問題，這不就是我們遠洋資本幹的事嗎？因為遠洋在地産業是個小公司，這個小是什麼小呢？是因為我們的銷售額不大，當然我們需要奮發圖強。但是遠洋資産不小。

其實中國的企業，我在台上吹牛說，我來的時候這個公司1個億，現在2000億，好像我挺有本事的，實際上大多數地産公司發展都很快，都有這個發展速度，這間接地說明了一個問題，就是中國經過20年高速的房地産業的發展，今天存活的企業資本實力都有了本質性的提高和有了兩個數量級的提升。

像遠洋的淨資産規模将近500億，在全球也找不到幾家這樣規模的公司，當一個擁有千億以上人民币資産，有幾百億的淨資産，又是一個投資級評級的公司，這時候它不搞投資的不正常的。房地産上用不了這麼多錢，特别是住宅房地産是以預售制度為主要特征的業務模式，理論上它是不需要這麼高的淨資産的。企業成長以後，以投資作為主要的經營手段，或者作為重要的投資手段，包括以投資為紐帶，作為一種管理手段，這是一個普遍規律，這是一個科學的規律。所以為什麼遠洋現在底下有這麼多的平台，投資華融也是我們戰略的考慮。

媒體提問：在當前的市場環境下，遠洋的管理團隊和投資者交流的時候，他們最關心的是哪項财務指標？

李明：不同的投資者關心的指標不一樣，這跟他的投資取向是有關繫的。如果是長期投資，他關心的可能是淨利潤、可分配利潤，如果是短期投資者，他關心的是你的銷售增長速度，因為他要考慮股價。

媒體提問：遠洋今年下半年最重要的工作是什麼？因為現在市場已經發生了變化，遠洋的品牌也更新了，所以公司下半年最重要的工作是什麼？

李明：遠洋下半年最重要的工作有兩項。

第一項是要徹底完成調整。剛才提到我們已經做了一些調整，這些調整需要兩年的時間。你說有哪個企業不需要調整？遠洋把品牌換新，戰略調整就重新開始，那是吹牛，好歹遠洋也23歲了，要交新女朋友，把原來的女朋友總得安置好，這是必須的。所以下一步要徹底完成調整，無論是我們什麼樣的業務。

第二項就是把明年、後年那些影響到遠洋戰略指標的工作抓住。明年要增加銷售額，今年就把售樓處都建好了；後年要增加銷售額，今年地已經買了。實際上要把這些影響未來戰略指標的節點性的工作做好。

核心就是這兩個，這是公司内部的事。

媒體提問：公司的品牌調整之後分了五大架構，地産在這個全新的架構當中，對未來的業績貢獻有多少？内部有沒有一個考量？去年您提到過，未來地産是以一線和二線為主，但現在的市場，一線、二線房價在漲，地價也在漲，土地越來越貴，遠洋的土地儲備和未來拿地這一塊有沒有什麼考量？

李明：關于開發在一二線這一點，不是大多數在一二線，遠洋是絕對在一二線。遠洋這個調整已經完成，只是現在不經常講這個話，因為遠洋在三四線還有一些退出的正在收尾。遠洋戰略制定清楚以後，第一件事就是全部撤出，遠洋不是主要在一二線，而是全部在一二線。而且我們還要選擇人口增長、資金活躍的地區，我們是有一些標準的。

遠洋做了改革，内部的組織和文化也要改。我們經常講的一句話是：我們要賽馬，不要相馬。誰能發展快，誰就發展快。如果大家都一樣快，那就看兜里有多少錢，按照戰略的目標來分一分，有米喂下蛋雞，哪個雞下蛋，你就把你的資源給他。

開發是遠洋的核心，是我們所有業務的實業基礎，所以我們首先确定它這個馬列主義的地位。我們講全地産視角，所有的其它業務都要以開發為基礎。如果說不是以開發為基礎，以互聯網為基礎，以媒體為基礎，那就徹底沒譜了。

