觀點人物 | “農民主席”郁亮（附萬科2017中報業績會深圳場實錄）

觀點地産網 萬科“郁時代”的第一場業績會，将會場從深圳大梅沙總部轉移到福田皇崗路5003号。

早晨10點，董事會主席郁亮趕至業績會會場，停留在入口片刻，像是稍微拾掇了下情緒，然後大步流星邁入會場，跟随在他身後的是首席運營官張旭，首席财務官孫嘉以及董事會秘書朱旭。

沒有了王石的業績會，郁亮坦承心中壓力很大。在現場，他将王石比喻為“傘”，稱以前有把傘在上面，現在傘沒了，需要自己經風雨見世面。

剛失去“傘”的郁亮嘗試在公衆面前呈現“接地氣”的一面。業績會中，郁亮将自己、将萬科比喻為農民，大談農民種地論與自然生長論。

他說，不問天氣如何，就是把地種好，收獲就會是自然的結果，這一套說辭成為這場業績會中郁亮應對各種提問的“標準方程式”。

“農民主席”郁亮

“郁時代”第一場業績會，當被問到孫嘉是否為下任總裁時，郁亮高聲吐槽：“我才當了不到兩個月，讓我做長一點好嗎？”

有人當場質疑郁亮此前發布的腹肌照片是否為真實圖片，他則笑稱：“照片有見證者，張旭在我邊上。”又說：“沒辦法，要把身體弄好，否則這麼大壓力怎麼幹好活。”

“壓力”二字在郁亮口中出現數次，雖然面容表情自然放松，但顯然确實壓力很大。

一方面，王石的隐退讓郁亮頗有壓力。郁亮說，以前有把傘在上面，現在傘沒了，要經風雨見世面，“也特别多人關心我，關心萬科都這麼大了，未來還能不能做得更大”。

郁亮的另一壓力來源是房地産白銀時代的到來。他指，這個市場有黃金、有白銀，未來還有青銅，甚至黑鐵，萬科始終是如履薄冰對待所做的每一件事情。

不過，面對這些略微帶有疑慮性的問題，郁亮均以農民種地論回應：“我這個人特别瓷實，我的辦法就是做更好的農民，因為農民抗壓力最強了。”

“最近我看網上一個視頻，一個姑娘搬水泥，那個視頻我挺感動的，别人捐贈，她說我有一雙手為什麼要别人捐我錢呢？她是榜樣，我要向她學習，我們當好農民，有壓力又何妨，我們種好地就行，而且我們種出來的糧食總是有人吃的。”

郁亮指，盡管行業進入白銀時代，但仍然具備機會，除了新房銷售方面，還有很多東西可以去發展和投資；他還認為，不管行業如何變化，将自己的能力建好才是最重要的。

“做農民不問天氣如何，無論是洪水還是旱災，就是把地種好，你不能影響天，就把業務做好，把能力建設好。”

對于自己的農民種地論，郁亮用了一句押韻的句子作為總結——“當好農民種好地，别的跟我沒關繫”。

這一番盡顯接地氣的話語後，郁亮還宣稱萬科以後不要做頭條，“過去兩年多時間里媒體給了我們特别多的頭條，以後拜托大家把頭條留給别人，讓我們安靜做好農民，謝謝”。

多元業務自然生長論

整場業績會中，萬科的多元業務成為到場者最為關心的問題。在郁亮全面管控萬科後，從單一住宅開發轉向發展房地産開發産業鍊上的多元業務成為萬科最為顯著的變化，這關繫着萬科的未來轉型方向。

在現場，郁亮首次将萬科目前的業務分五個類型進行介紹，分别為核心業務、優勢業務、拓展業務、摸索業務以及潛力業務。

郁亮說，核心業務即房地産開發和物業管理。未來十年，萬科整個版圖里核心業務仍将占最重要的位置，“因為核心業務太強，沒有必要把核心業務削下來去滿足新業務的增長，核心業務繼續在未來十年保持穩定發展，這是我們既有的很大優勢”。

優勢業務的定義，郁亮指，是有機會做得很大，朝數一數二目標發展的業務，這里面包括商業開發運營業務與物流業務。

這兩個業務恰好都與萬科的收購整合相關，2016年，萬科組團收購印力集團，将其作為自己唯一的商業地産平台；2017年上半年，萬科則參與並購物流巨頭普洛斯。

拓展業務包括冰雪度假和長租公寓，根據郁亮的介紹，到今天為止，萬科長租公寓品牌泊寓開業2萬間，全年可開業接近3萬間，明年預計達到15萬間的水平，“這樣的話，我們将成為國家重要的長租公寓服務商，另外，我們也會是全國最大的滑雪場運營商，目前是微弱第一，希望未來能夠領先于行業”。

養老和教育為萬科的摸索業務，定義為摸索，郁亮坦承，是因為目前還未找到盈利的商業模式，但他說：“毫無疑問這兩個業務的潛力巨大，如果現在不摸索，等别人摸索出來我們再摸索就趕不上去”。

第五類潛力業務則為“軌道+物業”模式和混合所有制改革。萬科的“軌道+物業”方面除了與地鐵公司合作，高鐵、輕軌方面的合作也會在業務範圍内；而值得注意的是，郁亮首次透露，萬科未來可能會參與混合所有制改革。

“萬科本身是混合所有制改革的代表，萬科也受到邀請參與他們的混改；混改是能夠發揮雙方優勢，是各方多赢的一個非常好的方式，所以未來我們參與混改大家也不要奇怪，這是我們正在做的業務之一”。

