張鵬與觀點面對面：當代沖出圍城

編者按：一個博鰲，一個行業。

走過逾二十載光陰，博鰲房地産論壇影響並記錄着中國房地産行業發展的歷史進程。

來到2021年，在疫情、十四五、三道紅線、雙集中等新常态下，中國地産亦面臨着最深層次變化。從行業規則、企業模式到市場叠代，都與過往二十年大有不同。

作為有着數十年市場化發展深厚積澱的重要産業，在大時代浪潮席卷而來之際，中國地産企業和行業精英們如何調整與應對？

值此2021博鰲房地産論壇即将召開的時節，觀點地産新媒體一如往昔，遍尋中國地産商業領袖及新生代地産人，講述他們的故事與廣闊視野。

觀點地産網 此次拜會張鵬，地點定在當代中國圈的會所中。地處東二環核心腹地的當代M0M∧，能夠俯瞰北京繁華地帶的壯闊景象。

還是最常見的黑色皮鞋、白色襯衫、黑色西裝，因為工作需要，張鵬時常需要參加各種會議及活動。在采訪前，他剛從昌平的一場活動中趕來，但臉上幾乎沒有疲憊，看起來依舊神采奕奕。

2001年，張鵬機緣巧合加入當代置業，並于2013年起擔任公司總裁職務，今年是他加入當代第20年。在當代，他被喊作"鵬總"，"我們張雷總也是張總，叫'鵬總'更好分辨"。

他們口中的張雷，是當代置業董事長。由于久居國外，國内業務早已由張鵬全權打理。作為一名職業經理人，得到信任的張鵬無疑是成功的。

同時，他也深知自己肩負着更大責任："我不是老闆，不能說拿了貴地成本就認了，老闆可以冒險，但當代每做一個事情，需要團隊内權衡利弊，最後用一個模型或標準來做。"

這種态度影響着其領導下的當代置業。

"當代是風險厭惡型企業，董事長将公司交給我們經營，不能把船搞沉沒了。"所以，無論是拿地還是資金，當代置業都會将風險考量放在首位。

和我們對話的，依舊是那個勤于思考、善于反思、清醒謹慎、嚴謹坦然的張鵬。他亦是感性與理性的矛盾結合體：作為一名執筆者，筆耕不辍，記錄着自己的經歷和思考；作為一名經營者，審慎判斷，堅守發展戰略。

最為可貴的是，總能在已過不惑之年的他身上，察覺到少年人勇敢向上的力量感，正如他新書中那句："星辰大海不懼，燈火燭光不拒。"

圍城

和張鵬已是老友，短暫詢問近況後，很快進入了正題。

在房地産業20余年，張鵬身兼多職，不僅擔任當代置業總裁，社會職務也令其更多出現在公衆面前，分享對經濟和形勢的思考與判斷。他的演講也向來幹貨滿滿，一語中的，這是一種豐富閱歷帶來的沉澱。

對于如今的房地産形勢，他坦言已感受到地産轉折點的來臨，似乎身處"圍城之中"。

這一感受來源于復雜的環境，這一年來，地産"三道紅線"、銀行"兩道紅線"、集中供地政策、大小房企暴雷，行業面臨着從未有過的復雜境況。

但卻不同于錢鐘書先生《圍城》一書中"城外的人想沖進去，城里的人想逃出來"，張鵬所指的地産"圍城"恰恰相反，即外面的人已經進不去，進去的人也出不來。

"為什麼說出不來？因為主業就是房地産，無論資本、資源還是擅長做的事，都圍繞主業，轉掉必死無疑，因為不具備别的産業和别的行業的生存能力。"

高杠杆下的規模追逐曾是很長一段時間地産企業的底層邏輯，但随着調控愈加精準，這已不可持續。

整場采訪中，我們沒有在張鵬口中聽見豪言壯語，他認為現在地産企業更應該"适中"發展。

隐隐約約從他的言語中覺察出對行業發展的擔憂："過去總說40%、30%的增長，現在誰敢這樣喊？地産企業要低調一點，給自己一條活路。"