從我們選顔色也可以看到，我們把過去遠洋集團的遠洋地産這個標給到我們的開發，我們是從這兒來的。我們說我們是從海洋來的，開發是藍色，人是紅色，黃金就是金色，所以就這三個基本色，那都是編的。我們考慮下來，可能還有很多顔色，藍色跟紅色出來就是橙色，紅色跟黃色兩種出來就是綠色，還有很多其它顔色，並不是說我們就這5種顔色。

過去我們講四顔，怎麼變五顔了呢？可能還有六顔，這個都不重要，關鍵是我們要用這種改變的方式讓更多人努力去做，相馬還是誰官大、誰有權力、誰有資本，誰說了算。而賽馬是那個馬本身跑得快誰說了算？這是文化改變，最難的是這個東西。

媒體提問：今年上半年您最多的時間是花在哪一塊業務上？今年下半年也會這樣嗎？

李明：除了開發業務，其它的我都花了時間，就是開發業務上我沒有花什麼時間。下半年還得兼顧今年的業績，所以從7月份開始我就得抓開發業務了。

媒體提問：今年遠洋養老服務進行了一個非常快速的擴張，包括調研了很多新的城市，在北京也會有3個在建的項目，養老選在今年做這麼一個快速擴張的原因是什麼？有一些消息說，可能和我們的保險的大股東帶來的壓力有關，他對我們今年的養老業務的擴張和落實，以及一些整體業績提出了要求。

李明：那是謠傳。要說遠洋養老業務發展得快，只能說是比去年快。比起我們的戰略和現在養老發展的要求來說，我們邁得太慢。

我認為養老未來是我們現在比較熟悉的業務當中，唯一可以替代開發業務的産業。很多人現在經常到我們養老産業那邊參觀，這一點我非常開心。我經常鼓勵我們的同事，中國養老未來特别有前景。

現在很多人問我，能不能盈虧平衡？入住率怎麼樣？這都是老掉牙的問題了。做好了勉強盈利，做不好就是戰略投資。但是值得不值得呢？非常值得。

盈利性這個問題，現在不是運營水平的問題，現在不需要考慮這個問題，真正的要考慮的是你的服務能力，就是養老服務的能力。我從來不提養老地産，我不做養老地産。

其實真正做好養老就三件事。第一個，養老基礎設施的投資，第二個，養老服務，第三個，養老品牌。

你什麼時候能把錢掙了呢？掙什麼錢呢？就是那個老人把一輩子的錢都給你了，你就掙錢了，說白了就是掙壽錢。你說保險公司怎麼掙錢呢？你認為你能活80，他算清楚你能活75，就把這5年的錢掙了，這是精算。我們也應當這樣掙錢，而且我掙這錢還得把老人伺候高興了，踏踏實實的走了，把錢給我了。

要做好這個東西，你首先得有養老設施。養老設施的投資靠養老本身是不行的，這是第一要解決投資問題，這個有國家來投入，這是另外一個話題。

第二個是要做養老服務。很多人選養老的地方，覺得這個地方風景不錯，在這里建養老地産，那是瞎掰，老人在那里旅遊可以，天天住在那地方，離子女特别遠，想吃什麼東西也沒有，那根本不行，必須要生活在有服務的地方，這個只能靠積累。

第三個就是品牌。你服務得再好，老人也有一個疑慮，我把一輩子的錢都給你，我活到80，你這企業過兩年倒了，我的錢不就打水漂了？所以要建立養老的品牌。

遠洋現在特别願意找中國人壽、安邦保險這些大型的金融機構，保險從政策、從品牌方面，先天我們就具有這個品牌的優勢。剩下的核心就是把養老服務做好，至于盈利的事，其實根本不用着急。

中國怎麼解決住房問題的？就兩個字——掙錢。中國原來沒房，中國政府想，我讓賣地的也掙錢，拆遷的也掙錢，建設的也掙錢，開發商也掙錢，買房的也掙錢，銀行也掙錢，媒體也掙錢，大家都高興。10年、20年下來，國家基本沒做什麼事，就把住房的問題解決了。