涉足業務衆多，各版塊業務的展望、增長目標、未來的盈利能力等自然成為關注點，面對這些問題，郁亮則“演講”了另一個理論——自然生長論。

他稱，萬科從來不是計劃管理，用一個自然生長的方式來解決發展問題，而不是說用一個計劃培養的方式來做事情。

“我們受計劃影響太大了，公司是能計劃出來的嗎？”“公司從計劃生育來考慮是不可能的，生男生女不知道，是否健康不知道，基因有無問題不知道”。

郁亮說，會堅決摒棄“計劃生育”，甯願用跑馬的方式确定誰能夠領先，領先出來之後再培養壯大。

附：萬科企業股份有限公司2017年年中期業績會現場問答實錄（深圳場）

關于多元業務

現場提問：萬科在中報里對新業務提出了具體的戰略，比如長租公寓轉為内容驅動，物流從冷鍊切入，在所有的收入中，物業服務增長到30億，其他業務的增長也非常高，同比增長了135.99%到12.88%，房地産業務之外的物業服務和其他服務增長都比較高，能否按照你們現在測算的增長速度，展望增長目標？

郁亮：如果對萬科持續觀察的話，萬科從來不是計劃管理的，增長到底是計劃出來的還是做出來的，我覺得應該用一個自然生長的方式來解決發展問題，而不是用一個計劃培養方式來做事情。

萬科城市配套服務商，圍繞跟城市同步發展、跟客戶同步發展兩個方向布局業務。我們的業務可以歸為五個類型，根據業務不同發展階段劃分。

第一個是核心業務，包括房地産開發和物業管理，我們核心業務發展也不慢，我可以告訴大家，未來十年整個版圖里核心業務仍然占最重要的位置，所以有時候不能拿簡單的數字來衡量新業務，怎麼算都算不過來，增長再怎麼快也沒有多大比重，因為核心業務太強，但是沒有必要把核心業務削下來去滿足新業務的增長，核心業務繼續在未來十年保持穩定發展，這是我們既有的很大優勢。

第二個類型是優勢業務，優勢業務是說什麼呢？我們有機會把它做得很大，而且是朝數一數二目標發展的。目前這個類型里有兩個業務，一個是印力，商業開發和運營，目前我們在第三位，目標當然是向數一數二的目標去努力。第二個是物流，不算普洛斯，我們排在第四、第五位，跟普洛斯合作之後，希望向全國第一乃至全球第一的目標努力。

第三塊是拓展業務，包括冰雪度假和長租公寓，我們幾年前開始做這件事情，到今天為止，萬科泊寓開業2萬間了，全年可以開業接近3萬間，明年預計大概15萬間。如果這樣的話，萬科将成為國家重要的長租公寓服務商。萬科也是全國最大的滑雪場運營商，目前是微弱第一，微弱領先于行業，希望未來能夠領先于行業。

第四塊是摸索業務，就是養老和教育，我們養老方面做了181個項目，五種不同類型的模式，探索比較多，但很可惜養老和教育的商業模式，如何讓它持續盈利還是大問題，還在摸索中。

毫無疑問這兩個業務的潛力特别巨大，如果現在不去摸索，等别人摸索出來我們再摸索就趕不上去。我們這個摸索跟主業其實是直接相關的，因為萬科是城市配套服務商，為客戶服務的，我們服務了超過1000萬的業主，接近380萬到400萬戶家庭，應該給他們提供養老和教育的服務。

第五塊是潛力業務，就是軌道+物業模式和混合所有制改革。軌道+物業不只是跟深圳地鐵合作，還包括跟高鐵、輕軌、比亞迪雲軌都在合作。萬科本身是混合所有制改革的代表，也受到邀請參與他們的混改。混改是能夠發揮雙方優勢，各方多赢的一個非常好的方式。所以未來我們參與混改大家也不要奇怪，這是我們正在做的業務之一。

從萬科整個發展來看，我們按照不同類型的業務可以制定不同的發展策略。但是我們從來沒有規劃未來版圖里面，收入、利潤等劃分是多少比例來自哪個業務，我們不用計劃來管理，我們甯願用跑馬的方式确定誰能夠領先出來，領先出來之後培養壯大。

現場提問：公司既要迎接白銀時代的機遇和挑戰，也要進行新業務的拓展，目前地産業務的規模和盈利能力都好于新拓展的業務，公司未來五年甚至更長時間各個業務的占比是否有一個規劃和暢想？新業務像物流、商業、物業管理這些，未來的盈利能力和利潤率能不能與現在的地産行業相當？

郁亮：我覺得不太可能，别的新業務要賺到和地産開發的錢太難了，我們也沒這麼指望，沒這樣規劃過，未來版圖里面多少來自于新業務，這個沒有規劃。

現在有一個很重大誤導叫做職業生涯規劃，說若幹年之後要做主管、做經理、負責人，但是真正成功的沒幾個，為什麼還要做職業生涯規劃呢？這件事情很奇怪，我們實在受計劃影響太大了，什麼都要計劃，連生孩子都要計劃，個人的生涯也要計劃。公司能計劃出來嗎？我覺得公司計劃不出來。

比如說國外的GOOGLE，國内的華為這些優秀公司，他們是計劃出來的嗎？不是計劃出來的，而是有一個使命和願景，好好去做。政策變化、行業變化如此之大，有時候我們年初的計劃到年中就要改了，而不是幾年不變。

