觀點面對面 | 孫健：洲際變得更快了

觀點地産網 今年的廣州熱得格外早，5月初已是一付盛夏景象。

在離廣交會會場不遠的地方，是2月24日剛剛開業的廣州保利洲際酒店，中午時分，大宴會廳旁近10米高的落地玻璃灑入明晃晃的陽光，外面是寬闊的珠江水面，以及對岸錯落有致的建築群。

這只是2018年洲際酒店集團新開業的酒店之一，經過30多年深耕，洲際酒店集團在中國的發展越來越迅速。

“洲際變得更快了，二十四年開了第一個100家，五年開了第二個100家，四年開了第三個100家，我相信會更快開出第四個100家。”洲際酒店集團首席發展官孫健對觀點地産新媒體表示。

2018年尚未過半，除了廣州保利洲際酒店的開業之外，5月初，太原洲際酒店也正式開業迎賓。

同時，洲際酒店集團還在成都宣布，在中國西部地區簽約十家新酒店，分别位于重慶、四川成都、九寨、綿陽、眉山、陝西西安、甘肅蘭州、貴州貴陽、廣西桂林和雲南普者黑，涵蓋旗下滿足不同細分市場需求的七大品牌。

事實上，洲際酒店集團的第四個100家店能如此快速的完成布局，和2016年開始推出的特許經營模式有很大關繫。

2016年5月10日起，洲際酒店集團在國内對智選假日酒店推出了特許經營模式。

這種新模式是專門為中國市場量身定制的，英文稱之為“Franchise Plus”(特許經營+)。這個模式下，集團會對酒店駐派總經理，在加大業主的酒店運營權和參與度的同時，也能保障洲際酒店集團的品質。

2017年3月，第一家特許經營模式的智選假日酒店在上海開業。截止目前，智選假日在國内已經簽約營近百家特許經營酒店。

2017年11月，洲際酒店集團又将旗下兩大中高端全服務品牌——皇冠假日和假日酒店開放特許經營。

作為孫健口中占據了洲際酒店集團“半壁江山”的假日繫品牌，在開放特許經營之後，如何做好品牌的管理成為關鍵的問題。

對此，孫健表示，目前公司沒有把智選假日直接交給别人全權獨家代理，因為還沒有看到有這樣實力的公司，能讓其把這個珍貴的品牌完全托付，所以目前還是完全由洲際自己的團隊打造智選假日品牌。

孫健表示，不管是全權委托管理還是特許經營+，洲際酒店集團都會委派總經理，以保持品牌品質的一致性。

另一方面，在對皇冠假日和假日品牌開放特許經營之後，合作夥伴的選擇就尤為非常重要。據孫健介紹，其選擇的標準是“好業主、大業主、老業主”。

如何理解？孫健給予了進一步的解釋，大業主就是要有自己成熟的酒店運營體繫，有酒店運營公司、運營部，甚至很多請的是曾經洲際的人：“比如綠地、世茂、保利這樣一些大業主，他們有很齊全的體繫。”

老業主是和洲際風雨同舟十年、二十年，甚至更長時間的老業主，對洲際的品牌、理念、員工都非常的熟悉了，但老業主不一定要是大業主。

好業主就是了解品牌、尊重品牌，和洲際酒店集團一樣熱愛品牌。

“好業主、大業主、老業主是我們精挑細選的皇冠假日和假日的特許經營合作夥伴，我們在第一步推向市場的時候沒有特别追求數量，因為假日和皇冠假日是我們的命根子，是我們在全球非常大、非常有影響力的品牌。”孫健特别強調。

以下為觀點地産新媒體對洲際酒店集團首席發展官孫健先生的采訪實錄：

現場提問：從洲際酒店集團籌備中和開業酒店的情況來看，現在中端如智選假日品牌的數量會比例較多，接下來會在中高端商務發展布局嗎？

孫健：洲際酒店集團旗下有13個品牌，毫無疑問智選假日酒店是我們的第一品牌，IHG在全球有5300家酒店，其中2600家是智選假日酒店。從酒店數量來講智選假日占據了半壁江山。在中國，洲際有超過330家開業酒店，智選假日酒店有103家，雖然只占三分之一，但是未來增長趨勢會很快，所以智選假日在中國市場也會占洲際旗下酒店數量的半壁江山。

而且整個假日品牌家族不僅僅在洲際酒店集團内部，在行業里面數量也是非常大的。這不代表我們只關注智選假日酒店的發展，我們從中高低到奢華品牌全覆蓋，前段時間收購了麗晶品牌。智選假日是我們的基本底盤，我們同樣也會往更高端、更奢華的品牌進取。