"謹慎樂觀"是張鵬對未來一段時間房地産的看法，他預測，地産在圍城之中、資源集中、企業規模和速度發展适中這"三中"，将在現階段乃至未來一定時間内持續相當一段時間。

大浪淘沙，随着調控政策不斷深入，大環境令不少企業難以為繼，並購、破産、重組戲碼不斷上演。

換句話說，曾經跑得越快，現在面臨的風險可能越大。這些風險的暴露，往往令監管不斷加碼。

近期不少企業出現商票逾期兌付之後，6月30日消息傳出，央行等監管部門出手，将"三道紅線"試點房企的商票數據納入其監控範圍，要求房企将商票數據随"三道紅線"監測數據每月上報。

張鵬不禁調侃，現在每天睜眼第一件事，就是提心吊膽擔心哪一家頭部企業出大事，因為大企業暴雷會對行業帶來極大沖擊。

那麼，未來會不會有更多企業出現問題？他給了我們一個意料之中的肯定答案："當你在一個屋里看到了一只蟑螂，此刻絕對不會只有一只。你看到蟑螂的時候，肯定已經有很多蟑螂卵了。"

"政策也影響了企業的商業模式和盈利模式，地産行業也不得不适應這個新的規則，也倒逼行業在現有資金不那麼寬裕的情況下，開始注重經營管理、運營、周轉、拿地判斷。通過這種方式，反而會促進企業提高效率。從這個角度看，政策有它積極的一面。"

張鵬是個天生的講述者，一語中的、條理清晰，聽聞他寫作也極快速，有了靈感行文如流水，60分鐘3000字不在話下。

今年是張鵬加入當代置業的第20年，當我們詢問如果回到20年前，他還會不會選擇從事房地産時，他的回答很簡單："會，沒有任何一個行業像地産可塑性這麼強。"

說出這句話的時候，張鵬的表情坦蕩而堅定，身上似乎永遠有着不服輸的勁兒。他告訴我們："越是驚濤駭浪而不是靜水深流的時候，我們更有欲望想戰勝它，想挺過去。"

他眼神中流露出的是少年銳志，意氣飛揚。

禀賦

擁有少年感的張鵬卻不沖動，走過的每一步都異常清醒和謹慎。

即便是市場環境不甚樂觀，並不意味着房企将如困獸之鬥。

"圍城必阙。"張鵬稱，由于房地産在國民經濟中仍占據重要位置，就意味着一定會有一條出路。

"出路也許是融資，也許是松緊度，也許是市場，各家企業需要根據自己的資源禀賦從中間沖出一條路來。"

張鵬領導的當代置業是一家風險厭惡型企業，拒絕不顧自身安全的瘋狂，經營首要考慮的便是風險。

我們提到了雙集中供地，普遍認知中，這一政策釋出後，熱點城市的土拍已然成為具備雄厚資金實力的大企業的競争領域。

觀察發現，已結束的第一輪集中拍地，當代置業並未過多參與。拿地上，張鵬用了"進退有度"一詞形容，稱當代對拿地並不焦躁，而是抱着"撿漏"的心态。

所謂"退"，是對于熱點城市高價地的敬畏之心："一線城市我們也研判，但絕不拿高價地，只能刷存在感。"

進，則是在西安、咸陽、合肥、武漢、重慶等二線城市的深耕。

他知道，一線城市動辄幾十上百億的競争，當代置業並不具備優勢，因此将重心放在深耕二線城市，甚至是三四線城市。

或許投資人對于三四線城市仍存在偏見，但在張鵬的判斷里："一線是會被壟斷的，地産向二線、三線轉移的趨勢是不可抵抗的。"

在"冰火兩重天"的三四線城市，就目前來看，當代置業的布局主要圍繞江漢區域，也就是武漢周邊的一些城市。

"仙桃、天門、監利、洪湖，還有江西撫州，這些城市金融機構不一定看好，但是毛利能到25%-30%，在二線找不到這樣的地方。當然，城市一定要找準。"

