觀點與施生面對面：父子中原

編者按：一個博鰲，一個行業。

走過逾二十載光陰，博鰲房地産論壇影響並記錄着中國房地産行業發展的歷史進程。

來到2021年，在疫情、十四五、三道紅線、雙集中等新常态下，中國地産亦面臨着最深層次變化。從行業規則、企業模式到市場叠代，都與過往二十年大有不同。

作為有着數十年市場化發展深厚積澱的重要産業，在大時代浪潮席卷而來之際，中國地産企業和行業精英們如何調整與應對？

值此2021博鰲房地産論壇即将召開的時節，觀點地産新媒體一如往昔，遍尋中國地産商業領袖及新生代地産人，講述他們的故事與廣闊視野。

觀點地産網 施俊嵘的狀态很長時間都處于緊繃狀态。

“我剛剛回内地一個月左右。”工作很忙，他表示自己很難擠出時間減壓。運動次數也相對減少，不得不趁團建抽空鍛煉了2次，“一次是羽毛球，一次是足球。”

頻繁往返于兩地，看報表、人事管理、企業文化等日常事務也撲面而來，千頭萬緒。我們的采訪從閑聊開始，但施俊嵘的心里並不輕松。

盡管過去三年的改革已初現成效，但中原集團面臨的外部壓力仍很大。

四郊多壘之際，中原集團發生了一繫列重要人事變動：先是施俊嵘于2020年7月1日起成為行政總裁，身兼公司董事局副主席，完成走向前台的全部步驟。随後，施永青在去年12月宣布再次退休。

此前，施永青不止一次提到将“重回第一”的希望寄托在兒子身上。據了解，施俊嵘自2015年從新鴻基地産回歸中原工作。他最初在集團旗下利嘉閣地産從事銷售工作，不久便掌管IT科技部門。

後來，施俊嵘逐步通過中原資訊服務董事的身份加入中原集團董事局，並在2017年末成為施永青的私人助手，接管公司的日常工作決策。2019年元旦，施俊嵘被委任為集團董事局副主席，並以此身份統籌中原内地業務改革。

這位現年32歲的青年才俊，深知接手一間經驗主義濃厚的中介行業公司，並不是件容易的事情。

“施先生（施永青）年紀也大了，需要我扮演一個更重要的角色，我也是願意的。”施俊嵘視子承父業為人生軌道。雖然相比起走上管理崗位，他更喜歡做技術方面的工作，但“我沒有想過我接不接受，習不習慣的問題，我必須習慣、必須接受。”

然而施俊嵘並不是一個容易灰心的人，在下定決心之後，他将抖擻精神繼續履行職責。

施俊嵘對公司的管理是具思辨性的，擇其善者而從之，其不善者而改之。由施俊嵘出面，他改變了父輩過去堅持的一些經營理念。

如今正式接班5個月，更多新想法、新感受已涌上心頭。

适者生存

中國内地中介行業正深入劍戟叢中，鬥争白熱化之下，貝殼找房過去背靠資本快速拓展達成的“一超多強”局面日益受到挑戰。

雖然其地位在短時間内難以被撼動，但畢竟風起于青萍之末，最近58同城CEO姚勁波對貝殼的司法訴訟，不能不被視為一個重要信号。

與此同時，如果說去年在線營銷、直播賣房不至于革了傳統中介企業的命，但從去年下半年開始，國内開發商大力拓展自有的中介代理業務，其沖擊就愈發大。

例如恒大，在短時間内收購了150多家中介公司組合房車寶集團。

談到最近的行業趨勢，施俊嵘亦承認貝殼找房當然做得很成功：“你看它的市值非常高非常大，能融到很多的資金，也有很多的市場占有率。”資料顯示，貝殼找房去年8月中旬在美國紐交所敲鐘上市，開盤總市值就達到233億美元，最新則錄得597億美元。

貝殼的成功讓外界看到了中介行業的風光，施俊嵘認為，這也是為什麼目前有這麼多競争對手選擇加入的原因。

“恒大的房車寶，阿里的天貓新房也在進來……”他表示，一撥人是單純看好中介行業通過金融操作能夠賺到錢，試圖入局試一試。

另一撥人則看到了行業一家獨大所引發的危機，“（他們）一直都是以他（貝殼）為假想敵。”施俊嵘解釋，為什麼部分開發商要自營中介部門？因為他們過去在渠道分銷這一環節沒有任何的話語權。

傳統意義上來說，中介代理商是服務于開發商的。“但據我聽聞，開發商現在的感覺就是，甲方和乙方出現反轉。”他提出行業老大在返傭上擁有極大的定價權，甚至出現二選一的情況。

