領袖訪談 林中：旭輝在路上

觀點地産網 8月中的一個夜晚，海南綠城藍灣威斯汀酒店大宴會廳華燈未暗，博鰲之夜精英對話在一片掌聲中落幕。收掇好随身物品，按照預定時間，林中準備徑直走向直播間。

“林總，還請您留步為我們今晚的幸運觀衆抽獎，謝謝……”主持人突然的叫停，打斷了既定節奏。

沒有多余推辭，沒有尴尬表情，林中微笑着轉身回到舞台。雖然多次出現獲獎者不在場的小插曲，但整個過程籠罩着一張用耐心編織的網。

按下暫停健，時鐘停在十一點半。因為隔日要進行晨跑，選擇這個時間點進行采訪自動增添了幾分疑慮，“真是抱歉，這麼晚還麻煩您接受采訪”。

不料，林中給出的回答讓在場媒體們都為之一怔，默默在心里點了個贊：“這個點也沒事的，家常便飯一樣。”

作為一家正在沖刺500億規模的企業的掌舵者，熬夜加班對林中來說的确是“家常便飯”，所處的高度要求他必須時刻保持着對公司、對市場最敏感的觸覺。

人生的第二個本命年，林中選擇自立門戶，在廈門創辦了“永升物業服務公司”。兩年後，廈門永升旭日置業公司應勢而出，林中從中介代理進階為開發商。

經過2000年的遷都上海，2006年的股份改革，旭輝終于在2012年成功赴港上市，並迅速以“黑馬”形象馳騁在地産圈。

雖然地産行業運行軌道是由無數個潮起潮落的波浪曲線構築，旭輝卻始終乘風破浪，上市四年銷售額“5年6倍”大跨度增長。

這其中離不開林中對規模追求的清醒認識，以及對人才培養的獨特見解。千億陣營是旭輝瞄準的下一個靶子，新的征途必然需要新的血液。

物業上市、商業版圖以及地産金融，這些都已成為旭輝在路上的標簽。正如林中所言：“可能每一個階段都是一個突破，每一個階段對核心管理層所要求的能力素質是不一樣的，去年的林中沒法領導今年的旭輝。”

500億魔咒與4000億天花闆

旭輝官方數據顯示，1-7月，公司累計合同銷售額（連合營項目銷售）約326.0億元，同比增長174%。根據上調至438億元的2016全年目標計算，旭輝前七月的完成比例高達74.4%。

當然，“438億元”只是一個可對外公布的數字。鑒于今年樓市情況，跨越500億的大關對旭輝來說也是大概率事件。

問題随之而來，因為地産圈有個“500億魔咒”的說法，意指很多房企在銷售達到500億後，會面臨停滞不前的瓶頸期。

“旭輝這兩年發展速度非常快，預計明年達到500億規模，不知您怎麼看500億魔咒這一說法？”問題展開，淡黃燈光烘托下的直播間氣氛有點焦灼。

林中擰開手中的礦泉水瓶，抿了一小口水，“房地産企業有100億、300億、500億甚至可能是2000億魔咒，在目前這個大發展階段，房地産企業的天花闆在4000億。”

既然天花闆在4000億，為什麼一些房企會止步在300億或者500億？這是林中一直在思考的問題。

為此，林中對這個行業所有地産公司做了分析，並得出了一些可分享經驗，這其中包括“戰略”“執行力”“經營節奏”以及“核心管理層”等關鍵詞。

哲學上說，這個世界唯一不變的就是變化。林中認為，因為這個行業在不斷變化，這個市場在變化，“所以不同的階段戰略不一樣”。

如果要證明林中的言論，旭輝近些年在土地市場上的策略無疑是一大實例。

“今年公司會收縮買地，我們希望低成本拿地，但目前地價高企顯然不是合适時機。”3月9日業績會上，旭輝管理層對觀點地産新媒體等公布如上的最新“土地計劃”。

過去的2015年，旭輝一口氣将25宗地塊收入囊中，集團應占土地代價共約131億元。

彼時，林中給出的解釋是，旭輝買地預算同比基本持平，約占銷售額30%，但要買到“符合戰略要求、财務指標要求”的土地機會卻大大減少。

除了永恒真理的“變化之道”，與企業戰略保持統一步調的則是“經營節奏”。用林中的話來說：“節奏非常重要，一旦踏錯了，沒有三四年時間是調不過來的。”