對于萬科未來業務版圖有期待，我們知道的是，第一個傳統業務，開發業務、物業業務還有空間，這個空間特别大，這一點我們非常清楚，仍然有很大的發展前景，這個行業市場份額都可以繼續提高等等，都有機會。

一手房市場基本飽和以後，可能二手房和存量房機會又出來了，因為存量房越來越大，而我們國家住房消費占GDP的比重和發達國家比還有很大的差距，說明存量房機會很大。未來存量房占多大比例，這個很難說。

還有一點，今天太多用開發思維來看待别的業務，坦率說用開發思維做别的業務，把别的業務全部扼殺了。像辦公樓是以每個月以百為單位，賣房是以萬為單位，物流是以元為單位，萬科上海教育做得不錯，我們投了4.8億，上半年學費才收了一千多萬，我覺得萬科同志已經做得很優秀了。你說它賺錢嗎，肯定賠錢，不說投資，所有人的工資加起來都有一千多萬，你說這個東西值得不值得做呢？如果按照開發思維趕緊不做，省錢都可以省出一千多萬，而且這一千多萬是純收入，還是學費。

很多時候如果拿這種思維看其它業務，我們都不能做，連物業管理都不要，因為物業管理平均均價是1.8元到2.2元左右每平方米，這是不能做的事情。但是如果這個業務有需要，一定有它的盈利成長空間，我們是本着這個态度去想、去做，而不是非要規劃五年之後新業務必須占多少比例，計劃增長的模式是不可取的。

如果這樣怎麼保證未來還能夠做好呢？這又是個很大的問題，照顧好客戶能力是我們的看家本領。不管做什麼業務，能夠把客戶照顧好，成為這個行業里的數一數二，我們就能夠赢。至于說結果體現在盈利，體現在銷售規模，體現在營業收入，體現在市值方面，這些我不關心。

我只知道把客戶照顧好，在所在領域數一數二的時候，我們都是有價值的，不同階段都會體現不同價值。我們相信這一條，為此鼓勵員工牢牢把握培養把客戶照顧好的能力，同時力争在所在領域里面做到數一數二，結果自然不會差。

我沒辦法告訴大家萬科未來版圖里面新老業務占比多少，但有一個确切的數字可以告訴大家，未來十年之後萬科利潤里面，開發業務仍然占主流，别的我不知道，但是主流業務我很清楚。

現場提問：萬科做了很多房地産開發以外的業務，盡管目前收入占比不是很大，但是業務分布領域很多，平時怎麼管控、考核和監督這些業務？比如在什麼樣的情況下管理層會覺得某個業務出了問題，停掉這個業務。或者在什麼樣的權限下，這些業務發展單元可以做出自己的角色，比如說融資或者分布區域的決策？

郁亮：萬科有一個大致時間表安排，比如秋季，第三季度是戰略研讨，戰略重新定調的時間，我們秋季例會都有一個題目，叫做三年事業計劃書，每年用第三季度拿來回顧、檢讨所有的業務，也決定未來的發展方向。

三年事業計劃書是說一只腳站在現在，一只腳站在未來，不只是經營計劃，經營計劃是六個季度，開工、銷售等等，每一個業務也是一樣，年度經營計劃。我們的事業計劃是以三年為單位，既要考慮現在做得怎麼樣，也要考慮未來做些什麼，這些業務該不該做下去，都是通過制定事業計劃過程完成的，除了自己的同事之外，會請麥肯錫和别的第三方機構幫我們做這件事情。

我們每年會定期檢讨每項業務。現在萬科有不同類型的業務，必須根據不同業務所在不同階段進行管理，我們最近把它分成了五種類型的十個闆塊業務。第一個類型，核心業務，住宅開發和物業服務。這個業務做了這麼多年，已經很成熟了，我們對它的要求不一樣，要成為我們收入、盈利增長的主力軍，未來十年都是主力軍，所以不能放松對它的要求，要繼續做貢獻。

第二類業務，這個業務目前從0、1到10，它的任務是從10到100，我們把它叫做優勢業務，一個是印力商業物業的開發和經營，我們未來的目標，在中國成為數一數二。還有一個是物流倉儲，也希望它未來全國第一，乃至全球第一。這是兩個優勢業務，對它們的要求也不一樣，做到數一數二的目標，從10做到100。

第三個叫拓展業務，有兩個現在正在加緊做的，泊寓集中式的長租公寓，現在潛力很大，萬科有信心繼續往前走，現在在行業也算是領先。但現在只是有個1了，還有到10的過程需要完成。冰雪度假業務也一樣，現在有了1，在從1到10走的過程。

還有兩個摸索業務，是從0到1的過程，教育和養老屬于摸索業務，即使萬科做了181個養老項目，我認為仍然在摸索，因為還沒有找到盈利模式，所以這個叫摸索業務。

最後兩個是有待發展潛力的業務，軌道物業和參與别的機構混合所有制改革，混合所有制改革會帶來很多機會，我們也會參與，這兩個是潛力業務。我們圍繞城市配套服務商做了這五種不同類型的劃分，目的也是為了便于管理。

因為不同的業務處在不同階段，給的要求不一樣，對核心業務要求很嚴格，要求它做什麼，每年有多少增長。對新的業務有的是培養能力為主，有的是拓展市場為主，有的是找到盈利模式方式為主，有的是找突破口要求為主，針對不同的劃分，采取不同的管控模式。