或許多數人眼中，随着行業集中度提升，中小房企的日子會越來越難過。但事實上，當代置業早已做好準備，也是當代的"資源禀賦"。

據其介紹，産業協同已經成為當代置業主要獲地方式："主要是政府有需求，片區需要導入産業，一部分是我們自己孵化的倍格、蔓蘭酒店；另一些産業，可以和長期合作的京東方、偉光匯通等合作。"

體現在具體數據，在去年新獲取的項目中，當代置業通過産業協同獲取的項目達到11個，占新增土儲貨值52.5%。

而在産業協同之外，當代置業也吸引了很多志同道合的小夥伴。觀點地産新媒體了解到，今年以來，當代置業陸續和新基業控股、武漢卓洋置地、中信德集團、網庫集團等達成戰略合作協議，共同推進項目發展。

對于合作，張鵬的态度理智而通透，他清楚地明白，只有雙赢，才是真赢。基于此，當代置業保證了合作的履約精神和溝通的平等性，這也是業内樂于與當代置業合作的原因之一。

另一個原因是得益于綠色地産，從成立之初，當代就定下了走綠色科技地産道路的發展戰略。

"綠色慢慢成為社會比較認同的理念，在二三四線城市，綠色是可以放到挂牌條件里的，也是拿地的加分項。"

接受采訪的會所中，並沒有采用空調、暖氣等采暖制冷設備，而是通過清潔能源實現了一年四季恒溫恒濕，且空氣清新。

提及綠色，張鵬很自信，他透露，當代置業在技術儲備上下了很大工夫，相信永遠領先别人1.5步。

燈光下的張鵬，語速平緩，邏輯清晰，說到興起時會加上一些手勢，仿佛整個公司的脈絡都在他腦海中。

機制

張鵬對當代自是極為了解的。

從一名普通職員至公司總裁，加入當代置業20年來，他曾在工程、人力資源、品牌等不同的部門與崗位任職。

2013年，正式擔任執行董事兼總裁、第一資産董事長、第一服務控股董事長。在當代，董事長張雷在海外負責養老投資，張鵬則全權負責當代置業的經營管理。

"董事長對我很信任，但信任不能解決一切問題，機制能夠解決一切問題。"

經營一家企業，理性和機制才是根本，一套正确的機制和標準，是張鵬送給當代的禮物。

他記得，自己曾對張雷許諾，如果有一天他離開當代，也一定會交給後一任一套完整的、無輪任何一個人都能持續走下去的標準和機制。

"在合理的機制下，比如想成本虛增，就得從上到下全都壞掉，才能幹成。"

企業經營中，張鵬總是保持絕對理智。他認為，一個企業的正确如果決定于老闆的正确，是不能長久的；判斷一個企業的高度和正确，是標準和機制決定的，這樣的公司生命力會非常長久。

海闊憑魚躍，天高任鳥飛。地産圈優秀的職業經理人不少，但是像張鵬一呆20年的卻不多。職業經理人來來去去，永遠有下一站，卻很難尋覓到精神歸屬。

但實際上，張鵬也是個長情的人，和初戀從相遇、相知至步入婚姻殿堂，眨眼幾十年過去，仍伉俪情深，即便繁忙的工作早已融入張鵬的生活，但仍強調"我太太很包容我。"

當天随行的金融資本中心總經理李仿亦在當代長達14年，張鵬笑稱這樣（工作年限長）的職員在當代比比皆是。

這很難得，我們問是什麼原因？

"當代是事業留人、文化留人、激勵留人。文化是簡單的，激勵是适當的，只要有想法，就可以依托企業的平台，把自己認為有利于企業也有利于自己的事情做起來。所以，我們每個人都或多或少有一個事業平台，通過長期主義最終實現目標。"李仿告訴我們，這幾個因素套在一個企業里，他在北京只能找到當代。