現場提問：除了洲際之外，其他酒店品牌，包括國内連鎖品牌酒店都在往中端走，有些酒店的定位和智選假日有一定的重合，您怎麼看這個情況？

孫健：這個市場足夠大，就像中端家庭用車一樣，不會是只有一款車，一個品牌。現在中端市場百花齊放，有很多的品牌。

我們和其他國際品牌、國内品牌的區别是：第一，我們這樣在全球領先的知名國際酒店集團來到中國做中端市場會面臨本土化的問題；第二，怎麼從高端化向中端化發展；第三，怎麼能夠更加的接地氣。那智選假日酒店來說，無論是我們運營的團隊、消費者，還是投資人都是地地道道的中國人，包括中國客群也占總客群的90%。

對于國内的酒店管理品牌，他們面臨的挑戰和我們是相反的，我們是從高往低走很難，他們從低往上走，更難。如果用學校來比喻，從中專、大專學校往本科做很難，如果讓清華、北大做職業教育也很難。

第二個，怎麼把國際化和本土化結合起來。我們所有的設計很親切，但是設計團隊是英國設計團隊，因此一到我們的展台，看到我們的産品就感覺是非常國際化的，你到本土的酒店去會覺得本土氣息很濃。

我們要接地氣，除了有咖啡以外，還要煮好一碗面。

第三個，我們怎麼樣把國外成熟經驗、國外品牌拿到中國來，國内的品牌要考慮的是将來怎麼走出去。我們在談本土化，他們在談國際化，他們要走出去，我們在談走進來。

歸納起來，我們和國内品牌有這三大區别和三大難點，國際品牌的三個難點和國内公司的三個難點是相輔相成的，大家是相向而行。

以不同的速度，終于某一天在智選假日這樣一個中端市場相遇了，那就要看誰走得更穩，走得更快，走得更踏實。

洲際酒店集團非常引以為豪的是我們有34年在中國發展的歷史，比很多國内酒店品牌公司歷史都長，更不用說我們國際化的經驗。

經過這麼多年打磨，智選假日的産品已經足夠接地氣。我們的酒店産品基因差不多一半是很國際範的，一半是很本土範的，既能夠看到和英國、美國、新加坡智選假日的一脈相承，又能夠看到和他們不一樣的地方。

現場提問：特許經營等于把品牌交給對方，或者交給第三方酒店管理公司來管理，怎麼控制質量？

孫健：市場上特許經營有幾種，一種是獨家特許，把某一個品牌全部交給别人，我們一些同行也在這樣做；第二種，單體店有第三方的，第三方管理所以要有一定的規模；第三種，直接給單個酒店或單個業主的特許；第四種，我們智選假日推出了特許+，我們要附加一個總經理店長。

這是我們為中國智選假日品牌推出的一個獨樹一幟的方法，我們沒有采用前面那幾種方法，沒有把智選假日這個全球第一大品牌直接交給某人全權獨家代理，我們沒有看到有這樣實力的公司，能讓我們把這個珍貴的品牌完全托付給别人，我們沒有找到這樣的一個合作夥伴，我們願意自己來打理，完全由洲際自己的團隊打造智選假日品牌。

目前我們所有的智選假日酒店無論是全球委托管理的，還是特許經營+都會委派店長和總經理，保持品牌和品質的一致性，包括給業主帶來更好的投資回報。

現場提問：您提到的三點是不是在這兩年中推出特許經營模式以後遇到的挑戰？有什麼樣的方式和運營模式來應對呢？

孫健：為什麼推出了特許經營的模式，就是為了把這些挑戰最完美的結合。我們再怎麼接地氣不如業主對自己物業那麼了解，所以我們找到了一個最好的嫁接點，我們負責品牌落地，品牌標準執行，以及提升會員體繫、預訂繫統，讓他們感到全球的一致化。

中國的業主、投資人，特别是千萬富翁，他不願意全權放手給你，他要有自己的參與感，我們讓他們有足夠的參與度和知曉權，我們在攜手共進。

就像我們開車，他們是GPS的導航，讓大家為了共同的目標又快又好的前進，不排除一定時候我們讓GPS直接來開，司機直接交給加盟商，交給投資者太太、兒子，或者AI，無人駕駛，或許也有更好的運營模式。

現場提問：這是不是可以理解為在中國片區最突出的特點？

孫健：是的。我們希望能夠盡快讓這些直接投資人變成真正的運營商，讓他們全權參與。

就像麥當勞和肯德基在國内100%是特許加盟，在國外沒有這樣做，麥當勞、肯德基在國外既沒有全權把品牌交給某個代理商做，也沒有人100%加盟，肯德基的加盟商很多都是自己的老員工，而且把店輔導成熟以後再交出去。