一時間大量新玩家涌現，此刻挑戰與機遇並存。

施俊嵘介紹，中原集團現時的業務主要分為三部分：第一部分是二級代理，即直接對接開發商的一手代理；第二部分是一手分銷，即帶散客去新盤，然後促成成交；第三是純二手。

據了解，這三塊各占三分之一，而且均面臨競争對手的挑戰。例如“世聯行和易 居，在二級代理方面一直是我們的競争對手。”

這種情況下，抱團取暖成為越來越切實可行的選項。

“現在中介行業的遊戲就是誰擁有客戶，誰就可以有話語權。”在施俊嵘看來，不同背景的玩家本身有自己的局限性，合作組成聯盟，就能盡可能多地把握住客戶資源。

“我覺得中原必須要學習跟不同的第三方合作，這是過往我們做得比較少的。”施俊嵘稱。可以說，去年中原與房多多的合作正基于這一點認識。

2020年11月中旬，中原集團宣布房多多入股並控股旗下加盟品牌原萃、幾畝置業。

“（房多多）在線上的成功，他們在一些三四線城市的影響度，都能夠幫助原萃發展。”施俊嵘表示，另外房多多在金融上的多年嘗試，是中原本身沒有的DNA。

另外，加盟是一個非常需要燒錢的商業模式，中原必須要找合作夥伴共同前進。最終目的是：“不只是找房多多，應該是找更多的合作夥伴，希望形成一個聯盟。”施俊嵘提出，該聯盟不一定由中原來主導，但重點在資源能夠共享，亦不排斥更多的股權合作。

他承認中原本身能夠動員的資源、資金有限：“未來我還是希望将有限的資源，集中投放在主營業務上面，即我們的直營加合夥人。”

“胡蘿蔔加大棒”

三年前，中原集團推出兩項核心業務改革。

第一是2018年6月成立的加盟平台原萃與旗下加盟品牌幾畝置業；第二便是2018年8月起，在全國直營門店陸續推行的合夥人制度改革。

據了解，施俊嵘差不多花了一年時間跑完了内地大部分城市，把合夥人制度在中原各城市公司逐一實施落地。

“大部分城市我們都改了，小部分沒有改。”他透露，目前新制度正在一二線城市卓有成效地推行。

具體而言，中原集團的合夥人制度改革其實是一個薪酬模式的改變。店董即門店經理毋需帶資進場，所有房租、員工等開支由中原提供，同時中原向門店賦能，而店董們的收入與門店的利潤挂鈎。

“給他一個機會成為老闆，你賺得越多拿得就越多，這樣能夠給到他們動力。”施俊嵘透露，中原目前也在嘗試推進包含跟投的合夥制，同時也在向各個門店收取平台費。

他認為，這有利于由下至上提升中原集團整體的利潤水平。而注重利潤，是一個目光長遠的做法，“現在這個階段要鬥規模很難鬥得過，我們希望自己可以活得更長遠一點。”

但一切的基礎，在于如何打造一支工作能力強的員工團隊。這位年輕的接班人仍在學習如何當一名企業領導人，如何懂得恩威並施。

他直言，個人更喜歡科技的東西，因為更加單純。

“一直以來都是很想搞好科技這一塊，但搞了之後，我發現到最後還是人的管理比較重要。”施俊嵘表示，即使掌握員工情緒、心态是一件虛無缥缈的事情，但是必須要學會。

特别在面對人員流失的時候，當一些層級較高的人離開時，施俊嵘就會反思：“是不是自己剛才與他的溝通沒有做好，才導致他離開中原？”

中介代理行業在香港經過長久發展，有完善的制度，“香港有牌照，也有監管局，他們與中介代理公司保持很密切的溝通。”

但内地中介行業競争非常激烈，如何維繫一幫人願意在公司里面打拼？可能單靠改革報酬制度還不足夠，“可能真的需要多設一些規章管理制度。”

區别于施永青過去長期奉行的“無為而治”，施俊嵘現在更願意實施“胡蘿蔔加大棒”。

“香港地區員工比較自律，而且年紀較長，随便找一個都是工作10年以上的。”施俊嵘注意到，内地中介行業大部分都是年輕人，而且新人的流轉很快，“三個月換一批。”

但年輕觀念與老練智慧之間的碰撞，同樣值得注意。施俊嵘自我定位年輕有活力，這在中原内部管理層上形成一個明顯的年齡差距。他提到，過去三年的内部改革，讓公司流失了不少人才，“也有一些是位置比較高的管理層。”

