對話 | 存量時代的商業進退

主持嘉賓

歐陽捷 新城控股集團有限公司高級副總裁

對話嘉賓

黎明楷 中原地産中國大陸區主席

許英 印力集團合夥人、副總裁

劉雅娟 益田集團執行董事、益田旅遊商業集團總裁

吳洋 福晟集團事業合夥人、董事，福晟商業集團總裁

李國華 萊蒙國際集團副總裁、萊蒙國際集團萊蒙商管公司董事總經理

林寶泰 光控安石商業運營總經理

甘永清 深圳市花樣年商業管理公司副總裁兼大華南區域公司副總經理

歐陽捷：非常感謝大家，我們延後了一個多小時，所以我跟各位嘉賓商量了一下，我們把時間壓縮一下。我們分成兩輪，第一輪每位嘉賓3分鐘，第二輪每個人用最經典的一句話做一個總結陳詞。

我們這次有三個話題，第一個話題是關于增量市場的趨勢。我們的題目叫做存量市場，但是沒有增量，哪來存量呢？所以我們先探讨一下增量市場未來的趨勢。第二個話題是關于商業地産如何可持續賺錢。你今天賺錢、明天賺錢，後天還要賺錢。第三個話題是存量市場未來的機會。

首先請益田的劉總先談一談我們未來的增量市場的趨勢，因為我們的商業地産越來越多，購物中心還在不斷地蓋出來，另外一方面活的人還很艱難，我想先請劉總分享一下增量市場的觀點。

劉雅娟：非常感謝有這樣一個機會做一個分享，剛才金融的大佬在分享的時候提到，我們怎麼樣以最快的節奏實現資本的增值，這是做金融的和做商業的都要想的問題。

每天都有人問我，益田的旅遊商業的盈利模式是什麼？結合我們今天的話題，就是講增量市場的趨勢。我想先講一個例子，去年2月份我們在深圳的一個益田假日廣場10萬平米的商業發了53億的ABS，這是2017年的全國首單，這樣一個案例是一個嘗試，就是我們如何把固定的存量的資産盤活。

在這種情況下，我們也做了一些思考，我相信整個行業都在做這樣的思考，現在的你是過去的你造成的，未來的你則是現在的你造成的，基于這樣的一個初步的思考，對于未來的增量市場的趨勢，我把它總結為三點：第一是資産的持有方和運營方，我認為是逐步分離的過程，我們現在也在做一件事情，一方面是在一線城市以及強二線城市，我們去更多地持有一些優質的商業資産物業，但是同時我們從兩年多前開始做輕資産的管理合作，希望能擴大規模，這樣一種模式也是對存量市場的反應和變化。

第二個趨勢我把它解讀為順應目前消費升級的趨勢，我們做商業的企業應該更進一步建立自己的核心競争優勢，這個優勢對益田旅遊商業而言，我們把它總結為兩個關鍵詞，第一是文化旅遊，第二是體驗商業。當這兩者相碰撞的時候，它會爆出什麼樣的火花呢？目前我們在整個商業市場，包括現在的存量和未來的市場，我們除了在一線城市做自己持有型的商業，其實還有一個變化，我們今天更多的是講城市商業，但我要給大家一些不一樣的東西，目前我們在桂林陽朔、安徽黃山、湖南張家界、雲南麗江和無錫等等城市都在布局我們的旅遊商業街項目。

我邀請大家能夠去看一下，其實做金融的可能會問，這樣的項目如何去保持它持續穩定的賺錢能力，其實是基于它的核心競争優勢，這個優勢就是我剛才提到的，我們以商業為基石，以文化為靈魂，以科技為手段。因為時間的原因，我就不展開講。但是我想講的一點是，文化是一個關鍵詞，如何更好地挖掘當地的文化，挖掘品牌的文化，為大家提供不一樣的東西，把它的優勢充分體現出來。