肯德基的模式比智選假日更簡單，他們有很多的ISP，怎麼炸雞，怎麼做漢堡包，智選假日更加難。

現場提問：智選假日是2016年對外加盟，然後推出了中高端的皇冠品牌，是什麼原因讓洲際把皇冠假日這樣的中高端酒店品牌也開放了加盟運營的模式？

孫健：智選假日是2016年5月10号推出加盟的，現在差不多兩年的時間，智選假日推出特許經營兩年以來簽署了大約100個合同。

為什麼去年11月推出了皇冠假日和假日的特許加盟，有幾個方面的原因。第一個，洲際集團在全世界是領先做特許經營的品牌，5300家酒店超過80%是特許經營，我們的主要業務模式是特許經營，我們特别希望把這個模式在中國落地開花，只是要等到天時地利人和。

第二個，我們在中國已經有34年的時間積累，我們覺得洲際自己已經準備好了，是時候了，其實十年前我們想推但是覺得還不是時候。

第三個，智選假日酒店特許經營的試水我們覺得很成功，因此我們覺得可以把它延伸到其它品牌，假日和皇冠假日。

最後一個，我們的合作夥伴、加盟商準備好了。

我們對假日和皇冠假日做特許加盟選擇標準有三個。第一個，大業主。什麼叫大業主？要有自己成熟的酒店運營體繫，有酒店運營公司、運營部，甚至很多請的是曾經洲際的人，比如說綠地、世茂、保利這樣一些大業主，他們有很齊全的體繫。

第二個，老業主，和我們風雨同舟十年、二十年，甚至更長時間的老業主，他對洲際的品牌、理念、員工都非常的熟悉了，但老業主可能不是大業主。

第三個，好業主，什麼是好業主？毫無疑問，他了解品牌、尊重品牌，和我們一樣熱愛品牌。因為無論是特許加盟的酒店，還是我們全權委托管理的酒店，消費者走進去是不知道的，他的感覺是一樣的，就像去任何一家肯德基吃的漢堡包都一樣，你去這家智選，去那家假日，無論什麼模式只要挂上我們的LOGO，必須是完全一致的，所以好業主是最重要的選擇。

這個好業主可能是大業主，也可能是老業主，也許是和我們沒有合作過的新業主。好業主、大業主、老業主是我們精挑細選的皇冠假日和假日的特許經營合作夥伴，我們在第一步推向市場的時候沒有特别追求數量，因為假日和皇冠假日是我們的命根子，是我們在全球非常大的品牌。

整個假日家族在全球有3600家酒店，智選假日2600家，假日一千多家，假日家族是第一大品牌，在所有酒店品牌當中是最知名的。全球最知名的品牌大家可能想到可口可樂和蘋果，但是酒店品牌當中知名度和美譽度最高的是假日品牌。

我們推出的特許加盟沒有拿出一個大家不知道的品牌，或者是一個甚至沒有來過中國的、也不知道成功與否的品牌，我們拿出是非常成熟的、非常珍貴的，命根子一樣的品牌推向國内，正是因為這樣，我們有這樣的時間積累和經驗積累，能夠給業主帶來很大的回報，能夠吸引很多的客源過來，所以我們的選擇也會更加嚴格。

現場提問：特許經營開放之後，對集團的影響和變化有多大？在中國經濟面臨新挑戰的情況下，對于智選假日特許經營模式有什麼樣的影響？

孫健：智選假日整個開業酒店和簽約酒店加起來超過250家，我們去年慶祝了第100家開業，簽的100家特許經營有12家已經開業了。100家已經開業的全部是委托經營的，還有剩下50家是委托經營管理合同。

如果以智選假日為例，現在我們以委托管理為主，智選假日特許經營的模式會很快逐步占更大的比例，比委托管理占更大的比例，這是個趨勢。

對于假日和皇冠假日來說速度會慢一些，我們更多是嘗試性的，因為我們對合作夥伴有三個選擇，好業主、大業主、老業主，所以一開始數量不會太大，需要時間的積累和培育。

而且做假日和皇冠假日的投資人與智選假日的投資人不一樣，從千萬級變成上億級，而且可能是從一個相對的中小企業變成一個中大企業。

很多特别大的企業真要把酒店闆塊做得非常大，很重視的時候才會做特許加盟商，如果是很大的地産開發商，傳統大國企、央企以前酒店闆塊不夠大，只是作為他們業務的補充，不一定會傾向加盟的形式，還是傾向全權委托管理的形式交給我們管理。我們預測特許加盟的形式現在是開始起步階段，但需要花比較長的時間變成主流的模式。