例如在處理人員流轉問題上，很多新人都願意來到中原學習如何成為一名高級策劃、商務總監，但他們鍍完金後就會轉行到開發商工作。對此，施俊嵘認為中原大可保持開放心态，成為一所“黃埔軍校”，同時為中原和整體房地産行業培育人才。

但施俊嵘提到，公司内部存在一些不同聲音。因此去年施俊嵘在接受采訪時，就談到當時最大的挑戰：“要花更多的時間去接觸一些管理層，盡快得到他們的信任。”

另一方面，施俊嵘亦在探索如何更好地建立屬于自己的班底，包括考慮引進更多年輕的血液。

“過往公司管理層基本上都是70後、60後比較多，50後也有。”目前則看到一批80後正在崛起，“他們敢做敢言，我們也在培養。”

基于種種努力，施俊嵘相信自己能帶領中原集團走向更規範、更光明的未來。

他鮮少地對外顯露出思想上傳統的一面——希望将中原集團做成百年老店再傳到第三代。

父子中原

“只能夠說比我想象中的好。”

與施俊嵘的采訪宣告結束，他站起來與攝影師溝通拍照事宜。這時，施永青走進會議室與我們交流，于是我們提出讓他評價一下兒子過去一段時間的表現。

施永青在去年12月10日宣布要退居幕後，正式的接班程序在今年1月1日完畢。從此以後，施永青将不會再參與中原集團日常的行政與決策工作，有需要時才擔任顧問角色。

“重要的股權變動、重要的人事變動，他們會來征求我的意見。”除此之外，中原集團主要業務全部由施俊嵘團隊負責。

據悉，中原内部去年組織了一個改革委員會，施永青亦未參與其中。

“我現在交給他的這個攤子，要面對很多問題……現在世界變得這麼快，面臨的變局比較可怕，不能夠坐享其成。”施永青表示，中原集團在香港占有率高，規模也比大，大可慢慢推動改革。但内地中介行業的競争比想象中殘酷，各路玩家貼身纏鬥，“不斷要面對新問題，不斷面對危機。”

行業老大利用資本規模的優勢提高競争門檻，對行内其他經營者步步緊逼。

他認為，施俊嵘能夠成為一個比較容易被員工接受的老闆，但對内又是否足夠強硬有魄力？施永青擔心兒子會否樂于扮演老好人角色，過分遷就員工的意見而難以形成獨自的思考和決斷。

由兩個人一張桌子開始創業，1978年内地改革開放正式拉開序幕時，施永青與同學王文彥在香港各出資5000港元建立了中原集團。他們颠覆了香港地産代理原有的運作模式，使中介行業從炒樓投資賺錢為主轉入以代理服務賺取傭金。

1992年在香港獨占鰲頭後，中原集團進軍内地，並為萌芽中的内地房地産市場拓展了一種全新的下遊行業鍊。

可以說，中原集團幾乎以一己之力制定了國内房地産中介代理行業的規則，並在很長一段時間内霸占龍頭地位。然而，互聯網産生了一個全新的戰場，中原未能抓住機會，逐漸落後。

但這也是一個新起點的開始，如今施永青退居二線，指揮棒交到施俊嵘手上。

“時機沒有好不好，年紀到了就要退……”卸下重擔，這位72歲老人與過去相比沒有發生很大改變，行動便捷，每晚仍然只歇6個小時。從免費報紙《am730》到施永青基金，日程排得很滿。

施永青對施俊嵘向來嚴格，看着年輕一輩走向台前承擔責任，他盡量表現出豁達的心态，但内心或許參雜了一些復雜的感情。

以下為觀點地産新媒體對中原集團主席施永青先生及中原集團副主席、行政總裁施俊嵘先生的采訪實錄節選：

一、施俊嵘訪談錄

觀點地産新媒體：這一年多您給中原集團帶來什麼新變化？或者想改變一些什麼？

施俊嵘：一直以來都很想搞好科技這一塊，從一開始就想搞好科技。但搞了之後我發現，還是人的管理比較重要，就是怎麼可以維繫一幫人願意在公司里面打拼。

因為現在競争非常白熱化，如果沒有足夠的公司文化去留住一幫人，誰出的錢多就會去哪里。再加上内地中介行業相對來說還是比較亂一點，就算他們不去另一家待遇更好的公司，也可能有飛單的行為。

