曾茂軍：萬達院線的商業邏輯

（2016博鰲特刊·特别報道）作為穩居全國影院投資管理公司第一把交椅的萬達院線的掌舵人，曾茂軍給觀點地産新媒體留下的最深印象，一是理性，二是堅定。

背靠萬達集團雄厚的綜合實力，萬達院線想随心所欲地“買買買”並非難事，但萬達院線並沒有因為“有錢”就“任性”，在曾茂軍看來，無論是影院的“開開開”，抑或是項目收購的“買買買”，背後都有着萬達自身的商業邏輯。

基于對行業理性而精準的判斷，讓萬達院線能夠以有條不紊的節奏，按照自身規劃穩步擴張；而對電影文娛産業的長期看好，則讓萬達院線得以以更加堅定的姿态，完善布局全産業鍊。

良性規模擴張

“很多人誤認為這個行業仍然會按照50%、60%的速度增長，這是不現實的，全世界都沒有，為什麼會在中國發生？發生一年可能是個特例，不是常态。”

談及對于當下行業大勢的看法，曾茂軍用了一個詞，叫“良性”。

在曾茂軍看來，行業超高速的增長一方面會帶來很多人掙快錢的心态，資本的熱錢容易涌入，最終倒逼着院線快速完成增長在内容的打磨就不夠。

另一方面，對于行業來講，融資變得更加容易，很多不具備能力的人也進入，帶來的問題是在内容控制力、影院標準化能力、服務能力等方面都變差，最終也難以讓理性的消費者滿意。

曾茂軍認為，去年由于電商貼補的原因，導致整個電影票房出現了一些非正常的增量，電影行業在去年其實是有點過熱的，今年這種非理性的增長已經很少，票房的淨增量應該會在100億左右，而這是比較良性的發展。

對于下一階段市場主要的發展空間，曾茂軍就認為，未來一線城市仍然存在一些局部的空白點，而三四線甚至五線城市将成為新增銀幕數的重點區域。

在行業基數不斷擴大、競争不斷加劇的情況下，無論是在萬達物業還是在非萬達物業中去建萬達影院，對萬達院線在選址、合作夥伴挑選上，都提出了更加嚴格的要求。

“我們會選擇一些優質的開發商，不會選擇那些經營能力很差的，所以前期每選擇一個項目的時候，對合作夥伴背景的調查，對未來經營能力的評估，都是很重要的。”

在曾茂軍看來，萬達院線所擁有的集團在商業運營方面的豐富經驗和能力，或許正是“别人可能沒有的”最大競争力。

布局全産業鍊

除了穩步的規模擴張，過去一年中，萬達院線最引人注目的便是在市場上的“買買買”，談及下一階段的並購計劃，曾茂軍也表示“有合适的標的就會買”。

但在曾茂軍看來，萬達院線並不是随意地買，在諸多並購的背後，有其自身的商業邏輯。

“圍繞我們規劃的‘會員+’戰略，選擇和我們的戰略匹配的，和電影院的業态上下遊匹配的才會買，其它的不會輕易買的。”

按照曾茂軍的介紹，萬達旨在構建一個360度的IP生态圈，即圍繞電影360度IP，發展遊戲、影視、主題樂園、電影衍生品、整合營銷六大産業鍊領域。

按照這個規劃，萬達院線在5月份的時候宣布收購萬達影視和傳奇影業，這部分工作預計在今年年底完成；同月，萬達在遊戲領域完成並購北京遊戲發行公司互愛互動。

2015年，萬達院線斥資22億並購幕威時尚，正式進軍傳媒營銷領域，並開始涉足好萊塢影片的投資宣發業務；今年5月，萬達院線並購好萊塢電影娛樂整合營銷公司Propaganda GEM，Propaganda GEM與幕威時尚一起，分别在美國、中國兩個電影市場負責整合營銷業務。

2015年12月，萬達院線自有衍生品品牌“衍生π”正式發布，首批11家衍生品店正式運營，與此同時，萬達院線與自己投資的時光網合作建立衍生品銷售體驗中心，與産權授權方——孩之寶（兒童玩具）、ZINCh中國、SNAPCO等國外品牌合作，推動萬達影城的衍生産品的發展。

依托集團文旅闆塊的不斷發展，萬達圍繞IP構建的主題樂園也在積極推進。

曾茂軍表示，萬達院線依托強大的整合資源的能力，通過並購與院線具有協同效應的産業，将業務擴展至電影開發、投資、制作、影遊互動等領域，真正打通電影上下遊全産業鍊。

以下為觀點地産新媒體對萬達院線總裁曾茂軍先生的專訪實錄：

觀點地産新媒體：上半年萬達院線票房收入是40個億，您對這個成績滿意嗎？

曾茂軍：滿意。因為今年電影市場總體的規模增長速度比去年是放緩的，我覺得這是一個趨勢。

第一，基數已經很大了，所以不可能每年保持30%到40%的增長；第二，和中國經濟是匹配的，如果經濟增速放緩，時間長了一定會逐步傳導到消費側；第三，人均觀影頻次已經很高。