我們基于此做了一個延展，就是在很多的城市項目和旅遊商業項目之間，我們會實現一種融合。比如說我們在深圳和上海的城市商業項目，我們會做徽州文化節、大唐文化節、麗江文化節，我們也會把這些城市的資源引入到其它的區域。

第三個趨勢是跨界的融合。跨界融合一方面是國内國際一些藝術資源的融合，還有商業與産業、教育、與其它闆塊的融合。

以上是我的一些見解。歐陽捷：我們看看逛商業的主要是誰？主要是女性，所以我覺得女性做商業的經營可能比男性更有優勢。當然我們男性可能不太服氣，接下來請吳洋總挑戰一下這個話題，商業地産如何可持續賺錢？

吳洋：我們一談商業就談到了商場、購物中心，實際上我從做購物中心做了十多年以後，最近這兩年開始，應該說近5年開始，一直在研究商辦物業。

我加入福晟不到兩年時間，我發現福晟已經有了六七十萬方現存的持有的甲級寫字樓，包括在福州有4棟樓，包括在長沙、上海有寫字樓，甚至未來在深圳我們還有5棟300米高的超高層寫字樓要誕生。

這麼大量的商辦物業，我們通常看市場上的行為，不管是購物中心還是商辦，我們通常現在開發的思維和模式還是處于一個簡單的招租、招商和簡單的運營體繫。比如說寫字樓，我們會拿五大行來做我們的物業管理和後期的物業跟進，但是往往忽略了一點，商辦物業應該是一個大的社群，它的社群遠遠要超越我們的購物中心。所以從這個角度來講，我們5年前在上海外灘金融中心，我開始研究的就是智慧生命體，到了福晟以後，我們現在在研究的就是辦公室的線上平台，打造企業的一個平台，包括員工端的生态圈，形成一個有機的結合，建造一個共享、共生、連接、共同成長的智慧生命體、智慧平台。

舉一個簡單的例子，我們把企業間的各種需求打通，比如說我的租戶之間是很陌生的，我們會發現一個商辦物業里的寫字樓，它們的企業之間是有需求的，它們的陌生感跟我們住宅里面門對門的陌生感是一樣的，怎麼把他們的資源互通？

比如說我們里面的中國移動、小米、海爾，以及其它的保險公司，完全可以利用他們自身的技術，在我的辦公室繫統里面建立起合作的關繫。中國移動加入我們的繫統以後，就把整個樓宇的自控體繫用它的現代技術全部連接起來，而且是免費為我們服務的。這就是我們的受益。

從員工端來講，我們打造了一個生活社群的平台，讓他在這里面除了工作以外，能夠在這里體會到社群里給他提供的各方面的服務，這就是作為一個持有物業未來可持續增長怎麼來做，還是要從里面的企業到個體，把他看作一個客戶，從他的痛點需求的角度來解決這些問題，才能夠保證未來這個物業持有的價值的提升。

歐陽捷：吳總講得非常好，他其實本質上是抓住客戶的痛點，然後用社群流量來運營。接下來我們看看光控安石的林總的觀點，我們原來在北京一起聊過，您下面的項目運作得非常成功，您談談怎麼讓商業持續賺錢？

林寶泰：光大安石本身是一個基金公司，我們的操作模式和其它的地産公司是完全不一樣的，我們是靠商業的運營和現金流體現我們的價值，去進行投資和退出。

我們做商業是要賺錢的，不光要賺錢，還要賺到滿足投資回報率要求的錢，我覺得商業現在的運營本質還要回歸到人，首先你要研究消費者，引導消費者，滿足消費者。

還有一點，人是我的管理者。我相信在座很多商業地産的老總都知道，要激勵你的團隊，或者找到合适的人是影響我們商業發展的一個很大的瓶頸。

舉個例子，我們去年在美國收購了一個資産管理公司，它是光大安石美國的團隊收購的，他們關繫了10個購物中心，它的一個購物中心最少的只有一個人，最多的只有三個人，剩下的服務工作都交給了專業的第三方公司。但是在國内我們根本做不到，因為國内沒有能讓我們放心的第三方公司，或者說真正意義上的專業的第三方公司。

