華僑城社招 12子公司副總補位計劃里的段先念轉變之局

觀點地産網 對于華僑城而言，“改革”毫無疑問是其内部最重要的口号之一。近期，這家央企悄然推行一項醞釀近兩年的制度，並将方向指向人才團隊的重塑。

10月10日，華僑城在國資委官網挂出一紙招聘公告，宣布為旅投集團、北方集團、華東集團、中部集團、雲南集團等共12家子公司，面向社會公開競聘副總經理，對應職能涵蓋公司管理、地産投資、營銷策劃等。

國有企業因文化、價值觀、薪資及管理風格等緣故，某種程度上與具備工作經驗的跳槽者之間存在一定錯位，這導致國企過往在招聘人才行動上更多向校招傾斜。華僑城也不例外，2016年其通過校招錄取150名大學生，社招卻鮮有提及。

細微的變化，往往是背後轉變結果的外現。而由其掌門人段先念主導的一繫列改革舉動，将它呈現冰山一角。

華僑城此番社招，最受到外界關注的地方在于：區域架構的變化，除雲南世博、雲南文投是增資入股外，剩余10家公開競聘子公司，均為近一年成立的東西南北中幾大戰區公司；選人機制變化，首批便在12家新公司試行市場化競聘。

華僑城某内部人士對觀點地産新媒體坦承，過去集團的人才團隊主要靠内部培養，如今希望有所改變。上述人士轉而将最新的社招措施，總結為“用市場化吸引人才的探索”。

華僑城也社招

過去兩年華僑城高調轉型文旅、城鎮化、互聯網及金融等領域，變革成為主旋律，意味着企業對“儲備未來資源”有全新的迫切需求。人才團隊作為一項生産要素，在這一刻被推高至新的地位。

不過，在過往人才戰略慣性下，校招仍占據這家央企大多數的招聘指標及宣傳資源。

觀點地産新媒體了解，8月9日，華僑城召集集團及華僑城股份相關部分負責人，舉行2017屆高校招聘工作啟動會。集團黨委副書記宗堅會上強調若幹工作要求，第一條便是“充分認識高校招聘對集團的戰略意義”，並強調它是“新人才戰略指引下關鍵且重要的措施”。

按照過往做法，通過校招補充的員工及現有員工，将在華僑城設立實施的“五航”培養體繫下逐步學習、成長，以此實現人才梯隊的自我造血。

但該公司也坦承，在轉型發展時期，其急需資本運作、互聯網應用、文化産業等各行業人才，言外之意亦即現有培養體繫難以滿足需求。

空降兵的想法開始在管理層腦海徘徊，並被小心翼翼地嘗試。早在今年3月初，華僑城率先在康佳集團落地“市場化競聘”，段先念連同宗堅等數位高管親自坐鎮出任競聘會評委會。最終，老員工周彬當選康佳新任總裁。

和半年前康佳的公開競聘相比，華僑城10月10日發布的競聘有兩方面的明顯變化。

一方面，崗位涉及廣度提高。觀點地産新媒體對比得知，華僑城此次涉及競聘的子公司，均為過去一年成立的東西南北中各大戰區公司，以及新增收購的雲南世博、雲南文投。這些注冊金動辄數十億的公司，将分别作為不同地區從事文旅、新城鎮業務的核心平台。

另一方面，崗位設置範圍卻有所縮小。其中，康佳公開競聘職位涵蓋總裁、副總裁、财務總監等，華僑城旗下12家子公司則僅分别提供副總經理職務。這意味着職業經理人進入子公司後，在業務權限授予方面仍将有一定的過程。

在任職資格方面，華僑城同樣設置了頗為嚴格的條件，包括全日制碩士研究生及以上學歷，年齡在30-40歲之間；華中集團的崗位要求具備12年以上文旅投資運營工作經歷，雲南集團則優先考慮擁有董秘證書或基金從業資格證書者，等等。

據了解，上述公開競聘将包括現場測評、綜合面試及競聘演講等環節，前後歷時約兩個月。

段先念的改變

出于效益、制度等各方面的考慮，國有企業與民營企業在改革、經營效率上不可同日而言。但從國企改革、市場化發展的宏觀角度，變化仍具有一定積極意義。

“過去集團的人才團隊大部分由内部培養而成，如今希望有所改變。”華僑城内部人士對觀點地産新媒體解釋，這種“改變”亦即通過社招為企業引入新鮮血液。他還特地強調，不排斥民企的職業經理人。