的确，如果房企的調整期長達三四年，那處在任何規模水平都可能遇到發展瓶頸之痛。

“這其中包括投資、銷售、融資及運營節奏，如果在市場高點大量投資，就意味着今後要在市場低點大量賣房。”林中打趣說，這對房企就意味着進入了一個惡性循環的圈子。

去年林中沒法領導今年旭輝

無論是戰略方向還是經營節奏，落腳點都是執行，而執行的主體是人及其所在的團隊。

在去年一封題為《消滅合理 挑戰極限》的内部郵件中，林中寫道，“在《亮劍》里，李雲龍給他的一個連長下命令，堅守陣地8小時。連長沒有說，敵我勢力懸殊，我們合理的時間只能守半小時、一小時，而是選擇了執行。”

“命令就是命令，必須執行。”這是林中奉行的工作法則之一，當然這也是旭輝能夠連續常年保持高周轉速度的一大法寶。

因此，當現場問及如何破除500億魔咒時，林中毫不猶豫的指出：“戰略的執行力，大部分的企業都受制于此，涉及企業内部的文化、組織、人才、機制以及管理水平。”

說到這，林中語氣有些激動，在他看來，很多企業要突破一百億，核心要領就是要跨區域經營。

因為在一個城市里面比較難，因為一個城市會波動，好的時候做得到，不好的時候不一定做得到。

出于對上述因素的考慮，旭輝選擇的是“3+1”區域聚焦布局。按照2015年報，長三角、環渤海及中西部分别占比約71.7%、20.9%及7.4%，但珠三角占比為零。

“在廣州有跟保利余總合作的項目，在佛山最近也拿了兩個項目，只不過還沒有開盤，未來我們會重點發展珠三角。”

對于珠三角的布局考量，林中給現場媒體們來了一個主動出擊式的回答：“上500億規模之前，我們内部要求不能太分散資源，因為就像打仗一樣，傷其五指不如斷其一指。”

無疑，“跨區域”布局是房企們對抗市場波動風險的利劍，可随之而來的則是内部的組織管控問題，而“終極責任人”就是核心管理層。

“企業的每一輪進步，都要求這些人有更大的自我突破，特别是快速發展的民營企業。因為每一段成功的因素，可能是下一段成功的障礙，去年的林中沒法領導今年的旭輝。”

在林中看來，等到企業規模變大的時候，如果管理層還是什麼事都喜歡“親歷親為”，這樣的企業做不大，因為不能培養人，團隊的能力會很弱。

至于企業界永恒的問題“人才以及團隊的培養”，林中則對觀點地産新媒體指出，雖然有時候“知易行難”，但要解決的兩個關鍵點則是文化價值觀問題，以及機制問題。

“還有一個就是激勵、分配和晉升機制，企業内部的這三個機制是非常重要的，激勵機制又分成短期、中期和長期的激勵機制。”

物業上市待續與金融構想

地産主業捷報連連，漂亮的成績單也已開始成為行業内一種共同現象。因此，當有問題觸及物業、商業及金融這些“新面孔”時，總能在直播間掀起陣陣熱潮。

“旭輝有計劃說未來五年要增加25到30個商業項目嗎？”

林中的回答也是“針鋒相對”：“未來應該還是以住宅為主，商業地産會增加，但沒提過要增加25到30個，要看有沒有機會。”

還沒等問及原因，林中便自己補充道，把商業地産控制在一定比重之内，是因為目前的回報率不夠高，如果有回報率高的我們就會做。

“回報率不高”是指不高于6%，“今後做資本化或者REITs都沒有機會”；而“回報率高”則是8%，“但這種項目非常少，第一個要求土地便宜，第二個是地段要好”。

接下來的關鍵詞是“物業上市”：“關于永升物業股權出售，是在為未來私有化上市做準備嗎？”

對于這個問題，林中沒有顯現出任何意外的表情：“物業長久的目標是要上市的，而改制以及上市目標對整個物業管理團隊會産生巨大激勵作用。”

林中認為，現在把物業“私有化”的關鍵妙用之一是激勵團隊把公司做好，“我們是事業合夥人，上市最大的受益者也是他們，因為他們是持有的”。

7月20日，旭輝發布關于出售上海永升物業管理有限公司70%股本權益的補充公告。于交易完成後，永升将不再為其附屬公司，而其營運業績及财務狀況将不再並表。

采訪最後環節則聚焦在“金融”層面——“現在很多地産公司都在進行金融化嘗試或轉型？旭輝有沒有這方面的計劃？”

問及此，林中又開啟了“玩笑模式”：“我們對金融是比較關注的，但今年資金情況非常好，基本不需要通過金融化手段來籌資。”