我覺得公司内部管制的方法，在内地可能真的需要多設一些規章管理制度，可能還需要有監管，監管就是品控，這也跟施先生的理念是比較不一樣的。

觀點地産新媒體：施先生對内地是采取無為式。

施俊嵘：都是無為的文化，但是我覺得除了胡蘿蔔，還要加大棒，胡蘿蔔和大棒兩方面都需要，所以監管還是需要多做一點。

觀點地産新媒體：過往施先生和高級管理層們采取的是不要大棒的政策？

施俊嵘：只要胡蘿蔔。過往我們的高級管理層相對無為，但高級管理層下面也有其他的管理層，他們會有不同的管理風格。有一些是只有大棒的，有一些是只有胡蘿蔔的，有一些是有混合的。

中原里面有不同的團隊，他們各自有一些不一樣的文化，不同的管理風格才會吸引到不同的人，因為市場很大也很分化，不同的市場有不同的團隊文化會更加适合。

以前我們就是按這一套，比如說香港就是很典型的不同的團隊有很不一樣的風格，在将軍澳這個剛需區就是很嚴格的，遲到打卡都抓得很嚴。但是到了南區豪宅區就不管了，相對來說會松散一點，但是大家都可以做到好的業績。

因為市場分化，豪宅有豪宅的做法，剛需有剛需的做法，以前是這樣子的。在内地，相對來說要多放一些重心在管理上。

觀點地産新媒體：會如何改進？

施俊嵘：我覺得整個公司要對這個事情認同。我們會在營業團隊以外設立一個品控部門，監管這些事情。以前不是說不需要做，只是讓營業團隊自己管，但是要營業團隊管，也是打兄弟牌，大家感情很好不可能你不打卡就真扣你的錢。

所以給到另外一個獨立的品控團隊去做，他們做一些客戶回訪，看數據。不是說怎麼去懲罰不守規矩的人，還要給管理層看到一些數據，用數據去告訴他們，旁邊的區域做得比你好多少，你在哪里需要努力。

這也是協助管理層更好的去管理他的班子。

觀點地産新媒體：正式接班後，現在是香港跟内地的事務都要管？

施俊嵘：香港跟内地都要管，但更多是以内地為主，因為香港地區比較自律，而且員工年紀都比較年長，随便找一個都是10年以上的。

内地大部分都是新人，而且新人的流轉很快，三個月換一批，人事繫統想起來就比較麻煩。

觀點地産新媒體：在您看來，内地中介行業的趨勢是怎麼樣的？包括貝殼找房和58同城等，加上發展商正在進場，會不會跟你們形成一個新的競争趨勢？

施俊嵘：先說貝殼，現在貝殼當然做得很成功，市值非常高，能融到很多的資金，也有很大的市場占有率，這就是為什麼有這麼多競争對手都希望加入的一個重要原因。

有一些新玩家看到貝殼可以這麼成功，都想來學，也是看好金融操作能夠賺到錢，就想進來試一試。也有一些是看到了危機，他們一直都以貝殼作為假想敵。

還有很多開發商為什麼都想自己去做？因為他們過往在渠道分銷這一環節沒有任何話語權。

另外就是甲方和乙方是反過來的，很多時候中介公司跟開發商合作，我們是乙方，他們什麼條件我們都盡可能滿足，我們是服務于開發商的。但我聽說，開發商現在的感覺就是自己跟渠道分銷商地位是反過來的。

中介公司說要多少個傭金點數就必須要滿足，不滿足我或者二選一做不到，就不跟你玩了。所以很多開發商對這個比較有抗拒，有些反感，所以他們都自己嘗試去做。一方面是看到威脅，另一方面也看到，做得好的話價值可能比開發商的市值都還要高，所以他們都願意去做。