最後一點，萬科所有管控模式里有一點和别的企業完全不一樣，大家要注意到萬科的獨特特點是合夥人機制，合夥人機制使萬科不再是個中央管控型的公司，而是一個大家能夠自發涌現、自發創造的過程。

昨天我們帶董事去看了我們的星火産業園區，原來那是個廠房，現在已經滿租了，各種創意機構在那里。做這件事情不是總部要求做的，是一幫小年輕覺得有機會。原來拿到地以後是等着舊改的，拆了以後蓋房子，後來離舊改還有點時間，沒到年限不能做，以往空在那里就算了。後來覺得這個空間很浪費，所以他們就打算利用起來，變成産業園區，去看了以後很感動。

這個不是規劃出來的，是我們的年輕合夥人們想做這件事情，覺得做出來有價值，以至于龍崗區這邊要去參觀創意産業園都是去那個地方參觀。這是萬科和别人不一樣的地方，你問别的企業管理層，他們看法一、二、三，大概知道未來的比例和劃分，萬科所有這些東西都是自然生長出來，也更有競争力，這是我們的特點。

現場提問：印力已經成為新的開發和運營平台，是不是意味着未來新的商業地産項目在獲取、設計上由統一的團隊來做，而不是像以前一樣是各個城市公司做，商業地産投資速度會不會加快？

孫嘉：我們确實非常看好中國未來持續的内需增長，因此把商業地産、商業開發運營當成萬科整個業務闆塊中非常重要的一環。去年印力成為萬科大的業務體繫中的一部分以後，集團也明确把印力作為萬科商業運營、開發和管理的唯一平台。因此，我們原有萬科體繫内的商業項目、資産和人員正在和原來印力的資産、人員進行融合。

另外一方面，因為萬科有着全國布局的優勢，而且商業的地産開發和運營是非常復雜的産業鍊，即便融合以後，各地一線公司在土地獲取、投資、建設、政府報批這些環節還是會跟印力這個平台有機合作。至于未來投資規模會不會擴大，要取決于具體項目本身的素質和潛力，並沒有具體的規模投資預期。

現場提問：物流這塊，萬科參與了GLP私有化之後，未來拿地是不是會有利益沖突，如何進行協調？目前萬科物業管理面積是什麼樣的規模，未來幾年的規劃是什麼樣的？

張旭：GLP整個交易過程還沒有全部完成，有一些敏感的東西不好說。但毫無疑問，GLP在中國倉儲物流的市場份額是絕對第一的，我們認為這個平台非常有價值，所以參與了這個平台私有化的過程。我們今天和GLP結成一個聯盟，可以看到有更多的協同效應，無論是客戶資源、相互的能力優勢方面都可以産生互補效應。

我們今天更多是在拓展增量業務，而且在優勢互補，協調效應基礎上做增量業務，會産生更大的協同效應，而且可以更好地用各自的優勢服務好客戶群體，這是我們今天發展的一個策略。未來如何去整合，如何産生更大的效益，等完成交易以後才能商量，才能決定去做。

第二，我們今天所做的物業還是做好本職工作，為客戶提供更好的服務，這是本職工作。我們可以選擇許多方式去拓展我們管理的更多客戶，包括跟别人合作、合資、並購，也可以結成聯盟的方式去服務客戶。

到今天為止我們服務了3.9億平方米的管理面積，這里面包括300多萬個客戶，300多萬個家庭。我們今天看到的住宅項目有1552個，收費面積有2.11億平方米，3.9億是總的管理面積，有的還沒有交付。

商業我們最近也做了很多企業總部、新型企業、産業總部的管理，包括騰訊、京東的總部，以前還有華為、阿里一些寫字樓商業物業的管理，我們不僅提供物業管理，也提供其他共享服務。我們商業管理的項目數量有407個，面積3650萬平方米。通過集中化、集約化的管理提高管理效率，這是萬科目前物業發展的現狀。

現場提問：剛才提到跟比亞迪的合作，現在比亞迪的雲軌跟20多個城市簽了約，萬科跟比亞迪究竟會以什麼樣的模式開發軌道物業？軌道業務是萬科的潛在業務，未來三年内大概操作的土地資源面積是多少？

郁亮：大家特别願意問未來三年後怎麼樣，其實萬科真沒有這個數據，我們不是計劃型的。就像養老一樣，你說潛力很大，是非常大，但是真正做起來很困難。上禮拜我們養老院這邊老人全臨時轉移了，因為養老院房間里面沒有裝噴淋，原來改造的項目沒有按住宅標準做，不适合做養老，就得改，把老人轉移出去，裝了噴淋之後再轉進來。我們業務發展空間盡管很大，也需要一步步做出來的。

跟比亞迪這邊，因為都在深圳東邊，我們關繫很友好。很多地方建雲軌，但沒有錢，只給比亞迪土地，他們就找我們合作，我們也沒有辦法确保每個站點去開發，因為有自己的戰略選擇，所以我們現在是有合作，至于合作規模多大要看下一步合作的具體情況，到時候有結果再跟大家報告。

現場提問：軌交物業發展有很多種方式，包括上蓋物業、區域性的小區、地鐵終端的城市群。萬科對軌交物業提出了新的發展思路和構想，具體發展哪個方面？怎麼發展？現在是否有大體的思路和規劃？

