藍光與觀點面對面：CEO張巧龍的日常

編者按：8月6-9日，2019博鰲房地産論壇将在海南繼續舉辦。連續十九年的持之以恒，造就了一個屬于房地産全行業的年度盛會，此間傳奇還在繼續。

每一年博鰲房地産論壇，我們都在尋找中國地産商業領袖們的獨特故事與視野，尋找引領中國地産創新與發展的力量。

當他們的故事放置于中國房地産宏大背景時，我們将擁有全新路徑與模式，可以觀察、記錄和解讀中國的房地産行業。

觀點地産網 張巧龍是老朋友了，見了面難免要合影一張。

“張總，下巴可以稍微收一點。”若不是攝影師的輕聲提示，或許我們已經不經意地忽略，眼前的這位老總——藍光發展副董事長兼首席執行官，是最年輕的上市公司CEO之一。

如果翻看網上的照片，不管人多人少，合影之時，總能在人群中一眼認出張巧龍。無論是站着，或是坐着，他總是微微擡頭，露出標準的八齒笑，雙眼堅定地望着前方，神态自信。

接近三個小時的采訪時間里，他習慣眉頭微皺，仔細思考每一個問題，用略快的語速，笃定的語氣，表述出自己的觀點，並不借助肢體語言。

采訪地點在張巧龍位于成都藍光集團總部的辦公室，當我們來到的時候，他剛剛開完一個會議，參會的同事正準備離開。簡單的寒暄之後，我們便移步到與辦公室相連的會客廳。

這是一個由兩面實體牆、兩面玻璃牆以及玻璃天花闆組成的空間。布置很簡單，幾張沙發、一張能容納八人的長桌、占據了一面牆的書櫃以及一台跑步機。

除了幾株綠植之外，其他能找到的為數不多的裝飾，一個是張巧龍女兒、兒子的合照，另一個則是一幅董事長楊铿落款的字——向前方，時間丁酉年春（2017年春）。

2017年初，正是張巧龍獲任四川藍光發展股份有限公司副董事長、總裁的時間。

《向前方》是一首詩，楊铿2011年8月在企業歌曲《藍光人》合唱時有感而作，在2018年的年會上，楊铿将它作為新年禮物送給了藍光人。

華麗的詩篇總是把成就頌揚

真實的生活其實充滿了感傷

勇敢地面對才能激情豪放

歷盡艱辛最能譜寫華章

……

藍色的信念

像智慧和堅韌的燈塔

指引着我們——向前方

全詩134個字，寄予了楊铿對藍光人的期望，也是對張巧龍的期望。

年輕的總裁

2017年1月4日，張巧龍正式接任藍光發展總裁。在衆多早已過“知天命”歲數的總裁中，彼時才41歲的張巧龍屬于最年輕的一代。

我們好奇背後的秘密，談起的話題自然避不開這點。

“我們現在的聯席總裁更年輕，82年的。”張巧龍並沒有正面回答。但從他的回答中，我們感受到的是，藍光重用年輕人的企業文化成就了他。

在藍光的官網上，企業文化只有四大點：核心理念、績效文化、核心價值觀以及用人理念，分别針對企業發展、用人標準等。

用人方面，藍光有着成都這座城市的血統，是開放的。

“我們現在的管理年輕化，很多副總裁都是三十五、六歲，最年輕的運營副總裁才33歲。”在張巧龍看來，年輕人有思想、有沖勁，各方面表現都很好。

“不管以前做到多大貢獻，做得怎樣，都是以現在為主。”張巧龍稱：“我們的文化很簡單，比較透明，考核也是以業績、結果為導向。”

張巧龍就是典型的代表之一。他已經有10多年的藍光生涯，從2011年起歷任重慶和駿置業有限公司總經理，四川藍光和駿實業有限公司重慶區域兼昆明區域董事長，四川藍光和駿實業有限公司經營副總裁、常務副總裁、總裁，四川藍光發展股份有限公司第六屆董事會副董事長兼公司總裁。