雖然說現在的旭輝“不差錢”，但向金融方向轉型必然是未來房企們的一大趨勢。林中表示，房地産轉型金融是最容易的一個事，特别是特大型房地産行業；如果要跨度很大做其他行業，還不如做金融。

當然，林中說的“最容易的事”其實也是有條件限制，因為中小型企業轉型做金融就不太合适，資産量不是很大，去做金融其實投不了多少錢。

那麼問題來了，多大規模合适呢？林中的答案是：“因為投入量要很大，房企不做到1000億規模做金融，我都打個問号。”

以下為旭輝控股(集團)有限公司主席兼執行董事林中先生2016博鰲直播間采訪實錄：

現場提問：旭輝今年未在北京拿過地，一二線城市的拿地策略也是因城施策嗎？

林中：那肯定的，現在旭輝進入了全國16個城市，主要是分布在一線及熱的二線，還有弱一點的二線，這種布局有戰略縱深考慮，每個城市都有自身的發展周期。

今年在北京拿地比較少，是因為地價太貴，按地價測算很難有利潤，甚至有較大風險，加上目前北京手上還有很多項目開發，所以並不着急在高峰拿地。

相較之下，反而可能是在一些地價不是很高、有開發前景且有盈利的地方，我們會多拿一些地。

這種戰略縱深保證我們不會因為一個城市今年不适合拿地或者市場不好，影響到整個公司全年的投資或銷售。

可能一兩年以後，北京地價回落或者更理性的時候，我們就會開始重點在北京拿地，因為北京也是重點城市之一，我們持續看好北京市場。

現場提問：旭輝這兩年發展速度非常快，前七個月已完成調高後目標的74.4%，預計明年達到500億規模，不知您怎麼看500億魔咒這一說法？有沒有一些風險預防措施？

林中：房地産企業有100億、300億、500億甚至可能是2000億魔咒。

兩年前，為了旭輝這個500億規模，我對行業所有地産公司做了分析，認為在目前這個大發展階段，房地産企業的天花闆是4000億，也就是說最大的公司未來可以做到4000億，穩定環境下可維持在1500到2000億。

所以為什麼企業止步在300億或者500億？核心是四個大方面：第一是戰略，不同的階段戰略不一樣，因為這個行業在不斷變化，這個市場在變化。

第二是戰略的執行力，大部分的企業都受制于此，這是一個企業内部非常關鍵的環節，涉及到文化、組織、人才、機制以及管理水平。

比如說很多企業要突破一百億，核心要領的就是要跨區域經營，在一個城市里面比較難，因為一個城市會波動，好的時候做得到，不好的時候不一定做得到。

但是跨區域經營要解決組織管控的問題，比如說集團的集分權管控，這個很重要。從文化角度來說，要經歷職業經理人文化、團隊及相應的機制，包括内部的激勵機制、分配機制、晉升機制，如果不能做到就很難。

第三個容易導致企業發展停滞的因素就是經營節奏，房地産是一個周期波動的行業，非常講究節奏搭配，其中包括投資、銷售、融資及運營節奏。如果在市場高點大量投資，就意味着今後要在市場低點大量賣房。

很多企業出現閑置就是這個節奏沒把握好，老是碰到高點買地，一定是在低點賣房，可低點沒法賣只能等到下一輪高點，一賣又發現沒地了，又開始出現停滞。所以節奏非常重要，一旦踏錯了，沒有三四年時間是調不過來的。

第四是公司核心管理層，包括願景和自我的突破能力。沒有願景，底下人都不會有目標。因此，要提出一些新的挑戰性目標，來激勵這支團隊不斷往前進。

此外，企業的每一輪進步，都要求這些人有更大的自我突破，特别是快速發展的民營企業。因為每一段成功的因素，可能是下一段成功的障礙，去年的林中沒法領導今年的旭輝。

創業期能成功，你一定是親力親為，一定是充分見證的，一定是業務能手，一定是多面手的，一定是幹活的。但是等到企業規模變大的時候，如果還是這樣，你的企業做不大，因為不能培養人，團隊的能力會很弱。

所以，可能每一個階段都是一個突破，每一個階段可能對核心管理層所要求的能力素質是不一樣的，就看你能不能突破，如果不能突破，很多企業的瓶頸就在瓶口的上方，瓶口的上方是核心管理層。我們内部講的話，根子就在主席台，問題全在前三排。

所以我認為，如果每個企業能有效解決這四個方面的問題，中國房地産企業的天花闆應該是在4000億，或者未來成熟的時候2000億。在此之前，這個行業足夠大，500億不可能是一個天花闆。