郁亮：我非常看好軌交物業，就像你說的有很多不同類型。在這樣的情況下不是萬科單方面想做什麼就能夠做。

萬科現在軌交物業有三個方面，第一個，和深圳地鐵有合作。到今天為止萬科600多個項目里面有40多個項目是和軌交物業相關的，和各地地鐵集團合作。

第二個，我們現在正在嘗試和高鐵合作，高鐵站點開發也是一種軌道物業的模式。我們還會和輕軌繫統合作，例如比亞迪雲軌繫統。從高鐵、地鐵到輕軌都有軌道物業，我們在做不同的城市。

軌道交通建設是中國未來幾年非常重要的項目，全球80%的軌道建設都會在這出現，我見了很多省、市領導，他們對軌道交通建設里程數都是超前，非常巨大的。

這里面能夠給我們什麼機會，取決于每個市場上的土地供應政策，有的城市允許地鐵在開發過程中土地歸地鐵公司開發，有些還需要招拍挂，有些會分成小塊按照功能出讓開發，有的希望成片區開發，有些希望軌道建設交通和棚戶區改造、三舊改造聯繫在一起，五花八門，各種各樣的東西都有。

總的來說，軌道物業和别的物業比起來有什麼不一樣的？第一個，難度很大，因為地鐵是不能有任何差錯的，我們正在談的項目底下有五條地鐵線交匯，很多時候在地下工作都要做三、五年，出地面反而就快，但是地鐵在底下運營中，你在上面蓋房子，這中間需要協調，難度非常大。

難度大，價值在什麼地方呢？軌道物業未來受經濟周期影響是最小的，因為它是普通人居住、消費、出行都需要的東西，未來前景非常看好，很少受經濟周期的影響。我們最近遇到，不只是要求蓋點住宅、人才保障房，還有社區商業。因為軌道物業有一些商業，還有辦公需要考慮，還有的需要孵化一些産業，和孵化産業園區也結合在一起，需求和功能是完全不一樣的。

我們和各地軌道開發建設者一起，願意和他們配合起來就每一個站點進行開發，提供不同的解決方案和思路。這方面确實不是我們單方面想做什麼就可以，我們都想做，就做一條，配合好他們。今天萬科無論是住宅開發、物業管理、商業，包括教育、養老，都能夠配合到軌道物業的那些用途，使得萬科能夠在這一方面起到非常重要的作用。我們也希望軌道物業能夠在未來萬科業務中扮演重要的角色。

關于規模

現場提問：地産開發這塊，按照萬科的規劃，現在差不多是70個城市，這個數量未來會不會變動，你們對市場空間和自己的份額期許是什麼樣的？第二，房價漲了之後，地價漲得也很快，萬科未來一年的利潤率，以及未來30年中長期趨勢是怎麼判斷的？

郁亮：地産方面，萬科現在進入了68個主要城市發展，中國有一個著名的指標，一般公布70個主要大中城市的房價安排，事實上中國有房價問題的城市也就主要集中在那麼一些主要城市。所以萬科並不是要進入每一個城市，中國660個城市，我們沒有考慮要進入多少個，我覺得按照現在這個規模差不多了，集中在主要市場就應該有發展機會，長遠發展機會更實在一些。

從城市布局來說，我們真的不只是從一、二、三線城市來劃分的，而且現在中國進入第二階段城市化以後，其最主要特征是城市圈、城市帶的發展模式，類似于像燕郊、固安這些地方，原來是四、五線城市，現在也成為了重要市場。也就是在核心城市周邊，是跨區域協調發展的模式。

在這樣的情況下，我們城市布局将圍繞第二階段城市化，城市化圈、城市帶的模式來做投資。我們也主要集中在這些城市圈、城市帶，不在這些城市圈、城市帶上的，我們和過去一樣不會做安排，這是我們對這個市場的看法。

對于地價漲，中長期發展怎麼看的問題，地價漲成這樣，地價漲得最多的地方，旁邊的香港我們最熟悉，但是仍然有發展商可以賺到錢，我覺得能夠賺到錢這件事和房價、地價都沒關繫，要看各自的本事。

一說到本事大家就會想到核心競争力，這是我堅決反對的東西，如果一個企業擁有核心競争力，我覺得這基本上要麼屬于宣傳，要麼是自欺欺人，沒必要做這件事情。你的任務是把活幹好，因為市場變化那麼快，憑什麼說一個東西可以永遠支持你成功下去呢？我們相信人是由基因決定的，出生的都一樣，後天會改變很多東西。如果行業發生任何變化，在這個變化中總會有做得好的企業冒出來，做好企業最核心的問題還是照顧好你的客戶，實實在在把客戶照顧好，未來一定有機會。

盡管說行業進入白銀時代，但是我們對這個行業的潛力仍然非常看好，足夠我們未來二、三十年發展。我們國家住房消費占GDP比重和發達國家比起來還少了6%，這是多大的數字，租賃市場兩、三萬億，大家都剛開始做而已。從未來的發展來看，我覺得有巨大的空間和機會，這取決于能不能把客戶照顧好，這一點是最核心的。

現場提問：2013年您提出這個行業進入到白銀年代，這兩年萬科業績增長一直比較大，今年半年增長了46%，半年2700億的話，那一年就是5400億，全年增長是非常可期的，您是怎樣看待白銀年代的說法，您剛才講住宅開發未來還是核心業務，未來增長還可預期。萬科規模增長什麼時候會停下來？在這麼大規模的情況下，萬科怎麼看待未來10年主航道繼續高增長的問題？

郁亮：你問到我最大壓力的地方，這個活真的不好幹，這個市場有黃金、有白銀，未來還有青銅，乃至黑鐵都是有可能的。但是我們相信只有時代的企業，沒有成功的企業，萬科始終是如履薄冰對待我們做的每一件事情。