2018年6月，他被任命為藍光發展副董事長兼首席執行官。

成績也是斐然的，從2015年重組上市到2018年，藍光發展銷售額從183億元增長至855億元，營業收入從176億元增長至308.21億元，歸屬于上市公司股東的淨利潤由8.05億元增長至22.24億元。

2015年12月，藍光發展首次公布限制性股票激勵計劃及首次授予激勵對象，彼時張巧龍作為地産事業部總部的經營副總裁也位列其中。

這個股權激勵方案有嚴格的解鎖條件，要求在2015年-2017年歸屬于上市公司股東扣除非經常性損益後淨利潤分别不低于8.15億元、9.5億元和11.7億元。

相關條件也已完成，2018年1月，藍光再次向23名核心高管打開股權激勵通道。這一次更加嚴格，要求2020年歸母扣非淨利潤不低于50億元。

根據期權激勵相關公告顯示，三年的業績拆解，2018年至2020年，歸母扣非淨利潤分别不低于22億元、33億元、50億元。

年報顯示，在2018年，張巧龍擔任總裁後的第二個年度，藍光實現歸屬于上市公司股東的扣除非經常性損益的淨利潤24.69億元。

與之相對應，藍光釋放出的股票期權共1.8億股，占總股本的6%左右，占比遠超同行業水平。

“公司這兩年在人才激勵機制上變化很大，我們的五大核心能力構建中把人才能力構建放在第一位。”張巧龍稱：“這也是楊铿董事長親自抓的。”

在張巧龍看來，這也是大家認可的方式，講究開放，以結果為導向。據他透露，藍光每年都要做高管盤點，不管是副總裁、常務副總裁、總裁必須要拿業績說話。

行穩以致遠

張巧龍的任務，不止于規模和利潤。

“公司安全方面一定是優于一切考核，優于淨利潤等其他所有指標，這里面有财務安全、工程安全等。”張巧龍強調。

楊铿董事長曾将調控下的房地産業比喻為在“川藏線”上行進，不再是以前的“高速公路”。

我們知道，“高速公路”上前進，開快點可以早點到達目的地，但在“川藏線”上，開太快可能随時沖出懸崖峭壁。

不過，險以遠，則至者少。而世之奇偉、瑰怪、非常之觀，常在于險遠。

楊铿董事長也是這麼認為，現在正是考手藝、考本事、考團隊能力的時候。在這種情況下發展得好，成長起來，那就是優勢。

如何将藍光安全又快速地開到目的地，是張巧龍作為“司機”的“開車手藝”。

“藍光一直追求持續穩健增長，不想起伏很大。藍光的戰略是中而強，堅持規模與利潤並重，實現高質量增長。”張巧龍稱：“我們内部是按照10%淨利潤率來控制。”

在張巧龍看來，當投資、資本、産品、營銷等各項能力達到一定水平，規模與利潤是能夠同時實現的。

換而言之，藍光會去把握節奏，把握窗口期，實現規模上的增長，但不會簡單的以利潤換規模，10%的淨利潤是紅線。

“有人說兼顧規模和利潤是個僞命題，我們也在不斷摸索，但能夠找到一些方法。當然這對内部管理，對團隊提出了更高要求。”

從已經成為藍光發展CEO的張巧龍依然需要花很多時間在項目上，可看出一二。他向我們分享，其實他就是投委會的執行主任，公司在投資把關方面做得很強，要打造一流的投委會。

“我們的項目標準非常清晰，一定要達到標準後投委會成員才可能同意，並且是贊成票達到70%以上才投。這樣能夠更有效地避免投錯項目。”

張巧龍透露，藍光的事權和決策權是分開的，區域有事權，要把項目分析透，從前期盡調到項目的交易架構、财務分析、産品等，然後上報總部，由總部召開投委會決策項目是否可行。

與此同時，藍光在财務杠杆上嚴控，負債率扣除預收後不能超過70%。“這是董事會定的原則。”張巧龍表示，藍光最重要還是在經營方面，要把經營抓起來，加大經營回款，把經營上的杠杆合理使用。