另外，當代還有一套完整的利益機制："當代薪酬不是領先的，但在上市公司之外的一些創業平台，可能會持有一定的股權激勵，所以大家唯一的想法就是把當代置業做得更大、更強。"

在"當代人"眼中，當代是他們的當代，是一個根據他們的能力塑造的企業，這種快感和成就感是不一樣的。

"但是現在很多職業經理人是帶着土地過去的，這難道不是一種誘惑嗎？"

得到的回答沒有一絲猶豫："這在當代是不可能的，會打亂企業原有的生态、判斷土地的邏輯、判斷投資的邏輯。特殊情況出現，企業原有的人就會覺得規則不平等。看似進來了幾塊地，但是這幾塊地對管理秩序的沖擊很大，再想恢復是很難的。"

以下為觀點地産新媒體對當代置業總裁張鵬先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：您認為地産企業未來會轉向哪些方面？

張鵬：一是從杠杆型向内生型轉，原來不僅是股東的杠杆、經營的杠杆、金融的杠杆，甚至合作方的杠杆都在用。

商票就是供應商杠杆，商票兌付不了我們是不能理解的，本來供應商貨款就是應該付的，在資金計劃里，怎麼調了一下賬期，三個月、五個月以後付不出來了呢？肯定是資金鋪排出了大問題，或者本來一直就在用融資還錢，而不是用銷售回款。

二是從規模發展轉向産品或者轉向品質。地産以後考核標準，一定不僅僅是投資額、回款額、利潤額、結轉的營收，應該是客戶的滿意度。國家現在所采取的一繫列措施就是回歸到制造業，就是客戶滿意度、對産品的認知。

三是企業從單核化轉向多核化。房地産企業已經發展到多大、多強、多特色的方向。大的有這麼多，但是70%都是央企、國企，強就是再生利潤的能力很強，多的特色就是像當代這樣的公司，最後可能拼的不是規模，而是核心競争力。

現在，大家的辦法就是适當地增加一些持有資産，更多為企業可持續發展提供資源，假如增量沒有或萎縮了，這個企業還存在，因為大量的運營還都在，可以把它再融資，還可以當成金融産品，而不是變得純輕資産的企業。

多核，除了地産的增量，也去做一些投資，做一些孵化。像我們的倍格、蔓蘭酒店，現在可以勾地了。

觀點地産新媒體：集中供地這一波還是蠻貴的，當代置業有哪些拿地心得？

張鵬：企業現在要在一個窄門中找到跟企業資源禀賦相一致的那條路，再突圍出來。我們還算進退有度，對拿地沒有那麼焦躁，安全第一。

總的來說，當代不以招拍挂為主，招拍挂現在确實不是我們主要的菜。一線城市要去拍，或者要研判，但是絕不拿高價地，更不跟央企拼。二線城市要積極深耕，西安、咸陽、合肥、武漢、蘇州、佛山、惠州、重慶這些城市一定要深耕。

三四線城市，這幾年我們客觀來說有一點心得，但一些投資人因為對内地市場不太了解，認為三四線比較危險，但是我們經過實踐發現，三四線是冰火兩重天。

我們有一個區域叫江漢區域，就是圍繞武漢周邊的城市，仙桃、天門、監利、洪湖還有江西撫州，這些區域有些金融機構都不一定看好，但是毛利25%-30%，在二線找不到這樣的地方。

我們只局限在江漢區域，别的三四線因為沒有深耕，沒有那麼深刻的了解，所以不敢貿然進入。

大城市的飽和度越來越接近頂峰，地産向二線、三線轉移的趨勢是抵抗不了的，只不過投資人盯着你說必須在一線，但一線是會被壟斷的。

觀點地産新媒體：主要是通過産業協同來拿地？

張鵬：對，産業協同地價普遍比招拍挂低一些，主要是政府有需求，片區要導入産業，規劃需要什麼産業，就把産業庫拿出去匹配，一部分是我們自己的，用自己孵化的倍格、蔓蘭酒店；另一些産業，就和長期合作的京東方、偉光匯通、網酷、居然之家、歐亞達等合作。