現場提問：剛剛提到幾個開發商，如綠地、世茂現在也發展自己的酒店品牌了，會不會擔心他們在資源和管理方面有一些不平衡的地方？

孫健：這是個融合，兩個公司之間合作非常好。另外，我們個人之間也是非常好的朋友。剛才說的這幾家公司他們是三條腿走路，第一個，繼續和國際酒店管理公司合作，比如說洲際酒店集團和綠地、世茂、保利都是長期戰略合作夥伴；第二個，他們也會出去幫别人管理酒店，輸出他們的品牌管理；第三個，他們有自有物業，也管理自己的酒店品牌。

為什麼我們還和他們有很好的合作呢？很多時候考慮幾個因素：第一個，是不是最合适。他們自己開發的物業，當地政府和商業綜合體覺得一個國際品牌，特别是奢華品牌和當地更加契合，符合政府的需要。第二個，可能綜合體項目里不止一個酒店，有好幾個。第三個，這個品牌契合他的綜合體項目，而自己沒有這個酒店品牌。

從另外一個角度來講，大家可以互相取長補短，正是因為這些大的開發商和洲際酒店管理集團打交道了才能知道怎麼做酒店、怎麼運作。綠地酒店的總經理曾經是我們的區域總經理，世茂這方面的負責人也是我們北京的區域總經理，他們都是曾經的洲際人，他們知道怎麼做品牌，怎麼做産品，怎麼培養人才。

我們的合作是你中有我，我中有你。我們和他們的打交道可以知道中國開發商和業主的思維、想法是什麼，如果我們做得不夠好，他們就不會跟我們合作，要麼自己做品牌，要麼選擇和别人合作。這是一個競合和融合的關繫。

現場提問：酒店公寓投資回報率比較高，會不會也考慮把國外的酒店公寓品牌引入？

孫健：我們在國外有兩個品牌，一個叫Staybridge Suites，一個叫Candlewood Suites，這兩個品牌在美國發展得非常好，目前還沒有進入中國。

如果沒有規模性，只能做三、五十個，我們不會把這個品牌引入國内，要把這個品牌做到婦孺皆知，大家都很喜愛，這需要很大的投入，我們也在特别關注這個市場，如果有足夠的規模和受衆，有很好的商業模式，我們就會考慮。

判斷標準是，第一個，消費者是不是喜歡這個産品。很多在美國很好的産品在中國不行，做不起來。比如說美國土地比較大，房子比較矮，中國必須做容積率高的高層，消費者客群不一樣。

第二個，投資回報能不能實現；第三個，有沒有規模；第四個，能不能經得起時間的考驗，不能說過兩三年政策風口變了又不行了，這也是不行的。

現場提問：洲際在中國有三十多年的發展，您覺得這三十多年市場和洲際最大的變化是什麼？

孫健：洲際變得更快了，二十四年開了第一個100家，五年開了第二個100家，四年開了第三個100家，我相信會更快開出第四個100家。

第二，洲際變得更加本土了，我們的高層、管理層、總經理越來越是本土的，哪怕我們有老外管理層，他們也有一顆中國心，像我們新的CEO有一個非常好的中文名字叫周卓瓴，他之前在中國工作了将近四年的時間，離開中國不到四年的時間又重新回來，他非常熱愛中國，喜歡中國，他說回到中國像回到家一樣。

我們很多老外在中國工作和生活已經超過十年以上，有的甚至會說中文，娶了中國或亞洲太太。我們本土的人才也很多，以我為代表的，有很多像我這樣的同事、高管都是地地道道的中國人，我們總經理70%是地地道道的中國人，洲際的确是越來越本土化了。

第三，洲際的客人更加本土化了，我們所有品牌加起來70%是中國客人，智選假日酒店90%是中國客人，我們的客人更中國化了，所以需要我們的産品更中國化，需要我們吃的東西更中國化，暖心也暖胃。我們的業主、投資人100%是中國業主，而且中國業主還在走出去。

現場提問：那麼這30年中國酒店市場的變化是什麼？

孫健：洋的變土，土的變洋，走進來，走出去，國際化怎麼更本土化，本土化怎麼更國際化。中國酒店業一直走在消費的前沿，是最國際化、最競争、最市場化的行業，我們每一個家里的很多東西都受到酒店的啟發。

現在産品越來越難做，你們可以回家看你們的床，有沒有換成和酒店一樣舒服的床，如果沒有換，光裝修換了還不行，沒有優質的睡眠也是不行的。

可以讓老人睡到像酒店一樣優質的睡眠，包括床上用品很貼身，很舒服。因為酒店讓我們有這樣的體驗，能夠影響日常的生活，反過來我們日常生活體驗提高了，對酒店的要求也會越來越高。酒店曾經是家外住家，我們很多人的家里已經比酒店還要好了，做酒店的難度也會越來越大。