他表示，房地産具有金融屬性，要規模不可能不講究周轉率，藍光也強調周轉。

但行業中将高周轉發揮到極致的企業，或多或少出現一些安全事故，也讓藍光並沒有将所有項目一刀切：“我們把公司的項目進行了分類，哪些高周轉，哪些中周轉，哪些低周轉，分類管理。”

至于更長遠的目標，張巧龍沒有更詳細描述，僅表示内部要求每年目標都要有進步，且成長要求也不低。

“我們希望做出來之後再去說，不是說了再去做。”

藍光的基因

業内一直認為，張巧龍能夠坐上總裁及CEO的位置，與他在地産業務上的卓越表現是緊密相關的。

早在2012年，楊铿正式提出要跳出區域開發商的角色，進行全國化擴張，這是藍光全國化布局的開端。

在這個背景下，藍光提出“1+3+N”的城市戰略，布局都市圈輪動區域上的價值窪地。

張巧龍确實交出了一份優異的成績單，截至2018年年報，藍光已經擴張到全國50余個城市，累計開發項目近300個。

“未來我們大發展的時候，華東、華南肯定是重點。”張巧龍表示，未來，他也将搬去上海辦公。

辦公地點是位于上海青浦區的虹橋世界中心578号，這是藍光今年4月底剛剛買下的一幢辦公樓。

問及為什麼選擇上海，張巧龍向我們解釋：“上海有優秀的信息平台、人才平台、金融平台。”

他透露，在藍光，我們要求職能部門向行業中優秀企業學習，怎麼把能力做到前五、前三，怎麼樣縮小差距。

上海是一個能為藍光提供更好視野的地方，同時也是一個人才聚集地。

“現在我們的人才結構也是全國化的，五湖四海的人才都有。高管團隊也都是前20強房企出來的。”張巧龍說，在人才、能力方面的不斷構建，支撐着公司持續進步，是最核心的。在不斷學習、改進過程中，總結一些自己的東西，慢慢就越來越有信心。

同時，藍光亦非常重視内部人才的培養。張巧龍表示：“校招的時候，發展總裁、聯席總裁都會去親自面試。”他指出，這樣的投入很值得，未來一兩年，陸續會有人才苗子出來，後勁很足。

我們問張巧龍，現在藍光有意網羅全國化人才，從四川藍光到中國藍光，並啟動上海總部，未來希望外界聽到藍光時，會想起什麼樣的關鍵詞？

張巧龍並沒有直接提出具象的標簽，只是和我們說：“藍光行穩致遠，堅持打造市場化競争力。”

而上海，是全國商業氛圍最濃厚的城市。

以下為觀點地産新媒體對四川藍光發展股份有限公司副董事長、首席執行官張巧龍先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：藍光怎樣應對因城施策政策？今年戰略是什麼樣的？

張巧龍：因城施策政策是很正确的，因為房地産行業區域特性很強，區域差異化很強，根據不同城市采用不同的方法，這個政策是對的。

我們在投資布局方面還是圍繞1+3+N戰略進行，首先把戰略重點劃出來了，成都區域是我們的根據地，3是指長三角、華南、環渤海區域，N是指省會城市。

大的布局是按照這個戰略進行的，但是根據城市的存量、人口、經濟等因素分析，包括調控政策，我們也會做調整。比如說像有的城市調控力度很大，以現在的價格進去拿地沒法賣，沒有利潤，甚至虧損，像這樣的城市我們就不去。