他們也喜歡和當代合作，我們有兩點優勢：一是合作界面非常幹淨透明；第二，到三四線城市，綠色是可以放到挂牌條件里的，它是加分項。

觀點地産新媒體：代建業務發展怎麼樣？

張鵬：代建規模現在並不是很大，我們一開始的思考是希望凡是不熟悉的地方，先不去拿股權項目和收購項目，代建團隊先進去。

石家莊、河南荥陽、唐山、邯鄲、四川攀枝花，現在代建全進去了。

我們看好那個市場的時候，代建的十幾個人進去，把當地市場摸透，再判斷要不要進、怎麼進，和誰一塊進。

現在發展到一定程度了，慢慢地有40多個項目，代建的人反而有點想法了，就在規劃三年以後是不是有機會按照上市的結構去考慮布局。

現在搭了一個結構，但是不是能成功，還是順其自然，千萬不要要求一定要怎麼樣，現在的任務還是要挖掘市場。

觀點地産新媒體：房企要找到差異化競争力，當代找到了自己的生存空間。

張鵬：我們進一個新城市，肯定要找到當地的合作夥伴，熟悉當地的政策。我一直認為，管理半徑不該是一個地産企業不對外或者說不到異地去擴張的理由。

因為現在操盤邏輯是非常清楚的，從拿地的投客研到立項、土地判斷、開工、定價，一直到交出去，這已經是一個制造業的標準，更多的是找到合适的人，然後用一套數字化的流程與運營解決。

當代現在進的城市比較多，有40幾個城市，我們内部早有人反對，說管理半徑太大。我說，不要跟我講管理半徑，沒有什麼管理半徑，這套流程是非常清晰的，是標準化的，最重要的是要找到合适的人。

當然，前面拿地那個環節别拿錯了，拿地拿錯了，就别說後面操盤的事。

房地産産業鍊那麼長，只看幾個成本，一個是地的成本，一個是建安成本，一個是财務成本，一個是管理成本，當然管理里面再加個行銷的成本。

地的成本，從某種角度上講是很難控制的，比如招拍挂就控制不住，産業勾地的地價要稍微低一點。

建安現在大家沒有什麼差異，同樣一個32層的建築，你是2300的建安成本，人家不會到3500，可能有細微的差别，每平米差100、200，但是财務成本差異比較大。

觀點地産新媒體：三道紅線還踩了一條，着急降下來嗎？

張鵬：對當代來講，現在要解決三個錯配，一是要把低杠杆和相對高增長的錯配解決掉，但這都是相對的。

過去說增長30%、50%，現在不要再說了，這樣把大家都害了。

股性投資人和債性投資人對增長的要求是不一樣的，股性投資人希望趕快多拿地，債性投資人希望不要再拿地了。

我們要把杠杆降下來，要适度成長，定的增速是15%左右，這樣就很安全。今年15%沒有任何問題，上半年已經完成差不多一半了。

第二個是低成本和高品質之間的錯配。為什麼我對未來的地産有一點點悲觀？不是所有企業都是用一種對未來負責的心思考慮問題的，現在我遇到有的公司為了降成本，原本100根樁打80根，這種一般人是看不出來的，只有懂地産的人才能知道。

還有一個就是企業要把低容錯率和适度的高利潤錯配，以前因為有一定利潤，還可以拿錯一塊兩塊地，反正用時間換空間。現在拿錯一塊，對企業的影響有的時候是蝴蝶效應，是摧枯拉朽的效應。

所以要把容錯率降低的同時，又能保持一定利潤。我們的淨利潤保持在9%，有适度的增長，活下來是最好的。

李仿：就當代而言，我們降負債率大概通過幾種方式，來實現滿足三道紅線的要求。

第一，通過增加長期債務的方式促進增長，比如說我們原來找一個普通的信托合作時，可能是18個月，換一個資産管理公司合作，可以給你三年期的債務，成本都差不多，可以把短債置換成長債，這樣三道紅線里面就優化了兩道紅線。