但我覺得單靠開發商自己去做是很難的，因為他們本身有局限性。開發商也需要抱團，有一個聯盟，才有可能把握住客戶。

其實現在痛點就是客戶被綁架，現在房地産的遊戲里面，就是誰擁有客戶誰就有話語權，就可以指揮其他的玩家，包括開發商，包括中介。

貝殼為什麼成功？兩邊都有，有線下的部分，線上也做得很好。其實它線下管理好不好很難說，但是他們有線上，他能吸引很多客戶，就已經足夠在這個遊戲里面勝出。

所以，獲取客戶是最重要的，58同城也在做這個事情，它線上本身很成功，現在想做一個全鍊條，就是學貝殼，什麼都要做，開始搞中介、開門店，加盟這方面也在做。

我們跟58同城一直是合作的關繫，因為我們不是兩邊做，主要還是線下為多。

應該說，我們的競争優勢不在線上，雖然一直想發展線上，但是很難，因為是一個很燒錢的玩意，不花幾個億進去根本看不到效果。

我們現在也是持續投放，幾千萬幾千萬的去做。

觀點地産新媒體：去年注意到原萃和幾畝置業引入了房多多，這個是您主抓的嗎？

施俊嵘：可以說是我去主導，我們跟房多多各自強的地方互相配合起來。

房多多的優勢，一是線上，二是在一些三四線城市的影響度，都能夠幫助原萃發展。還有就是金融的操作，也是中原沒有的DNA，希望兩方的結合能夠有新的火花。

另外，加盟這個行業的變化很快，也是一個非常需要燒錢的商業模式，必須要找合作夥伴。也不只是找房多多，應該是找更多的合作夥伴，希望形成一個聯盟，不一定是中原來主導。

觀點地産新媒體：原萃是房多多控股？

施俊嵘：是的，我覺得這是一個嘗試。

搞資本操作必須要放棄股權，中原本身能夠動員的資源有限，因為現在還沒有多大的資金。如果你問我的話，我還是希望未來将有限的資源集中投放在主營業務上面，就是我們的直營加合夥人。

觀點地産新媒體：中原還是比較堅持直營？

施俊嵘：我自己也是比較看好直營的模式，這樣公司才會強大，才會有沉澱。如果是加盟的話，大家做生意做完就走了。

一個是文化，一個是品牌，都必須靠直營才能貫徹下去，讓大家都有這個思維和有動力把這個品牌越做越好。

直營相對來說比較容易讓大家一條心。

觀點地産新媒體：希望中原的直營在全國開到多少家店？

施俊嵘：近期的話很難給到一個數字，增長的速度是要看團隊的接受能力。

有能力可以不停地開，我相信現在的速度以中原的資金還是能頂得住，還是能支持的。如果能夠正增長，就代表整個團隊可以往上發展的，這就已經足夠了。

觀點地産新媒體：每年的速度是雙位數還是單位數？

施俊嵘：過去一年我們是負數。今年肯定是正增長了，因為市場也在好轉，尤其是二手市場。

最近我們能捕捉到一部分，因為過去大半年很多一線城市二手市場是比較旺盛的，包括上海，交易量非常高，深圳在出政策之前也是很高的。

觀點地産新媒體：合夥人制度，就是把每個門店的經理變成合夥人？

施俊嵘：我們叫店董，把他們的薪酬跟店的利潤挂鈎。就像你說的香港企業有它的缺點，就是很注重利潤。但是我覺得這是一個長遠的做法，注重利潤可以走得更遠，但是規模發展可能就會受限。

現在這個階段，我們要鬥規模也很難鬥得過，就希望自己可以活得更長遠一點，這也是好的。其實整個動作做下來，我覺得也是相對成功的。

大部分城市我們都改了，小部分沒有改，因為要看這個城市本身的狀況。二線以下我覺得不太适合這種合夥制度，因為利潤是比較薄的。一線城市上海、深圳，他們本身有利潤，現在給他一個機會成為老闆，賺得越多拿得越多，這樣能夠給到他們動力。

我們還有嘗試跟投的合夥制，就是也要出資的。我覺得這個有難度，尤其是對一個店經理來說，他的資金量不大，每個月的收入不高，你讓他每個月收入不高的情況下要投入一筆錢才能工作，不一定願意。