“比如，這次拿出12家公司的副總經理職務進行招聘，就是一種改變。”

這種變化被外界解讀為段先念大刀闊斧的改革措施之一。資料顯示，早在2016年8月1日，段先念在内部發表題為《我們要改革》的講話，明确表達“建立市場化選人機制”的人事制度改革邏輯，並表示未來“盡可能實施聘用和聘任制”。

按照他的想法，華僑城計劃推行包括起用年輕人、采用競争上崗模式、充分授權、推進合夥人制度與持股激勵、推進中層正職“組閣制”五大舉措，當務之急則是實現員工年輕化。目前，華僑城高管多為65後、70後。

華僑城A在近期某次投資者關繫活動上則暗示，集團一把手的改革有政策支撐，在國資委的政策指導下，公司人力資源部也制定了詳備的外部人才延攬制度，配套以相應的考核和激勵體制……

與此相對應，段先念對華僑城的投資決策機制進行調整，将原有“集團事業部+子公司”管理架構，根據項目地理位置劃分成東西南北中幾大戰區，目的則是“實現全面授權”。

區域切割的結果是，過去一年華僑城先後成立文化集團、雲南集團、海南集團、西部集團、華東集團、北方集團、深圳東部集團（深東集團）、深圳西部集團（深西集團）、深圳光明集團（光明集團）等區域性公司。

華僑城方面也提及，2017年集團内部将調整管理流程，以華東集團的管理流程及組織架構為模闆，由各個戰區集團參照執行。

除此以外，華僑城還提出轉型輕資産、統籌發展金融業等想法，這些毫無意外都被打上段氏的改革標簽。

在外界眼中，過去在曲江成功造城的段先念有強烈的改革沖動。有資料顯示，這位西北的漢子在年初華僑城工作會議上，曾将這種改革需求描述為“革命”。他當時提及，華僑城面臨着價值觀革命、生産力革命、執行力革命。

文旅跨步與裂縫

身處火熱的改革浪潮下，華僑城管理層難免會表現出亢奮的一面。

華僑城官網新聞提及，集團着力于發展新型城鎮化項目，積極謀劃未來的儲備資源，在全國總投資規模已達數千億元……

華僑城A也曾形容，2017年是公司組織架構和管控方式調整的“轉軌”之年。

組織架構及管控方式用以優化流程、提高效率，提高整體管理水平，在這基礎之上再做大盤子是企業的慣常做法。華僑城同樣如此。

6月下旬，華僑城負責人在北方集團一場發布會上對外詳細描述發展模式，包括在參與相關文化、旅遊央企及國企的重組與整合；成立文化集團，開展文化産業布局；成立雲南、海南集團，拓展全域旅遊業務；旅投集團拓展輕資産業務，北方、華東、西部、華中等公司開展“文化+旅遊+城鎮化”業務，資本投資公司開展金融業務。

上述子公司成立一年内，迅速在全國多地掀起一場圈地潮。據觀點地産新媒體不完全統計，僅旅投集團、北方集團、西部集團、海南集團、深東集團、光明集團共7家子公司，在山西、河南、西藏、海南等省份簽約大型文旅項目9個。

除此以外，雲南集團通過雲南文投、雲南世博旅遊獲得上市公司雲南旅遊控股權，借此在雲南落地“全域旅遊”模式；西部集團則于近期增資擴股113.58億元獲得曲江文旅，計劃在西安投資2380億元。

不過，整合如此大規模的資産並非易事，華僑城也面臨一定的壓力，首先來自質量稂莠不齊的文旅項目。

8月底，在華僑城主導下，雲南世博旅遊整體退出麗江老君山景區開發建設，放棄運營長達九年之久的項目。數據顯示，2013年-2016年四年間，老君山項目公司運營慘淡，虧損逐年擴大，至2016虧損進一步達到5970萬元。

按照華僑城管理層制定的目標，2017年，集團營業收入從536億元增長到800億元，資源獲取實現50%-100%的增長。

而華僑城集團的年度目標能否實現，與主要平台華僑城A的業績緊密相關。 數據顯示，2017年上半年完成營業收入僅137.89億元，同比增長20.32%；實現淨利潤17.34億元，同比增長9.74%。