這個行業進入到白銀時代，毫無疑問發展跟過去比不一樣了，不代表這個行業沒有機會。中國城市化到今天稱之為第二階段，第一階段的很簡單，城市攤大餅發展，很多城市都是從一環、二環、三環、四環往外走，到今天為止城市不可能這麼做了，是城市圈、城市帶的發展方式。

以前城市是按照一二三四線來劃分，今天來看一二三四線的劃分變得非常模糊了，有些圍繞核心城市周邊，比如燕郊、廊坊圍繞北京做，三四線也變得很突出了。行業的變化意味着整個空間格局各方面發生變化了。再比如說高鐵對于地區的格局有巨大的變化。

城市化進入第二發展階段，為城市化提供主要服務的開發商們，自然也就跟着發生變化，從投資策略發生變化。毫無疑問比過去難做了，小的發展商買地壓力都很大，白銀時代意味着壓力的加大。

但是，我們畢竟是吃這碗飯的，所以只能在這個行業好好做下去，而且我們從來也相信任何夕陽行也有做得好的企業，任何朝陽的行業也有做得差的企業，不管行業如何變化，我們應該好好把自己的活幹好。萬科現在就是當好農民種好地，别的跟我沒關繫，行業發生變化，我本身就是吃這碗飯，把一畝三分地種好，就像人們總需要糧食一樣，人們也總需要房子，只不過房子有點不太一樣。

萬科有兩句重要的話，一個是為普通人蓋好房子，第二個是蓋有人用的房子，這兩句話涵蓋了我們要做的事情的全部。我們做的不只是住宅，我們蓋有人用的房子，只要城市還在發展變化，我們就有機會。

同時行業市場占有率也在不斷提高，今年上半年前十大發展商的份額就占到了26%了，跟過去比起來增長很大。只要一個企業兢兢業業、勤勤懇懇地把活幹好，發展機會永遠是存在的。我們沒有什麼獨門秘笈，也沒有什麼核心競争力，就态度好，努力工作，當農民，這是我們唯一的想法。

現場提問：為什麼今年上半年的銷售規模增長這麼快，但是交樓面積下降，導致營收小幅度的下滑，為什麼會出現這個情況？是不是收款速度跟不上施工速度，跟施工隊的情況有關？如果未來調控取消期房銷售制度的話，萬科應收賬款也挺多的，未來這會不會造成萬科的短闆？

郁亮：我們上半年結算下降一點，是結構上的因素，萬科每六個季度的滾動計劃，每個季度會檢讨一次，通常來說上半年交樓比較少，這跟天氣有關繫，廣東有回南天，我們曾經在一季度交過房子，結果大量投訴，因為回南天大量回潮，所以我們在南方回避上半年交房子，非常少，尤其一季度是堅決回避的，免得到時候出現很多問題。通常在下半年安排多一點，我們會按照計劃完成，這點不用特别擔心，更别聯想到施工上，如果這樣的話，别的發展商怎麼辦。

現場提問：萬科上半年銷售增長了40%多，碧桂園、恒大這些公司增長都是100%、200%，這個行業沒這麼快的發展，為什麼這些大的公司都增速這麼高，集中度不斷提高，原因是什麼？這種趨勢會不會繼續持續？

郁亮：今年特别關注的一個現象是上半年前十大發展商占比達到26%，這個歷史上從來沒有過，這說明了競争的激烈程度。市場成熟到一定階段以後，每一個行業都有這個特點，主要玩家占主要份額，這個趨勢證明我們判斷的白銀時代正式來到了。

很多人不相信白銀時代的到來，覺得行業這麼好，為什麼是白銀時代呢？但是白銀時代到來不是說沒機會，任何一個行業再好，前景再明朗，也有做得差的企業，不明朗的行業，所謂的紅海也有做得很優秀的企業。我那天專門請教了OPPO的老闆，我問他：你做手機怎麼做出來的，我很好奇，在這樣的情況下還能夠在手機這片紅海里冒出來真的不容易。和他們一比，我們還有很多機會，還有很多空白點。

我們今天要警惕的是什麼呢？正是規模增長這麼快，某種意義上來講意味着未來轉型壓力有多大。比如說萬科做了這麼多新業務，加起來才多大，我們新業務增長比這還快，100%、200%的增長，說明基數太低。

從我們自己的規劃來看，這個行業還可以繼續做，還有很多空間，而且應該是一些能夠把客戶照顧好的企業仍然有發展機會和成長空間。人們在選擇上越來越受主流發展商的影響，布局上也會越來越完整，這些把客戶照顧好的企業應該有更多空間。

但是一個企業在這個時候千萬要小心，無論如何要培養增長的潛力和動力，新的動能要培養來，這個行業已經到了大魚吃小魚的時代，如何補充新的增長動力是個問題。

萬科圍繞着城市發展配套服務和客戶這兩條線發展，我們昨天晚上把PPT里的地産換成了服務，原來叫物流地産，現在變成了物流服務，不是地産。我們養老早就是服務，不是地産，商業也不是地産，是開發和運營。

我們除了核心業務是地産之外，其它業務更多的是服務，為什麼？強調對客戶的服務能力，把客戶服務好了就有未來。未來一段時間這個行業本身的傳統開發業務仍然有成長空間，中國政府花那麼大力氣解決普通人居住問題，要建立長效機制，也意味着解決普通人居住問題是長期任務，既然這個任務存在，發展商就有機會，我們深信不疑可以繼續做下去。