簡單說一下光大安石在做的事。舉一個很淺顯的例子，大家都在做商場，商場就要做推廣活動，我們對推廣公司的要求是，我一定要我花的每一分錢都要花在刀刃上，你給我帶來最大的客流，最大的經濟效益，最大的銷售指標。

反過來，最了解你項目的是你自己，你的消費者構成、你的消費趨勢、消費傾向，你每個品牌的表現，這些大數據，推廣公司是沒有的，而且我相信任何一個地産商不會把這些大數據給第三方公司。我們反過來問一句話，他在什麼資料都沒有的情況下，你憑什麼要讓他做到比你推廣做得更好？其實這是一個矛盾的概念。

我簡單說一下我們在做的事，這可能跟我們基金公司有關繫，我們2010年開始做商業，其實一開始沒有自己的資管團隊，是完全在投資。2013年我們成立了自己的資管團隊，到現在我們光大安石把融、投、管、退整個産業鍊打通了。

在商業上我們也是如此，我們跟第一太平物業成立了光控第一太平，給我們所有的商業做物管，我們跟一個香港的設計師單位成立了合作關繫，幫我所有的商家做設計，幫我的消費者帶來主題的概念。我又跟推廣公司合作，成立了我的商業基金，孵化品牌，投資品牌，包括明年我們會做自營的業務，明年都會顯現出來。

我們從2010年投了重慶的大融城，2013年正式接管，接管前的NOI是4300萬，到今年做到了1.8億。2016年我們是第一單國内沒有依靠主體信用ABS發行成功的，優先A是3.8%，優先B是4.3%，這個利率到現在應該也不會有人再破了。正是因為我們有一條很好的理念，就是我們要把基金的要求和思維灌輸到運營當中，我們所有的工作都是圍繞這一點來的。

所以我們在國内13個項目，8個開業，每個項目都達到了投資人的收入要求的指標。

歐陽捷：剛才吳總從商辦、林總從購物中心這兩個角度去談了，但是我們還有一個很重要的角度就是社區商業。過去我對社區商業不是特别看好，社區商業到底好還是不好？我想先從需求端看一看，先請黎總談談，因為他們運營了很多的社區商業，你從需求端看看社區商業未來的前景到底怎麼樣？

黎明楷：我們是做中介行業的，就是房地産中介。房地産中介為什麼要開門店呢？我們内部也讨論過比較長時間。

現在大家也很明白，跟其它的零售一樣，就是我們的獲客，客都是從線上來的，很少是通過線下就能有客戶上門，說要買房了，都是線上為主，但是線下的門店我們還是越開越多，包括我們的競争對手也越開越多。我想這也能給商業運營的用戶一些啟發，我們為什麼要設這些商業的門店？

第一是要給客戶一個信心。因為如果我是純線上的企業，都是虛拟的，人家對你就沒信心，我怎麼買你的産品，買你的服務？這是我要給他信心的原因，如果他看到你的門店越多，就覺得你的規模越大，就覺得你這個品牌是放心的。

第二個是體驗感，我要讓客戶能通過我設的門店，獲取這些不同的體驗，更重要的體驗是在客戶，也就是我們的業主，為什麼我們要開在社區？我的業主每天經過這些街區，或者是經過這些商場，也能看到我們的門店，他有服務的需要，可以随時進來找我們，這樣也可以增加客戶服務的黏性。所以在街區、商場當中，對于客戶的黏性其實也是非常重要的一塊。

我們還有另外一個角色，就是賣家的角色，這段時間我們賣了很多的商業物業，我們賣的和大家營運的都有點不同，賣散的商業都是不好營運的，最好是不要賣，但是現實是很多都在賣，而且還多了很多中間商，所以中間商很多時候就是包下來或者買下來一片街區或者是商場，然後它再分段把它賣出去。