當然也有願意的，但不是每個人都願意出資，這個要再研究。我們現在所謂的合夥制度，其實是一個薪酬模式的改變，就是讓他的收入跟利潤更加挂鈎。

直營最大的問題，就是當規模達到一個程度之後就很難再往下發展了，這也是鍊家為什麼要成為貝殼，然後搞加盟。

每家公司都有瓶頸的，到一定程度會發現員工跟公司的利益不捆綁。如何更好地捆綁？就是從他的收入開始。

觀點地産新媒體：這個（合夥人制度）是您一直在主推？今年應該有收成了吧？

施俊嵘：對，這兩年都一直在做這個事情，應該說2019年基本上做完了。

目前穩定下來了，其實每推一個新的制度都有動蕩的，也會有人員流失，過去一年我們流失的人也不少的，也有一些是主動淘汰放棄的。

我覺得這兩年下來，公司整個團隊向心力應該是更加強的。相信這個理念，大家做好自己的那盤生意，整個公司就會做得好，大家都能賺到錢。

之前兩年走的人，可能是不相信，看不到未來，選擇離開。也有一些是比較高的管理層，雖然很可惜，但沒辦法，因為如果他跟公司理念不一樣的話，留下只會影響公司繼續往前走。

觀點地産新媒體：香港成熟的市場會繼續穩定下去嗎？還是會遇到很多變化？

施俊嵘：很多外面的企業想進來，但香港是一個比較飽和的市場，可能四大中介已經占了百分之六七十的市場份額，一手的肯定會更加高。空間沒有很大，所以他們進來是比較難的。

另外一個，香港經紀人是有牌照制度的，内地的方法在香港是做不了的，開完1000家門店後沒有這麼多經紀人可以進去，所以不一定能進入這個市場，算是一個壁壘。

香港中介行業其實也在變化，因為四家各自的競争環境還是存在的，自身團隊和團隊之間的競争環境也是存在的，我覺得也在不停的變化當中。

過往更多是做投資者的生意，這也是中原做得比較好的一點，現在也慢慢地有更多的調控政策，把用家（剛需）的那一段更提出來了，可能現在是用家占主導了。包括去年以來封關，沒有内地客人來消費，大部分都是做用家生意，我們也要學習怎麼可以更好的服務用家，而不只是服務投資者。

這個也是變化，所以我們做網站、做VR，都是跟老銷售的意願是不一樣的。老銷售他們都覺得只要服務好一兩個大炒家，可能是陪他的兒子吃吃飯，然後帶他們去上學，跟炒家打好關繫，以後有什麼買賣就可以經過我。

他們的生存模式是這樣，那一塊我們肯定也會繼續做，但是那些炒家也越來越少交易了。

觀點地産新媒體：中原集團對大灣區的布局會怎麼樣？

施俊嵘：灣區肯定是我們非常重視的一個闆塊，“9+2”11個城市都有布點的估計只有我們，都能覆蓋到，最主要是因為“+2”這一塊只有我們在做，這是我們獨特的一個市場。

很遺憾就是到現在為止交易量沒有很多，可能有封關的原因。應該是封關之前，2019年下半年火過一段時間，那個時候是去内地的多，但是後來因為疫情封關了，現在照樣沒起來。

我們内部已經做好了協調，有一個房友圈，每個城市都有開，主要做新房的生意，把中介的客戶介紹給開發商，争取去做新房的生意。中間的利益基本上都協調好了，交通的安排這些都已經有在做了，但是量還沒有上來。

包括我們在線上也開了一個新的網站，叫“House730”，主要的營業範圍是在香港，在香港也有賣一些大灣區的房子，以後有機會可以做到整個大灣區互相流通去賣房子。

觀點地産新媒體：您覺得中原現在已經可以繼續往前進了？

施俊嵘：對，我自己覺得還有很大的進步空間。看到同行發展的速度比我們快的話，也會給到我們很大的壓力。

另一方面，我們也會去找不同的合作夥伴，看有沒有一些戰略合作的機會，尤其是流量或者是開發商，有沒有可能強強聯合。

我們也有在這方面做嘗試，有在開放，應該說過去一年有很多的企業都在找我們，因為我們是一家相對幹淨的企業，沒有上市，也有比較強的線下團隊。其實現在有線下團隊又幹淨的公司不多了，所以最近我們經常收到邀請，看有沒有合作機會。

觀點地産新媒體：會不會有很多企業想控股中原集團呢？

施俊嵘：也有接觸，但是在控股這一塊過去一段時間我們還是比較抗拒。不一定是控股，可能是股權合作，這也是可能的，在今天的市場，中原也必須要做一些改變。

這種股權合作不只是資金的加入，還有資源。他有什麼可以協助中原業務運營，這個是很重要的。

觀點地産新媒體：這兩年走到前台，現在是不是每天都要看利潤，看報表？

施俊嵘：對，會看到很多。你問我的話，我覺得做技術還是挺開心的，單純一點。什麼是好什麼是不好，更容易看到。

公司管理會模糊一點，要做很多人事上的處理，不是很好玩的事情，技術的事情就開心一點。

當然，施先生年紀大了，需要我扮演一個更重要的角色，我也是願意的，能學到很多東西，也認識了一幫很有心的管理層，跟我一起研究怎麼讓公司做得更好。

觀點地産新媒體：習慣了嗎？接受了嗎？

施俊嵘：我沒有想過接不接受、習不習慣的問題，我必須習慣必須接受。所以也沒有太多的在想，如果不做這個，我還可以做些什麼，基本上我都不在想這個事情。

觀點地産新媒體：壓力大不大？

施俊嵘：管人不是最大的壓力，管人情緒上的波動是最大的。比如說有人員流失，你跟他去溝通，一旦已經決定了離開，很多醜陋的東西都會出來，說我要跟你争之前的一些利益問題，覺得公司之前給的不多。