我之前就說中國如果每年票房的淨增量在100億左右，就是比較良性的。去年有點過熱，主要原因是因為電商的貼補，帶來了一些非正常的增量，如果把這部分剔除的話，其實去年的增量也是100億左右。

今年總體票房增長應該會在100億左右，到今年年底，總票房就在550億左右。明年如果再增長100億，就是650億，可以超過美國。

這樣下去的話才會比較良性，因為超高速的增長最大問題是會帶來很多人掙快錢的心态。掙快錢的心态會造成對内容打磨不夠，都着急上新片。另外，資本的熱錢很容易進來，資本都是逐利的，追求的是短期利益，會逼着院線快速完成增長。

對這個行業來講，融資變得更容易了，所以很多不具備能力的人也在做。帶來的問題是對内容的控制力變弱，電影院標準化的能力變差，服務變差，會讓很多的消費者感覺不好，甚至不排除出現欺騙消費者的情況。如果消費者覺得服務不好，肯定很快也不再去這些電影院。

長遠而言，電影院是一個典型的服務行業，比的是服務、放映品質、産品品質，服務和品質都沒有，消費者很快就會離去。

觀點地産新媒體：影院和熒幕數總基數不斷擴大的背景下，您認為下一步電影行業主要的發展空間在哪里？

曾茂軍：一線城市電影院的數量、發展規模、新增數量應該會比較少了，但是一線城市仍然還有一些局部的點，比如說最近幾年新形成的住宅集中區域。

三四線城市甚至五線城市肯定是未來新增銀幕數的重點區域，但是現在還有很多二三線城市銀幕數是不夠的。判斷銀幕數有一個指標，就是萬人擁有銀幕數，在美國大概萬人擁有銀幕數是1.33塊，中國還差得很遠。

觀點地産新媒體：未來主要發展空間集中在三四線的話，收入和利潤會不會跟一二線有差距？

曾茂軍：有可能三四線的利潤比一二線還多一些，最主要原因是一線城市租金太高了，一線城市有很多新建的電影院是有很大風險的，因為保底租金太高。

三四線城市基本上是沒有保底租金的，或者保底租金很少，主要是分帳的模式，所以風險會比較小，基本上是可以看得到利潤的。

一線城市有的影城可能票房很高，但是租金也高得吓人。如果不是一些大品牌運作的話，這麼高的租金有極大風險。

從萬達經營的情況來看，三四線利潤率不比一二線差，但是三四線在選址方面要求會更嚴格，對能力要求得更高。

一二線消費能力很強，可能随便選個地方就有盈利，但是一線城市的影城數量足夠多，像北京、上海，基本上都在200家左右，所以競争對手很多。進入三四線城市的話，有可能只就兩三家電影院，後面也不太可能有人建，基本上就是兩三家分這個市場，相對來講風險是小的。

觀點地産新媒體：萬達要構建360度的IP生态圈，在這方面有什麼發展願景？

曾茂軍：我們現在開始進入内容了，内容最重要的就是IP。IP有各種來源，或者是自己原創，或者是來自于小說、來自于網絡、來自于電影、來自于遊戲。就像這次的《魔獸》，就是一個典型的遊戲IP轉換。除此之外，可能還會因為一首歌、一個故事而産生IP。

如何把IP運營好，讓它在未來源源不斷地産生價值，顯然就是要養成自己的IP。一旦養成了一個好的IP，這個IP将轉化成電影、電視劇，還可以轉化成遊戲，也可以跟主題公園結合，跟VR結合。

只要跟内容相關，其實将來都是可以轉換的。我們有這個規劃，而且也配備了相應團隊在做IP轉化的準備工作。

對萬達而言是不缺IP的，要做的工作是如何篩選出好的IP。IP需要有二次創作，這個能力才是考驗企業的。

有的IP非常适合電影，但是不是适合遊戲？未必。有的IP在養成時，可能主要是通過遊戲回收成本，電影只是增加曝光度。有的IP可能做成電影，同時也做成遊戲，遊戲就是為了保持熱度，這都不一定，要看怎麼定位，怎麼根據IP的屬性進行好的二次創作。

電影、遊戲、主題樂園等，這些業态萬達都有，我們做轉化的時候就可以跟主題公園，設計院的專家溝通，别人可能不一定具備這個條件。