現場提問：無論是任務的執行還是能力的突破，其中都涉及到關鍵的人才培養問題，旭輝是怎麼做的？

林中：這是企業界永恒的問題，所有的企業核心的資産和要素都是人以及團隊，這也是我們作為一個管理者或領導者每天都在思考、完善的問題，有時候知其易行其難。

旭輝關于團隊和人才的培養，第一是要解決文化跟價值觀的問題。企業規模越來越大，文化跟價值觀變得非常重要，包括是不是一群志同道合的人，是不是認可這個企業的某一些要求、信仰。自己内部培養人很容易看，外部招聘我們更多的時間在了解這個事。

第二要解決好機制問題，就是激勵、分配和晉升機制。企業内部的這三個機制是非常重要的，激勵機制又分成短期、中期和長期的激勵機制。

分配機制是最難搞的，因為所有的管理者都頭痛怎麼把這個東西分好，所以我們也提出，我們要向奮鬥者傾斜，要向有成果的、有價值貢獻的且比較陽光、透明的傾斜，這種機制随着公司及人員的變化也在不斷改變。

比如說早幾年旭輝的導向是銷售，可能很多的分配機制是跟銷售額挂鈎，而現在旭輝的導向是利潤，他們就很不習慣，因為要有一個巨大的轉變過程，怎麼分配合理，繫數多少。

晉升機制也是非常重要的，公司提供的是不是一個公平、公開的渠道，比如說提拔人才，要綜合考慮績效、能力和價值觀，所有的標準在内部是公開、透明的。

所以不是很會做人就可以提拔，我們更倡導的是學習美軍，你要打仗，你要立戰功，你要一路打上來，我們基本上是這種提拔思路。

還有就是人才有時候不只是看收入，因為所有物質的激勵都是比較短暫的，有幾個問題，第一，我們得有一些使命和願景驅動，我們得有夢想；第二，我們要使他在工作中，除了物資有收獲以外，也要有成就感的，這很重要。

純粹靠物質激勵團隊是不行的，雇傭軍是不能打硬仗，而應該是有使命、有願景、有能力再加上有激勵，這支部隊才可以持久打勝仗。

現場提問：您如何看待地産行業人才高頻率流動的現象？

林中：我們認為合理比例的流動是完全正常的，因為沒有合理流動就像沒有新陳代謝一樣，只有處在一個開放繫統中，這種繫統才能不斷自我更新。

第二，我們很難避免競争對手開出兩倍到三倍的工資來挖人，也可能我們公司提供不了他所要的職位，因為很多人水平比他還高，所以外面有機會，可能他會走。

我一直跟同事說，你能流動出去，你能被挖出去，證明你有價值，證明我們這個平台有價值，可能三五年前進公司不是這樣的，公司這個平台越來越有價值，你出去也會越來越有價值。

當然，随着一波人流出去，我們公司内部就有一批人可以提拔，進而形成更好的良性循環。

所以，人才的合理流動是完全健康和正常，只要把它控制在一個合理的值範圍内就可以了，不流動也不正常。

現場提問：旭輝2015年報顯示，公司在長三角、環渤海跟中西部都有一定的占比，但是珠三角為零，如何看待這個區域？今後是否會加大布局？

林中：我們在廣州有跟保利余總合作的項目，在佛山最近也拿了兩個項目，只不過還沒有開盤，未來我們會重點發展珠三角。

旭輝在上五百億規模之前，我們當時内部要求不能太分散資源，因為就像打仗一樣，傷其五指不如斷其一指，要在主要戰略方向上集中資源。雖然我們規模不是很大，但在很多城市競争力很強的，可以進到這個城市TOP10，TOP5，甚至是TOP1。

這樣，無論是你的品牌、團隊還是産品對當地的理解都會比較好。我們的想法是，在這個城市布局的個數要跟規模成一定比例，如果不成比例就沒有競争力的，基本平均一個城市要做到40億。

做到現在，我們的布點原則就是規模大就布一點，也有余地來布局此前沒進入的闆塊及城市，但不會像撒胡椒面一樣把攤子鋪太大。

但珠三角是我們一定會布點的闆塊，因為作為一個全國化布局的企業，這種城市不可能沒有項目。下一輪可能會看到我們有很多項目這個區域出現，比如在廣州、深圳以及廣深周邊的東莞、佛山、惠州。

現場提問：怎麼看待當前並購的熱潮？

林中：我覺得未來並購會越來越多的，中國房地産企業每一輪都在洗牌，未來洗牌的方式主要是並購。

目前的並購還多停留在項目型，也就是資産收購，這是並購中最基本的一個。未來再洗牌下去，可能就會出現比較復雜的方式，其中不僅涉及資産，還包括人員的接收、文化的認同以及團隊的磨合。