一旦到談人的事情，我覺得自己的情緒波動還是會有的，談完之後不太開心，晚上睡覺就不太睡得着，這種肯定是會有的。

如果說經營壓力的話，也有，但這是公司共同面對，有很多管理層跟我一起分擔這份壓力，我自己也需要有這個心一起去承擔這個壓力。

到目前為止，我覺得還是能适應，能承受這份壓力。我之前也有說過，給自己壓力也是推動自己進步的一個動力，保持有這份壓力，才能讓公司做得更好。

觀點地産新媒體：如何看人員流失？

施俊嵘：現在很多去了開發商的其實都是老中原，比如說我們二級團去開發商的很多。現在中原差不多成為了黃埔軍校了，很多新人都願意來到中原學習策劃，做一個商務總監，最後跑去開發商，開發商的待遇更好。

當黃埔軍校，心里不好受，但是我覺得也有自己生存的道路。我看香港的核算師，其實都一樣。讀完這個學科出來，大部分人都會進入四大行，四大行也會提供他們考牌的課程，給他們機會，有導師培訓，他們考完牌之後就登上一個新的台階了，會選擇繼續在四大行里面做一個合夥人，或者到外面。做合夥人可能就要考核其他的要求，但是給到的收入還是比較高的，也可以到外面去進入一個新行業。

我跟各個管理層提過，但是他們不願意，因為那是他們培養出來的人才，他們都不願意往這方面走，還是希望盡可能的把所有人留住。

現在市場也有變化，有可能真的要往黃埔軍校規範化的路線去走，讓中原成為更加明顯的黃埔軍校，讓所有人有興趣進入房地産行業，可能頭三年都是要在中原學習，能提供一條快速發展的道路。

到了某一個階段，比如說在中原做了三年之後，就給他一個中原合格的策劃師，在這個時候他就可以跳去開發商那兒。這也是一條道路，我們二級的發展路線。

觀點地産新媒體：過去提到過要解決新生力量的問題，目前團隊起來了嗎？

施俊嵘：其實也沒有很刻意培養屬于自己的人，沒有這樣去做，但是我也看到了中原内部本身有一股新的年輕的人在上來，這個我是很開心的看到的。

因為過往管理層是70後、60後比較多，50後也有，現在我看到有一些80後上來了，表現比較突出，敢做敢言，我們也在培養他們，但沒有很明顯地說你是下一代的管理層接班人。

觀點地産新媒體：作為中原的新掌門，您覺得自己是什麼樣的定位？

施俊嵘：年輕有活力吧，中原的管理層上應該有一個明顯的差别。除了年輕有活力，我認為我還是敢于求變，勇于創新，對新事物更敏銳。

觀點地産新媒體：中介這些行業未來還會存在嗎？

施俊嵘：我覺得中介會存在的，雖然互聯網經常說去中間化，但是房地産中介的特性是比較大的，互聯網難以取代，因為房産本身的特性，每一個房子都是不一樣的，定價很難。

不像口紅，你在淘寶可以賣口紅，透過一個直播就全賣了，但是賣房子很難，不是那麼容易可以找到一個願意買這套房子的人。

交易成本越大，中介能發揮的價值就越大。

我覺得未來要繼續使用互聯網，但應該是如何用互聯網賦能中介，而不是變成中介的中介。中介必須要看着互聯網的老大，他們掌控了你，然後也掌控了客戶，其實就是綁架了客戶。

如果互聯網綁架了客戶，就會拿着客戶來指揮中介，指揮開發商，這就是現在整個行業遇到的問題。

觀點地産新媒體：您覺得會改變？

施俊嵘：我覺得會以一種不同的形式出現，其實說實話，互聯網現在給到客戶的服務也不是特别好，假的盤也有很多，客戶透過互聯網接觸房地産是不是有一個很好的體驗呢？我覺得不是，也不是讓他們買房更容易，其實更復雜。

以前找到中介覺得麻煩，現在透過互聯網去接觸中介再去買房子，這不是更難了嗎？

所以我覺得會有一個變化的，但是會變成怎樣，今天還很難說，我們就先做好自己，做好中介人員管理，給客人提供更好的服務。

我們看這個世界會怎麼改變，然後再随市場的改變去調整自己。

二、施永青訪談錄

觀點地産新媒體：對俊嵘有怎麼樣的評價？

施永青：對外的形象，年輕當然很明顯了，有不有為還要看。下面的同事說是好老闆，比較容易了解員工的情況，比較體諒員工面對的問題，願意一起去解決。但是也擔心太好人，遷就員工的意見比較多。