我們會往周邊或者三四線城市布局，但不是機會主義，而是要完全符合投資標準，比如說存量、去化周期符合要求範圍内。

我們不僅是參與招拍挂，拿地手段更加多元化，包括收並購、産業拿地、代工代建、合作開發，符合财務指標才拿，不符合财務指標就不拿。

觀點地産新媒體：會不會影響到規模？

張巧龍：對我們的投資壓力比較大，面鋪得寬一點，投資團隊要大一點，投資能力要強一點，這樣才能做到規模。

大的房地産企業也不是在每一個地方拿地，去和别人血拼，如果超過了自己的標準，他們該放棄的也會放棄。

觀點地産新媒體：三四線城市會不會有壓力？

張巧龍：三四五線城市還要進行區分，比如說四川和華東的城市不一樣，華東的一個縣有可能是全國百強縣。如果是前幾的百強縣，有可能相當于四川的地級市。

要看市場容量和去化周期，總體來說，三四線城市市場容量相對小一些，我們在進入這些城市的時候一定會分析清楚，容量、去化周期、廣義存量、狹義存量這些都要分析得很透徹。

到三四線城市還要在産品方面下工夫，要把産品做得很有競争力，而不是做普通産品，同質化很嚴重的時候，去化很難保證。

我們這幾年打造了五大産品繫，一城一標杆産品戰略效果顯著，在每一個城市的客戶認同都非常高，而且溢價率也很不錯。

觀點地産新媒體：藍光的戰略比較堅定，不用羨慕其他的企業怎麼做？

張巧龍：也不是說不羨慕其他企業。我們也會進行行業對標，不是光喊口号，用結果來考核。

我們要求部門去牽頭，要求其他職能部門必須向行業中的優秀企業學習，怎麼把自己的能力做到前五、前三。我們現階段和前五、前三企業之間有什麼樣的差距？别人的方法是什麼？我們怎麼縮小差距？

藍光在開放性方面，不斷學習，積極向上方面在這些年變化非常大，支撐公司的持續進步，這些是最核心的。包括現在我們的人才結構是全國化的，五湖四海的人才都有，高管團隊都是前20強房地産企業出來的。

觀點地産新媒體：您算是比較年輕的CEO。

張巧龍：我們現在的聯席總裁余馳總更年輕，1982年的。

觀點地産新媒體：為什麼敢讓這麼年輕的人接手？

張巧龍：怎麼不敢？年輕人有思想，有沖勁，各方面都表現得很好。現在我們管理年輕化，很多副總裁都是三十五、六歲，最年輕的運營副總裁才33歲。

觀點地産新媒體：如果大量年輕領導層上來，和楊铿董事長打天下的這些老人怎麼辦？

張巧龍：有些老功臣照常有沖勁、有激情，繼續在一線上奮鬥打天下。有些主動選擇休息，公司都會按照制度處理好。

觀點地産新媒體：藍光的企業文化從楊铿董事長開始在堅決貫徹盡量開放，這個和企業領導人的思維很重要。

張巧龍：對，這個和企業文化有關。以前肯定也有打天下、做出重要貢獻的老人，到了一定階段時候公司也會很好地安排他們。在現有的情況下，必須引進和内部培養新人，對高管團隊結構、中層結構進行優化調整。

我們做這個的決心很大，結果也是比較好的。

我們每年都要做高管盤點，不管是副總裁，還是總裁，做得不好就會被淘汰。因為盤點不只是領導打分，還有平級打分、下屬打分，大家再進行評定。

業績是可量化的，擺在那里，不好就是不好，不好肯定要淘汰，有可能走人，有可能崗位調整。

大家很認同這個方式，藍光是開放的，結果導向很明顯，能夠頂得住壓力就到藍光來。

現在我們的激勵機制非常好，待遇在行業内排前面。比如說我們的股權激勵、合夥人機制、雙享機制，這些都是在行業中排得比較靠前的。公司給了這麼多好的條件，在這個地方如果說做不出業績還占着崗位，這肯定不合适。