但是我們除了吃這碗飯之外還得去做點别的服務方面的事情，使得業務能夠更匹配。比如我們房子賣得還不錯，市場情況也還可以，是不是和做的教育、養老都有關聯呢？我覺得是有關聯的，别人覺得在萬科小區里面，夏令營、各種學堂搞得風聲水起，都挺好，老人至少知道萬科在努力做這些事情，可以照顧好他們。我們未來是綜合性競争，大企業更多的機會不只是賣房子本身，提供服務也要和賣房子結合在一起，所以我覺得這個行業仍然值得期待。

現場提問：您剛剛說要做好農民種好地，現在環境是打雷下雨發洪災了，就是調控，對您收成會有影響，萬科手中持有超過1000億的現金是不是儲糧過冬？今年新開工和竣工面積可能會跟去年持平，明年收成是不是跟今年保持一樣的規模，是不是對未來的謹慎？請您分析一下這次調控對市場的影響。

郁亮：你問這個問題說明你不是農民，農民根本不會問這個問題，洪水來了農民擋得住嗎？根本擋不住，難道就不種了嗎？我看天氣預報知道今年有洪水就不種地了，第二年沒有洪水怎麼辦呢？種地的能力就荒廢了。

做農民不問天氣如何，無論是洪水還是旱災，就是把地種好，既然不能影響天，把自己的能力建好是非常重要的，不管天氣怎樣變化，總是要把地種好了。有了這個之後，我們的心里就特别踏實，就沒有什麼好彷徨的，現在人痛苦就是因為選擇很多，我們就是把業務做好，把能力建設好。

我們拿這麼多現金，萬科一直是如此，不到20%的淨負債率留有可進可出的狀态。未來行業還是會有發生很多變化的機會，住房消費未來還是有很多提升空間的，只不過是不是在新房銷售方面，這有很多東西是可以去發展和投資的。我們對自己當好農民之後，最關心的不是未來收成這件事情，我們是先耕耘，收獲是自然的結果。

調控雖有壓力，但會帶來行業長期健康發展。宏觀調控政策的核心是通過長效機制解決普通人居住問題。現在用各種各樣的行政手段使得房地産市場暫時安靜下來是非常有必要的，但如何利用這個很好的窗口期建設長效機制，目前看到很多這方面的努力，包括租售並舉、租售同權，力度非常大地往這方面推。

中國的房地産市場從1998年到現在，20年以後，長效機制回到了住房市場化的初心，就是解決普通人居住問題，不只當作經濟增長的一個工具了，這個時候就為解決住房問題帶來了一個機會。

這里有兩點非常需要強調，第一個确實抓住時機，建設好長效機制，第二個在制定長效機制的時候，一定要千方百計地保證、保護年輕人能夠有房住，這是核心。年輕人有房住，是這個長效機制里面需要重點考慮的内容，包括年輕人第一次買房的時候，金融政策應該是穩定的，要千方百計地幫助年輕人有房子住，包括租、買，因為剛開始買房壓力特别大，社會各方面要幫助他，至于買多套房子可以變化金融手段調整相關需求。但對年輕人首次置業的金融政策，我希望也是穩定的，不要現在的政策對這些年輕人來說增加壓力。關于長效機制方面有什麼需要提醒的話，這點是我們的想法。

關于毛利與回款、派息

現場提問：今年上半年萬科毛利率上升的趨勢還是很明朗的，萬科土地獲取成本單價，上半年和去年相比基本上沒怎麼增長，銷售均價也在增長。未來銷售單價的增長态勢和土地成本繼續可控性，還有資産包的獲取對公司毛利率節奏和釋放的影響大概是什麼樣的？

孫嘉：前幾年大家普遍印象是，整個市場地價上漲幅度超過了房價上漲幅度，随着各地調控政策進一步深化，這樣一個趨勢可能還會延續。因此，從整個行業角度來說，毛利水平在開發型物業上的壓力是長期存在的，是個長期趨勢。

但是在萬科上半年業績表現里面，結算毛利、淨利都在比較好的健康增長，一方面得益于這批結轉産品的售價相比上一年有個位數的增長，上半年結算資源里面單方成本也下降了7%。

面對這樣一個長期市場趨勢，只能靠内功，靠内部提高效率。跟投機制為代表的事業合夥人機制在萬科内部落地以來，效率、成本控制方面更好維持相對健康的利潤水平。另外，萬科長期以來比較看重的是ROE這樣一個更全面的指標，而不是淨利率這個靜态指標。

現場提問：今年上半年萬科的現金回款占你們簽約銷售金額的整體比重是54%，歷年的中報和全年業績基本上都是60%，全年在70%到80%之間，下降原因是什麼？

孫嘉：我們今年上半年銷售回款率相比去年略有下降，但是内部統計的回款率是跟過去一段時間銷售額做比較，這個數字大概是90%以上。當然，這背後的影響原因有政策調控逐漸加深，銀行資金越來越緊張，包括五限、六限帶來的回款下降。我們一方面在通過一線團隊的努力加快回款節奏，另外和銀行金融機構溝通，争取來自金融機構更大的支持。