應該是一個比較容易被員工接受的老闆，在外面就想，從他身上看看能不能看到中原的未來？有一些新的做法。

觀點地産新媒體：對他有信心嗎？

施永青：只能夠說比我想象中的好。現在交給他這個攤子，要面對很多問題的，因為我們是傳統一點的企業，現在世界變得這麼快，面臨的變局比較可怕，不能夠坐享其成。如果是20年前接班的話，他可以再享受10年左右都可以。

現在要不斷面對新問題，不斷面對危機。香港還好，還可以運作。香港的老對手已經比較了解他，我們市場的位置又比較好，占有率比較高，規模也比較大，他要改可以慢慢改，找一些可以改的，就是在原有的基礎上做一些改善也可以有所進步。

内地的話，做得不好就會給人家一步一步逼過來，站不住腳。

觀點地産新媒體：如何看今年香港的樓市？

施永青：我今年是比較早看好的，今年年初别人還沒看升的時候我已經說升15%以上了，因為才升3%、5%，看也看不到，感覺也感覺不到。

房地産價格升得少感覺不到的，不像股市每天都在上。現在距離最高點剩下4%，很快就有機會沖破，沖破之後上面就沒頂了，就沒有阻礙性了。

觀點地産新媒體：房價繼續漲對年輕人不是更不好嗎？

施永青：年輕人已經住不起房子很久了，為什麼很多人分析出錯呢？他們總是拿香港一般的情況套在香港這個特殊的市場上，一般人很早就買不起房子。

如果只是說年輕人買不起房子是沒有用的，因為他們根本不是這個市場的參與者。

觀點地産新媒體：那怎麼解決？

施永青：政府要提供足夠的土地去解決問題，我認為解決方法很簡單，第一要有足夠的土地，第二要排除投資因素，排除外來因素。内地就是要排除投資因素，房住不炒。香港如果要普通人買得起房子，第一個就要不給人家炒，不給人家投資。

房子只能自住，出租都不可以，出租就要用投資性的私人資産，就是我們要分開兩個市場。一個市場是解決民生問題，單位不能夠蓋得大，蓋得小有錢人不會來搶，這樣的單位只是一廳兩房，李嘉誠的兒子不會來搶的，都是小單位，不超過500呎。

規定只能夠香港永久居民自住，不可以出租，轉讓的時候同樣要賣給合适的人就可以了，這個市場只能是本地人的市場。如果你要住好一點，就去私人市場，如果你是外來的人，就去私人市場，如果你要投資收租，也是去私人市場。

這樣，市場的價格就會反映本地人的購買力，定得高就賣不出去了。

但是現在的私人市場定得高，又有内地的人，又有印尼來的華僑，又有其他國家的投資者，還有本地投資者，普通人沒法跟這批人去搶，所以要把普通人的市場跟投資者的市場分開。

我相信快的話5年可以給人民希望，10年可以解決基本問題。

觀點地産新媒體：如何看内地中介行業的趨勢？

施永青：中介這個行業本來也可以運作得不錯的，解決供求之間的配對工作，傳統中介也可以發揮這種功能。但是現在引進了互聯網概念。

當然，有些地方是可以提升信息透明度，但是現在的發展某一種程度來說對消費者有一個風險，就是如果這個壟斷性越來越強的話，消費者将來付出的代價會越來越大。

你看鍊家在北京處于壟斷地位，傭金是2.7%，上海則收3%，因為有壟斷地位。它沒有帶來消費者實際利益。一般來說，有了互聯網價錢會下降的嘛，壟斷性強的時候就可以加價，不是減價，而是加價。

觀點地産新媒體：58同城已經舉報了它們。

施永青：58同城舉報得不清楚。它們用的不是二選一的問題，是利用資本上規模上的優勢提高門檻，把行内其他的經營者都趕走。

為什麼虧損呢？好像我們是賺來的錢去投的話根本沒得投，是拿PE、風投去投的，是利用資本上的優勢+工資+提成，把其他人都逼得沒法經營下去，挖人家的人才，都是靠資本。

利用資本，利用門檻提升，做成對行家的惡性競争，使得行家沒法經營。

觀點地産新媒體：去年12月宣布要退居幕後，現在退下去是最好的一個時間嗎？

施永青：沒有好不好，年紀到了就要退了。我今年72歲滿了，要進73歲了。

他們去年組織了一個叫改革委員會，我都不是委員，他們改得怎麼樣我是事後才知道，我沒有參與了。

觀點地産新媒體：不用向您匯報了？

施永青：有些股權的改變會跟我商量一下，重要人員的任命會跟我商量一下。我跟他們說，我都不了解情況，叫我判斷也沒有條件判斷，所以都是讓他們判斷。