這兩年大的變化還是在人才和激勵機制，這也是楊铿董事長親自抓的，真正做到對人的重視，五大核心能力構建中把人才能力構建放在第一位。

觀點地産新媒體：采取引入外來員工的政策嗎？

張巧龍：有一部分是内部培養的，有部分人從優秀企業過來，兩三年就成長起來了。

觀點地産新媒體：外來人才價值觀和自己培養的人才價值觀需要磨合時間嗎？

張巧龍：這個和企業文化有很大的關繫，成都這座城市很包容，很開放，沒有外來人的感覺。

企業也是一樣，這個企業是不是真的開放？是不是真的用人五湖四海？不能講究誰是老藍光人，我們所有的人都是藍光人，沒有什麼老人、新人。

不管你以前做了多大貢獻，做得怎樣，都是以現在的表現為標準。我們的文化很簡單，大家比較透明，考核也是以業績、結果為導向。

觀點地産新媒體：管理團隊中内部和外部人員的比例是多少？

張巧龍：現在應該是五五比例，未來會慢慢往六四、七三方向走，我們還是強化内部培養，持續提升。

觀點地産新媒體：管培生也用得比較多？

張巧龍：是的，我們有一個基業長青工程，對團隊基礎培養力度比較大。

觀點地産新媒體：校招基本上集中在雙一流學校，或者頂尖幾個學校？

張巧龍：對，包括發展總裁，聯席總裁，親自去面試，非常重視。而且我們把這個比例做得很大，我們認為這樣的投入是很值得的。

堅持了一兩年之後，陸續會有很多人才苗子出來，後勁很足，人才的底子會越來越厚，而不是通過挖人的形式。

觀點地産新媒體：内部培養的人才會更了解公司。

張巧龍：對，有很強的文化認同感，但還是會保持一定的外部引進。

觀點地産新媒體：最近土地市場比較火，感覺市場在回暖嗎？

張巧龍：去年12月份的時候應該是低點，大家都看不清楚。今年3-5月份突然就火了，政府又有一些導向性的政策出台。

我們預計現在土地熱度會往下減一減，因為政府對地産的政策延續性，不讓房價暴漲、暴跌，市場平穩發展。

觀點地産新媒體：今年拿地現金支出預計是500億嗎？

張巧龍：沒有這麼多現金支付，但今年的資源儲備會在去年基礎上有比較大的增幅。我們獲取資源的方式多一些，包括現在産業拿地在全國推進情況也比較好。

觀點地産新媒體：有沒有想過通過舊改的方式進入？

張巧龍：要找機會，我們在華南的投資近兩年增長比較快，因為華南區域是我們的重點。

未來我們擴大規模的時候，華東、華南肯定是重點。

觀點地産新媒體：藍光現在沿着大灣區布局嗎？

張巧龍：是，比如說我們在惠州、珠海、中山、佛山、茂名這些地方都有項目。

在深圳也找了一些機會，但是有一些項目商業體量太大，周轉有問題，在目前階段不會選擇。

觀點地産新媒體：接下來會大量收並購公司嗎？

張巧龍：不會大量收並購，會進行一些資産包的收並購。

觀點地産新媒體：有和融創合作嗎？

張巧龍：有。

觀點地産新媒體：融創的基因和藍光完全不同。

張巧龍：我們的合作比較開放，哪些是我們操盤，哪些他們操盤，都講得很清楚。我們之間合作很好。

觀點地産新媒體：重慶一直被認為是價值窪地。

張巧龍：對，這兩年變化很大。

觀點地産新媒體：現在重慶的項目利潤點比較好？

張巧龍：現在價格有所提升，未來利潤會很好。