現場提問：目前旭輝采用的並購是不是相對比較少？

林中：我們今年收並購的項目可能超過公開招拍挂的項目，因為並未公開透露，所以大家可能看不到。

現場提問：住宅之外，今年旭輝在商業上也有一定的調整，有計劃說未來五年要增加25個到30個項目嗎？

林中：商業地産我們比較謹慎，未來應該還是以住宅為主，商業地産會增加，但沒提過要增加25到30個，要看有沒有機會。

把商業地産控制在一定比重之内，是因為回報率不夠高，如果有回報率高的我們就會做。

回報率不高于6%，今後做資本化或者REITs都沒有機會，我們不願意去做這種商業。

我們内部要求的商業地産租金回報率是8%，但這種項目非常少，第一要求土地便宜，第二是地段要好。所以商業地産是非常特别的，我們對此持謹慎态度。

現場提問：上海公司的商業布局動作相對多一點？

林中：我們在上海的商業會多一點，最近也有些項目要開業。旭輝一共有三條商業産品線，第一是旭輝廣場，是位于城市中心或副中心的大型綜合性購物中心，目前來看體量都在8萬平以上，浦東那個是11萬平，輻射範圍比較廣。

二是區域型時尚購物中心旭輝mall，還有一條是社區型的商業旭輝U天地，規模從2萬平到5萬平，為周邊3平方公里社區居民提供餐飲、社區服務。

這三類産品在上海都有項目，我們會在上海把品牌做好後再向二線輻射。雖然我們也在二線做了一些商業，但多數屬于被動的，是住宅地塊要求的商業配套。

現場提問：關于永升物業股權出售，是在為未來私有化上市做準備嗎？

林中：物業長久的目標是要上市的。物業公司改制後，整個管理團隊直接擁有公司股權，我相信股權激勵才能配合他們上市的積極性，才有幹勁去奮鬥。

但物業上市可能不是一個短期的事，而是中長期的事，改制以及上市對整個物業管理團隊會産生巨大激勵作用，激勵他們把公司做好，激勵他們把規模做大，激勵他們把服務做好。

我們是事業合夥人，上市最大的受益者也是他們，因為他們是持有的。

現場提問：現在很多地産公司都在進行金融化嘗試或轉型？旭輝有沒有這方面的計劃？

林中：我們對金融是比較關注的，但今年資金情況非常好，基本不需要通過金融化手段來籌資。

當然，金融化手段在把重資産輕資産化的時候是必須的，但我們手中並沒有太多重資産。

從開發銷售轉向經營持有這是中國房地産的第三個階段，開發銷售階段一定是以增量為主，未來再過個十年可能會進入開發銷售經營持有並重，整個會轉為經營持有的階段，然後進入資産證券化。

所以，在經營持有的階段，不能把證券融資成本降到4個點以内，未來在這個市場是很難做的。

企業有戰略眼光的時候，一定要看到融資成本對整個企業模式的影響，進而提早開始布局，不斷改善企業債務，不斷增強企業盈利能力，不斷降低融資成本。

現場提問：除自持物業金融化外，很多地産公司都在朝金融全牌照方向布局，旭輝會這樣做嗎？

林中：開發商金融化分兩個方面，一個是利用金融來促進主業的發展，這是一個金融化的一步。

第二步，就是像恒大一樣，把金融作為獨立的業務闆塊，其實是作為第二主業，是希望通過金融來賺錢的。

我們現在還沒有這方面打算，現在還是聚焦地産金融戰略，利用金融與金融思維，具備更多的金融工具與産品，從而促進主業做強做大，沒有想去經營一個金融行業。

現場提問：對地産行業來說，這會成為未來趨勢嗎？

林中：我認為有可能，雖然每家企業看法不一樣，但房地産轉型金融是最容易的一個事，特别是特大型房地産行業。

因為從地産行業來說，本身就跟金融緊密結合，資産量也是非常巨大的，如果要跨度很大做其他行業，還不如做金融。

很多中小型企業轉型做金融就不太合适，資産量不是很大，去做金融其實投不了多少錢，相對來說轉型物業這些輕資産行業更适合。

現場提問：在您看來，房企要做到多大規模才适合轉型金融？

林中：因為投入量要很大，房企不做到1000億規模做金融，我都打個問号。

當達到1000億規模的時候可以考慮把金融作為第二主業來做，否則的話，其實沒有太多錢投在那，一投下去負債率很大。