養老現在這麼鼓勵都辦不了，為什麼？投資養老都不掙錢。别着急，是因為老人的壓力沒到那時候，現在北京人均壽命已經超過85歲了，活到90歲指日可待，老人年年增多，這時候發現老人問題已經成了社會第一大問題，國家就會想了。什麼政策都沒用，就是要讓跟老人沾邊的人全掙錢了，這個供應一下就上去了。

我們現在就是心懷着那種夢想和信心，踏踏實實地做眼前的服務提升工作，到時候讓寫養老文章的人也掙錢就行了。

媒體提問：由遠洋地産到遠洋集團，品牌的轉變下，您這個角色會有什麼樣的變化？在座的高管的角色會有什麼樣的變化？是會越來越輕松，還是越來越繁重？

李明：應該說高管會越來越難做。我們都不怕身體累，上工地好像看上去很勤奮，其實是最簡單的，很鍛煉身體。難的是怎麼能夠理解這個變化，怎麼能夠通過改變自己來改變同事，怎麼能夠更有預見性地去改變，這個東西需要更多的思考，需要更多的自己的轉變，言教不如身教，所以做高管是很難的。

我現在跟我團隊的同事講，我不允許我們有副總裁去管一個具體的事業部，我們有10大事業部，這10個事業部都沒有主管領導。因為你只要去管，你會很充實，你很充實以後怎麼辦？你管得很充實、很有成就感，那我的事業部總經理不就廢了嗎？他不就變常務副總經理了嗎？那誰去改變它？

實際上我們高管是非常難的，就難在這里。剛開始大家不理解，他們說，李總，你這也不讓管，那也不讓管，那我們幹什麼？我說我們就要天天想怎麼改變自己，要麼做特小的事，做專家，要麼做特大的事，别做你原來做的那事。

媒體提問：去年在廣州參加了遠洋天驕項目的發布會，當時覺得遠洋對這個項目抱有很大的期望，因為它是遠洋第一個健康社區。據說今年4月份開盤了，想問一下開盤的銷售情況，還有大家對這個項目的認同度？

李明：這個項目今年4月份沒有開。為什麼沒開？我去了一次，沒讓開。因為它是中國第一個Well標準的項目，整個項目對Well的認識沒到位。我進了他們售樓處，去到他們的辦公室，我說我們宣傳Well的標準，你看你們辦公室的采光，你們選擇的材料，你們都不按照標準來做，我要求他們把樣闆間和售樓處重做，因為這當中有很多的問題。

比如說我們去買一個水龍頭，為了防止二次污染，我們可能需要有250毫米的洗手的距離，它是一繫列的問題，不是你想到了馬上就可以做了，這些東西要靠工程實踐去做。你說你要讓社區健康，你不做精裝修，你這邊弄得挺好，那邊他們自己用了不好的裝修材料，那你就完了。你說PM2.5要達到國家標準，這些東西我們要怎麼做？總得有一個示範作用。所以我說這些問題必須上升到這樣的高度，所以我們4月份沒有開。

目前的效果怎麼樣？我們初期賣房子的好壞跟物業標準沒有太大關繫。為什麼選那個項目？我當時就講了，我們要選一個盈利的項目。我不能說幹到最後這個項目賠了，這個活就沒法幹了。我要有盈利，讓大家堅定一個信心，回過頭來讓這個東西為我們的盈利做貢獻，這是一個邏輯的問題。最近可能已經開了，我們對外就說這個Well起到了重要作用，實際上我估計是市場需求的作用。

媒體提問：您在會場上講到遠洋資本可能未來會以百億的速度增長，這部分增長更多的是來自遠洋資本，未來有沒有一個具體的時間節點？比如說什麼時間遠洋資本的收入在總收入的占比中達到什麼樣的比重？

李明：我想表達一個意思，未來做房地産開發有多種形式，其中我們叫資本運營、雙輪驅動就是一種很重要的形式。

簡單打一個比方，過去買一塊地，銀行貸點錢，把房子一賣，這個項目賣了20億，銷售額20億。今天變了，我只投了30%，但是我是第一大股東，報表合在我這里，也算20億的銷售額。如果我是一個小公司，我給了他品牌，給了他資本，給了他融資，給了他設計，給了他代建，土地是人家的，我幫人家去做，這東西跟前面的做法有區别嗎？