觀點地産新媒體：今年藍光竣工面積、新開工面積都會提高，預計有較大增長幅度，是不是意味着周轉速度會加快？

張巧龍：我們也強調周轉，因為做房地産行業不可能不講究周轉率，因為房地産也具有金融屬性。

我們把公司的項目進行了分類，哪部分是高周轉，哪些是中周轉的，哪些是低周轉的，周轉低的原因是什麼，分類管理，不是一味追求高周轉。

公司安全方面一定是優于一切考核，優于淨利潤率等其他所有指標，有财務的安全，還有工程的安全等等。

觀點地産新媒體：一般要求多少利潤？

張巧龍：我們内部是按照10%淨利潤率來控制，不像以前覺得哪個項目一定要拿，哪怕利潤差一點也要拿。現在我們的方法多了，選擇面多了。

觀點地産新媒體：作為CEO更多在戰略層面考慮？要參與拿地嗎？

張巧龍：要，我是投委會的執行主任，因為公司在投資把關方面做得很強，我們要打造一流的投委會。

投委會的項目標準非常清晰，一定要達到標準後才可能同意投，贊成票達到70%以上才能去投。

我們在把關投資方面很重視，因為投錯了項目後面太難做，風險也太大。

觀點地産新媒體：全部由總部決策？

張巧龍：我們事權和決策權分開，區域有事權，要把這個項目分析透，要很清楚我們的標準。

從前期的盡調到項目的交易架構、财務分析、産品等，這些都做好以後，他們認為這個項目可投，然後報給總部，總部召開投委會決策這個項目行還是不行，最終的決策權在總部。

觀點地産新媒體：今年藍光全年銷售預計是多少？前5個月完成了多少目標？

張巧龍：我們這些年還在調結構，上半年占比稍微少一點，下半年占比高一些。今年在去年基礎上會保持增長。

觀點地産新媒體：這可能和生産周期有關，有的是放到了4-6月份，有的放到了9-10月份，藍光大部分資源放到了下半年？

張巧龍：公司的推售資源結構上下半年大概4：6，這和拿地的節奏有一定的關繫，随着土地儲備提升，結構會更均衡一些。

觀點地産新媒體：您覺得四川企業是不是相對低調了？

張巧龍：第一，作為公司經營來說還是要把握大勢，把握節奏。中國的企業是走在時代的前沿，要把握大的形勢。藍光一直把企業戰略定為行穩致遠，堅持規模與利潤並重，實現高質量增長，要有利潤的增長。

一定要兼顧規模和利潤，有人說這是個僞命題，在這個過程中我們也在不斷摸索，能夠找到一些方法，當然這對内部管理、對團隊也提出了更高的要求。

比如說在投資方面，沒有達到财務指標的項目不投，相應可選擇的面就會更窄，需要更多標的物。我們投資團隊的專業能力要求更高，鋪的面要更廣一些，包括拿到項目以後怎麼在産品上下工夫，在管理、成本方面下工夫，把利潤做出來。

操作的時候和行業其他企業都差不多，但是每一個公司做的又不一樣。比如說前幾年我們的盈利水平相對比較低，現在有大幅改善，而且還會持續改善，我們的經營思想和财務標準有了大幅提升。

我們在大的經營思想上是走比較穩健的路線，持續把自己核心能力構建起來，同時也在把握一些節奏和窗口期，而不是說在某一個時間段激進。

每一個企業的戰略和選擇都不同，有各自的風格，不可能所有的公司都一樣。我們在總結過程中認為，現在我們的戰略還是很正确的，能夠持續發展，能夠行穩致遠，而且形成很好的發展勢頭。