我知道這種模式對投資者來講也不是好事，所以現在我們接這些項目的時候，我也要審批，不是任何項目都接的，我接的項目，首先是已經在運營的，已經有人流了，這是有商業價值的。第二，就算沒有運營的，最重要的是要有一個有經驗、有品牌的商業的運營者來操作這個商場，我才允許他們接。現在在中國大陸，找到适合的運營商其實是很少的，所以從用戶的角度，未來我希望有更多好的運營商出來，能提供這方面的優質服務。

歐陽捷：黎主席從需求端已經談了社區商業，其實我們在這里有一家企業做商業做得不錯，而且他的社區商業現在還比較多，我們想聽聽花樣年的甘總，他們在運營社區商業方面有什麼心得。

甘永清：花樣年在做商業這個部分步入這個行業相對比較晚，早期大家做了很多的商業布局，有城市級的購物中心或者是區域級的購物中心，别人基本上都拿完了，所以我們集中在社區型商業。

社區型商業有優點，也有劣勢，優勢就是我避開了激烈的競争，另外就是我跟社區的穩定性，以及我提供的服務方面有更多的空間，可以做自我的提升。在社區商業運營的時候，我們是怎麼做的呢？做商業，尤其是社區型的商業，周邊的客流量不是很足的情況下，我們要提倡的一個動作，就是讓我們的周邊1.5公里範圍内的居民跟我們之間消費的頻次要達到80%。也就是說20%是分流的歸到市區，歸到中心産生這種購買的行為。

我們做這些工作是怎麼做的呢？在這些大的前提上，首先要找到我們的痛點和差異化，現在整個商業競争的壓力非常大，我們在這個過程中就要根據我們的業态，根據我們的産品來打造适合我們的周邊居民，以人群為主來研究業态。

我們的一個主要的産品繫列叫花生堂，我們在南京有一個花生唐項目，我們早期操作這個項目的時候，把餐飲和目的性消費的比例達到了70%。

另外我們在拉薩有一個項目，把零售做到了85%，不同的地方的消費的習性不一樣。我們在成都還有一個項目，中國最大的信仰或者是最大的傳承是教育，我們在成都的項目引進了一個重點的學校，我們那個項目就是針對教育的課題，研究所有的教育的課程，把教育的360度的全業态做細，而避開了零售、餐飲在成都市場的競争。所以這個項目得到了消費者和商戶的大大的認同，我們在前期做了大量的細致的研究。

我們根據不同的特色和不同的需求，打造不同的産品，有不同的業态、不同的定位，後面經過兩三年的周期，我們會迎來一輪調整，調整就是做精細化的工作。

以我們南京的項目為例，我們的餐飲從業态的比例到客單價，到我們的菜繫的劃分，到我們的翻台率等等，都要做新一輪的重新的檢讨，再引進更加适合我們的産品和消費者配位的業态，在這個過程中，我們運營的收益超過了很多同期的零售的收益，也超過了我們的預期。

整個社區商業的投入沒法做到城市級别那麼高，因此我就要和外面的企業做一些強強聯合，我們現在的項目和美團實行了強強聯合，它能幫我們做線上到線下的導流，然後再把我們的客戶做精細化的分類，在營銷方面做到更強有力的結合，同時我們的投入成本是零。

歐陽捷：甘總講得非常仔細，說明他在社區商業里面确實用了非常多的心思。

接下來我們進入第三個話題，就是我們的存量市場未來的機會，特别是如何看待現在的並購和更新的機會。我們聽聽萊蒙國際李總的發言，萊蒙國際在常州和我們有一個合作的項目，而且你們的社區商業做得也非常好，手筆也比較大，我想請李總談談這個話題。

李國華：在購物中心這一塊的存量機會有兩個，一個是在並購方面，萊蒙也有自己的基金公司，所以在投資一些購物中心的時候，我們會積極的購買，在投、融、管、退方面，商管公司從前面的定位到管理，到退出，一般是在3—6年，而且回報也不錯。