現在中國資本市場開放是很快的，特别是直接融資是很快的，所以我們應當用資本的手段，可以更快的擴大我們的主營業務。我們進入了一二線城市，但三四線城市真是有一個特别好的項目，有一個特别好的團隊，你就不做嗎？是不是換一種方法，用資本投入，投完了以後，盈利了之後我們走了，我想表述的就是這個意思。

媒體提問：您剛才在會場上講不要忽視中國以外的市場，遠洋資本未來在海外會有怎樣的布局？

李明：關于海外市場，我們确實不能忽視海外市場，特别是像遠洋這樣在香港上市的公司，是非常重視海外投資的。為什麼？因為過往像遠洋這樣的紅籌上市公司，它的融資渠道主要是在國際資本市場上，現在它面臨着人民币匯率浮動周期加長、震幅加大的局面，而你的債務又是有期限的，怎麼規避呢？

有人說你可以買遠期外匯，那是瞎說的，遠期外匯也得花錢去買，除非跟大家買的相反你才能省錢，但你也可能賠錢。真正的就是你在哪兒幹業務，就用哪兒的錢。我們現在既然都背着過百億的外債，那就應當做外匯業務。過去為什麼用外币來做人民币業務呢？因為過去人民币升值，等還的時候我就賺了，現在周期反了。還有一點，國外市場不好了。

但是現在無論從哪個角度來說，确确實實要重視對海外市場的業務投資。這個投資投什麼呢？你說我也投房地産，也蓋房子，那不是胡說嗎？這也不可能。那應當投什麼？我們投建行可以吧？我們投華融這種海外上市不也是海外資産嗎？這總可以吧。我們投養老，我們在海外投資，引進技術，很多人如果是能夠知道我們背後的戰略邏輯，他可能對遠洋做的動作就很容易理解。

當然你如果不理解，你說遠洋怎麼到海外投資了，怎麼不務正業，這就是不能完整地理解遠洋的品牌和戰略。

媒體提問：上半年遠洋億家在新三闆上市，最近一兩年很多企業都在布局物業管理這一塊蛋糕，當前最熱的一個新聞是花樣年並購了萬達的住宅物業，今年遠洋物業在規模和利潤上的計劃是什麼？

李明：我是非常看重服務業的，因為我個人認為未來只有兩個行業最值得做，一個是人多錢少的地方，一個是錢多人傻的地方，只有這兩個東西值得做。

服務業就屬于人多錢少的行業，但是你問今年物業管理的收入規模、利潤規模，我腦子沒數，因為我覺得更多的還是要先在服務本身下工夫。就跟養老一樣，你先把自己的内功下好。

物業管理跟房地産還不一樣，業主是随時可以把物業炒了的，房子你不能随便扒，你還有個資源的問題。遠洋億家在新三闆挂牌也不是為了融資，主要是給它建立一個獨立的治理結構。

其實每個公司上市，前面有一個私募，很多人認為私募是先募點錢，其實私募是為IPO做準備，不是為資金做準備，是為治理做準備。結婚之前先同居，形象地講是這個意思，它是個過渡。新三闆保證治理獨立以後，是讓它能夠先在内部的管理上規範化。你們可以看一下我們的物業管理内部在做什麼，我們的維修怎麼做，跟客戶的界面怎麼改進，保安的管理、保潔的管理，甚至收費的管理等等一繫列的東西，這些東西都是要進行磨合和重組的。

我當然非常敬佩人家有非常好的聲譽，但是我們現在還沒人家那個本事，我們還是先踏踏實實做好服務，我們還是學習蘋果。原來誰把蘋果看在眼里？但是蘋果一直做科技創新。它創新什麼？除了創新技術以外，主要是創新客戶界面，任何一個互聯網公司真正強大的，不是它的互聯網技術，是它開發APP的那個部門，那個部門是研究界面的。