整個公司都很有信心，按照這樣的速度發展，公司會一年比一年做得更好。

我覺得這個行業中還是有很多企業像我們這樣，務實、低調，好好做事情，跟着國家政策去發展，好好和合作夥伴關繫維護好，把産品做好，把客戶服務做好。

觀點地産新媒體：假如讓行業看藍光，給藍光貼個標簽，您希望大家看到的是一個什麼樣的藍光？希望給自己貼個什麼樣的標簽？

張巧龍：我們藍光一直追求持續穩健增長，不想起伏很大。我們的戰略是中而強，堅持規模與利潤並重，實現高質量增長，按照持續穩健增長的目標在發展。

按照行穩致遠的原則，我們也會把握節奏，把握窗口期，但是不會用賭的方式去做。

我個人以務實、講究結果為主，少說多做。這和我們公司的氛圍有關繫，公司一直主張把自身做好，這就是我們公司的主基調。

不管是投資者還是媒體，最終還是看你的業績。如果經常在外面露面，業績不好也不行。

我們比較務實、低調，内部要求每年都要有進步，成長要求也不低，但是我們希望做出來之後再去說，不是說了再去做。

觀點地産新媒體：目前最流行的是任正非說的那句話，至暗時刻，他們做了很多備胎，藍光需不需要備胎？

張巧龍：我們還是要持續低調，持續穩健。

觀點地産新媒體：藍光是借殼迪康上市，嘉寶即将香港上市，境内、境外都有融資渠道，未來融資通道會不會更多一點？

張巧龍：我們在逐步豐富融資渠道，A+H股的模式，未來也會做一些資本運作方面新的規劃。

剛才講了投資、人力，還有個核心是财務，這幾年通過對幾大核心能力的持續打造，公司的經營質量不斷改善，使得這幾年我們的财務結構也在持續優化，變化很大，财務方面包括利潤的持續提升，ROE方面的提升，負債率的穩中有降，這些方面變化很大。

這也是我們這兩年調整的最重要方面，持續提升公司的财務能力。核心考驗的還是自身能力和怎麼應對，有風浪的時候，就是體現遊泳者水性的時候。

觀點地産新媒體：剛才說過财務成本控制優化，去年藍光融資成本是7.54%，優化到什麼水平是比較理想的？

張巧龍：2016年我們的融資成本是7.2%，去年略有增加，除了受宏觀政策的影響，融資成本也受信用評級的影響，公司目前AA+，随着綜合表現的提升，力争提升至AAA，我們融資成本還有較大的改善空間。

觀點地産新媒體：主要是用價格提升和資金管控來對沖融資成本嗎？

張巧龍：對，這個是整體宏觀政策的影響，我們也有一些措施，比如說加強和銀行總對總的戰略合作。我們現在總行級客戶數量有了很大的增加，去年和招商銀行簽了總行戰略客戶協議，現在有14家戰略合作夥伴。

第二個，現在融資方式多元化了，我們發了10億美元債，發行效果也比較好，還包括中票、公募、ABS等，手段更加多元化。

觀點地産新媒體：資金壓力大不大？

張巧龍：我們比較穩健，在财務杠杆上嚴控，扣除預收後不能超過70%，這是董事會定的原則，我們這麼多年全部是按照這樣做，财務杠杆一直嚴控。

剛才說市場好的時候是不是要加杠杆發展，我們不會采取激進的方式加杠杆，每一個企業的選擇不一樣。

最重要還是在經營方面，要把經營抓起來，加大經營回款，合理使用經營上的杠杆。

觀點地産新媒體：3月份是還債高峰期，接下來9月份也是還款高峰期。

張巧龍：我們公司有錯峰管理，在某些還貸高峰期的時候要提前還一部分錢，讓峰值降下來。

公司對現金流管理非常重視，當然，每一個企業都重視現金流安全問題。

觀點地産新媒體：未來文旅是重資産持有還是輕資産輸出管理為主？

張巧龍：首先，還是以住宅開發為主，一定講究流動性、現金流。

文旅項目現在占比比較小，能夠用住宅項目利潤覆蓋文旅的成本，讓整個項目有利潤的項目，我們才會做。

不像迪士尼那麼大的規模，是相對中小型的，5到10億的投入，城市近郊30到50公里的城市主題樂園。

這種主題樂園每年有盈利，經營上能打平，比如說我們酒店是賺錢的，都江堰的文旅項目基本上能夠在前三年打平。

這些項目在前期拿地的時候能夠把這部分成本覆蓋，經營方面能夠有微利的時候，基本上就是輕資産模式，不會帶來大量持續資産投入。還是要求流動性，要求輕資産，在現在這個規模，持有這些項目要比較謹慎。

觀點地産新媒體：藍光的商業是采用大資管模式嗎？

張巧龍：是的，我們朝着這個方向在做，朝着資産運營和資産管理做，對標凱德，朝着資産管理的方向走。

觀點地産新媒體：嘉寶也會接外部的物業嗎？

張巧龍：截至2018年底，藍光嘉寶在管第三方項目數量達264個，2016-2018復合年增長率達到182.8%；第三方物業開發商的在管總建築面積占公司在管總建築面積的58.9%，已超過藍光發展項目占比。