現場提問：今年萬科派息比去年高，最近三個年度派息都這麼高，是怎麼考慮派息政策的？萬科的派息率和淨利潤的增速是不是匹配的？淨現金流出還是比較多，怎麼解決這個問題？

郁亮：萬科一直秉持穩定的派息政策，随着每股盈利的增加，派息當然也會提高。現金流方面，有錢進來，總是要有錢出去，這都很正常。

關于開發與銷售

現場提問：萬科上半年銷售面積是1800萬平方米，但是新開工面積只有1600萬平方米，和去年基本持平，其他大的競争對手這塊增速很快，你們怎麼看待這個問題？目前的土地儲備可以供幾年開發？

郁亮：我們賣了1800萬平方米，開工1600萬平方米，好像未來貨源不夠。萬科目前土地儲備确實不是最多的，但是也夠兩到三年開發，萬科從來不主張囤積過多的土地儲備，保證兩到三年滾動開發的水平就夠了，我認為買地需要講時機。

第二個，萬科的開工計劃都是很靈活的，賣得多就開多一點，賣得差的時候少開工一點，把握節奏，免得造成積壓。萬科一直是随行就市賣房子，也随行就市來開工，竣工更好辦，因為竣工不能說一賣房子就必須完工，哪怕賣一套也把它建好，否則沒辦法交付給客戶，竣工計劃準确性相對高一點，開工計劃有很大的變化，根據銷售情況來定。這一點大家不用擔心，萬科未來在核心業務增長方面有自己的把握，我們會讓它有增長。

現場提問：今年上半年萬科在美國紐約、舊金山等海外地區銷售收入9.6億，銷售面積0.9萬平方米，均價是10.67萬/平方米，萬科在美國主要是針對什麼樣的客戶負責，利潤率怎麼樣？預計未來兩到三年萬科海外業務占總收入的比重會到什麼樣的水平？

張旭：萬科在海外的業務策略，第一個，抱着向更多優秀同行學習目的，去學習成熟市場的商業模式和管理經驗。第二個，有更多的合作夥伴，能夠讓全球更多的資源為我所用，特别是把許多優秀的管理經驗和商業模式帶到國内來用，這是我們海外的基本策略。

萬科在海外大部分項目都是和非常優秀的戰略合作夥伴合作的，得到的回報也基本是行業平均回報，我們也學習到了很多東西。未來的發展也是基于和這些戰略合作夥伴基礎上，把更多的經驗能夠帶回國内。

關于未來

現場提問：您當董事長以來這兩個月的感受和心情怎麼樣？做董事長和以前做總裁有什麼不同？在您的掌舵下，萬科會不會有一些跟以往不同的經營理念或者是方向？

郁亮：這個位置上風口浪尖，壓力非常大，比以前大了很多，以前還有一把傘，現在傘沒了，必須自己去經風雨見世面，壓力特别大。很多人關心我，壓力這麼大了，未來還能不能做得更大？等等這些問題都給我特别大的壓力，但是我這個人特别瓷實，我的辦法就是做更好的農民，因為農民抗壓力最強了。

最近我看網上一個視頻，一個姑娘搬水泥，那個視頻我挺感動的，别人捐贈，她說我有一雙手為什麼要别人捐我錢呢？她是榜樣，我要向她學習，我們當好農民，有壓力又何妨，種好地就行，而且種出來的糧食總是有人吃的，我們為普通人蓋房子，蓋有人用的房子就像種好糧食一樣。我們像農民一樣對待我們做的事情的時候，像農民每天種地一樣做好每天工作的時候，我就對未來有信心，壓力也就都變小了。

這點上也謝謝大家對我們的關心和關注，在過去兩年多時間里面大家給我們特别多的頭條，但下面拜托大家把頭條留給别人，讓我們安靜做好農民，謝謝。

現場提問：我聽到一個說法說孫嘉總是下一任總裁，請問這個消息是否屬實？管理層對于下一任接班的安排是怎樣的？

郁亮：我才當了不到兩個月，就讓我下去了，你讓我做長一點好嗎？你這麼說是害了孫嘉。

現場提問：公司股權之争塵埃落定，計劃如何重新展示龍頭雄風，引領房地産行業？

朱旭：這個問題特别大，萬科最後一頁PPT寫着：大道當然，合夥奮鬥。堅持我們以前覺得正确的東西，堅持合夥人機制，為股東創造真實的價值。

郁亮：這8個字非常重要，萬科未來就靠這8個字走下去。大道當然指的是萬科的過去，我們一直走了一條大道才有今天，為什麼同時期很多企業有的沒做大，有的沒做好，甚至當時有的企業比萬科大很多，因為萬科走了一條大道。有時候走旁門左道，别的小道，抄近道，可能領先一時，但是不能領先長久。萬科未來仍然會繼續走大道。

如果只是走大道不一定能夠保證赢，所以我們還需要合夥奮鬥，每個人的積極性要發揮出來，機制上要改變，合夥人機制和職業經理人不太一樣，合夥人是共事、共創、共擔、共享，四共，這才叫合夥人機制。

看字的解釋就比較好玩，“合”字衆人下面一個口，對想的是一樣的，說的是一樣的，力量從一個口出去，這樣才有力量。“夥”是指大家在一起紅紅火火，人口在一起紅紅火火。老祖宗把方法都告訴我們了。

奮鬥兩個字就更好解釋，我們奮鬥者就像當農民，什麼意思呢？“奮”是上面一個大，下面一個田，農民就要種更多的田。“鬥”是指三五鬥，我們任務是當好農民，種更大的地，多做三五鬥奉獻給對，順便留點口糧給自己，這是我們未來十年的規劃。如何重振雄風，做好優秀農民就是重振雄風的開始。