第二是市場化，萊蒙這兩年也在做這一塊，就是做二房東的包租，把過去一些存量的超市、百貨這種傳統業态做不下去的，對它進行一些改造，然後再出租。這里面有一些是我們集團自持的老的購物中心，像我們在常州、東莞、成都的項目有10年的歷史了，我們把這些存量物業做一些改造，我們從它的租金六七十塊錢，在東莞的項目今年做到了180塊錢，這是通過硬件和業态的升級改造，把存量的資産盤活帶來的增值。

另外就是我們在全國有一些20年的包租項目，也就是把開發商或者是合作方的一些舊的物業商改商、工改工，把它改成購物中心和寫字樓。這部分我們基本上是兩年到4年收回投資成本，投資回報也是非常可觀。

寫字樓這一塊，萊蒙在一線城市投資比較多，我們基金公司在上海拿了一棟樓，作為國家東部的區塊鍊大廈，這是和楊浦區政府合作的，我們用基金公司把這個樓買下來，交給商管公司運作，整棟大樓入住的都是獨角獸公司和科技類的公司，這也是把存量資産運作得比較成功的案例。

存量資産在未來3—5年還有很好的機會，2019年是這一經濟周期的一個低谷，也是存量資産投資、改造、收購、並購的一個最好的年份。

在公寓方面，我們一般聚焦在一線城市，在一些人口流入的城市。

總的來講，存量未來的量很大，在新零售、新的産品不斷更新的情況下，帶來了很大的存量資産的機會，我也希望大家一起關注，把中國存量的資産盤活、升值。

歐陽捷：前面一位演講嘉賓是女士，我們的開場白是一位女士，最後結尾也落到女士身上，就是印力集團的許總，萬科收購了印力，因為印力的商業功底非常強，又是一位女總裁在主持這方面的工作，我想他們的心得一定是非常獨到的，我想聽聽他們對商業地産未來的機會和收並購的方向。

許英：萬科給我們的目標是做數一數二的領先領跑的企業，如果你要做數一數二，萬達已經是2000萬平米的了，我們怎麼做到數一數二呢？印力從黑石成為我們股東的時候，就已經並購過9個項目，那是第一代的萬達的産品。

去年我們也並購了20個凱德的項目，其實這20個項目里面有很多是當時我們一起合資做的，所以我們很熟悉。還有一個並購項目沒有對外宣布，現在已經基本做成了，就是沃爾瑪在中國曾經嘗試過做商業開發，但是現在基本上是終止了，它的那些項目也都會由我們接管過來。

我們也買過新加坡豐樹的項目，所以對存量的並購，我們已經是很有經驗的。對存量的改造，畢竟它是存量，它是一個已經運作了一段時間的項目，它的位置相對來說是很好的，我們做商業地産還是那句話，地段是最重要的，所以我們覺得存量並購這一塊是一個很好的擴張的途徑。但是它是很考驗你的改造和改造經營的能力，以及你對這個項目收回來之後的團隊融合能力。

剛剛光大的嘉賓也講到人的問題，你怎麼樣能夠把這個過程里面所有的團隊都融合在一起，和你是在一條心上面，這只是並購完成的第一步，然後再說到怎麼樣去改造和提升。

歐陽捷：許總到底是有心得，她不但是並購别人，她也被别人並購，所以她的心得非常值得大家借鑒。我們各位嘉賓的時間控制得非常好，接下來我們最後請每位嘉賓說一句話，關于存量時代的商業進退，你們用一句經典的話來總結。

黎明楷：運營能力是存量商業價值的核心，我們值得花大代價獲得它。

許英：印力的宗旨就是服務客戶，以客戶為中心是重要的值得堅持的方向和策略。

劉雅娟：既然被時代浪潮所裹挾，就要以變化應對變化。

李國華：使用金融工具使中國存量資産更美好。

吳洋：用心為客戶打造運營服務體繫，為客戶打造夢想。

林寶泰：用有溫度、有情感的商業理念打造存量資産。

甘永清：商業要以人為本，以服務來打造溫馨。

歐陽捷：感謝各位嘉賓，也感謝觀點地産給我們提供這麼好的機會，謝謝大家。