嘉寶不斷通過項目全委托、收購並購、輕資産聯盟等方式加快市場外拓的步伐，多次戰略性的收購行為，使嘉寶市場份額進一步加大。

截止2018年12月31日，藍光嘉寶進駐全國69個城市，擁有425個在管項目及35個已訂約管理但未交付項目，在管總建築面積達6062萬平方米合約面積達7356萬平方米。

觀點地産新媒體：嘉寶盈利還可以，如果要盈利需要很大的量嗎？

張巧龍：2018年，嘉寶物業的毛利率為33.2%，淨利潤率為20.3%，盈利能力高于百強物業企業平均水平。

規模只是盈利的條件之一，嘉寶之所以具備較高的盈利能力，還得益于公司堅持踐行有質量的增長。

一方面，藍光嘉寶一直積極擁抱新經濟、新技術，不斷将互聯網、物聯網技術與傳統物業服務深度融合，打字造科技智慧物業，走在了大部分同行的前列。

另一方面，嘉寶始終不忘物業服務“初心”，堅守物業服務本質，守正出奇，打造以“金管家”為核心的四種服務模式，通過“好産品+好服務”，持續為業主提供“滿意+驚喜+感動”的物業服務。

觀點地産新媒體：主要營收還是物業管理費嗎？

張巧龍：事實上，嘉寶的收入主要來自物業管理服務、咨詢服務、社區增值服務3條業務線。其中，物業管理服務在年收入占比中呈下降趨勢，而憑借物業管理的長期經營及專業團隊，向業主及住戶提供的廣泛的社區增值服務的表現越來越亮眼。

2016年至2018年，嘉寶的社區增值服務所産生的收入分别為1.27億元、1.81億元、3.33億元，分别占收入的19.3%、19.7%及22.8%。

觀點地産新媒體：物業的戰略是什麼樣的？

張巧龍：藍光嘉寶致力于成為中國領先的社區生活服務供應商及商業資産運營商。

除了借力資本市場，嘉寶還将繼續通過戰略投資、合作、收並購等方式拓展業務規模，鞏固西南區域市場地位並繼續面向全國價值高地布局。

此外，嘉寶還将繼續強化新技術、新方法的應用，升級“生活家服務體繫”，深化打造“生活家聯盟生态圈”，開發科技智慧物業，踐行為千萬社區提供嘉寶金牌服務的企業願景。

觀點地産新媒體：如果重新來過，會不會選擇做房地産？

張巧龍：我還是做房地産，因為我只懂這個。

觀點地産新媒體：覺得做房地産還是最有樂趣？

張巧龍：主要是專業，我一直是地産人，對這個行業充滿信心。經過這麼多年的了解，市場的需求在這里，大家做起來就有驅動力。

和團隊一起把一個企業從幾十億做到上百億、上千億，很有收獲。

觀點地産新媒體：您會讓兩個孩子和房地産沾邊嗎？

張巧龍：還早。

觀點地産新媒體：您女兒以後是往藝術方面走嗎？

張巧龍：她想當老師，她一年級的時候說要當幼兒園老師，到現在也沒改變這個志向，我很支持。

觀點地産新媒體：您個人有什麼愛好，看書還是鍛煉？

張巧龍：我酷愛網球，每周會打兩三次。這邊有全國最好的網球場，我打了十多年了。

觀點地産新媒體：這是唯一的健身項目？

張巧龍：對，我健身就喜歡打網球，偶爾走下路，我還是很喜歡運動。

觀點地産新媒體：看哪方面的書比較多？

張巧龍：多方面，管理為主，以聽書為主，比如說喜馬拉雅和樊登讀書會這些。

觀點地産新媒體：有沒有其他的解壓方式？

張巧龍：我覺得運動是最好的解壓方式。

領袖訪談 | 領袖的意義絕不在于復制性，而在于他的命運成為诠釋時代進程的符号。