第二，通過股性的資金合作，因為當代在售在建大概有五六十個項目，這里面百分之七八十項目都是有合作方的，所以把合作方的股性資金引入，置換一部分債性資金，從原來債務驅動型變成了股性驅動型、合作驅動型。

第三，适當對一些資産結構做出調整。資産結構對應的是資本結構，比如我們引入一些比較好的自有資金進行股權合作。在資本上的合作也做出了一些優化，這樣至少從身體機能的角度做了很多工作，實現了三道紅線的優化。

觀點地産新媒體：我們發現當代很能留得住人。

張鵬：當代是一個非常市場化的公司，董事長、大股東是不管公司的。我們是風險厭惡型，不能等人家回過神來，把人家的船搞沉沒了，所以無論是拿地還是資金，第一反應是有沒有什麼重大風險。

第二，因為是一個市場化公司，說文化有點偏虛，但我們這麼多年是一個簡單的文化，不是傾軋文化。正反兩方面作用都有，正面的是在公司里心情比較愉快，不用每天盯住人。負面來說，不是傾軋文化，狼性就不夠，大家追求的是事業穩步上升，不是突然上去，然後幹掉一批人，再來一撥人，把這個繼續向上升的勢頭很快就堵上了。

第三，當代也不是一個薪酬領先型公司，工資並不是很高，但因為公司這麼多年比較執着地追求一樣東西，說得虛一點就是綠色這些，然後團隊又比較簡單，從上倒下基本上是自己培養出來的。

企業里面沒有太多的復雜人際關繫，這一點當代是比較徹底的。所以像李仿這樣的人員在企業里比比皆是，他們說離開是不是還能适應别的企業？不一定。

而且因為比較市場化，我們坐在一起能有自己發揮的空間。

觀點地産新媒體：今年是鵬總加入公司20周年，現在也有很多其他職業經理人不斷跳槽，您覺得是外因還是内因？

張鵬：内因。一個人的成長和成熟，甚至所謂的成功，一定是自身能力和機會的集成。我們董事長是很懂得人性的，我跟老闆之間是信任，但是信任解決不了一切問題。

機制可以解決一切問題，實際上在這個崗位，首先是内心約束你不能幹别的；第二，機制保證你幹别的一個人幹不了，我設計的這個機制，如果你要想幹，從上到下就得全都壞到底，才能把這個事幹了。

比如我要想倒地，或者是成本虛增，就要從供應商考察崗位開始，到上面都是有問題的，所以我們是用機制來保證。

還有一點，當代有利益機制的設計和實踐。利益和激勵已經做了足夠的保證，那你怎麼會想着幹别的事呢？唯一的想法是應該把當代置業做得更大、做得更強。

我經常跟他們講，當代是一個根據我們自身能力塑造的企業，這種快感不是到任何地方打工能得到的。

觀點地産新媒體：現在很多企業也在談回歸産品，都在講品質，也在做綠色建築，當代競争力在哪兒？

張鵬：我們在這方面的研究和儲備分為三個，一是跟房地産開發全過程相關的科技，就是綠色科技。還有一個是空間運營，就是數字孿生、人工智能，那個公司現在已經發展到100億左右了。

還有一個就是數字科技，這三件事别人都在做，但我們的儲備已經足夠了。單純從技術上來講，我們是全覆蓋的，無論是南方、北方，無論是高端客戶還是最基礎的剛需客戶。

大家都去做的時候，技術儲備總是要領先别人的，我們在這方面下的工夫，比大多數做綠色建築的企業都更深一點，只是不需要現在把這些東西都拿出來。

我相信我們領先别人1.5步，但是要經過商業的驗證，光說最好，最後沒有商業回報也不行。

市面上真正研究綠色建築的，萬科算一家，但是萬科並不強制要求。金茂是一家，朗詩是一家，當代是一家。我們是強制性做的，拿地時就得把這個成本測算進去，測算進去還得跟别人比成本。

同樣一個32層的樓，在不同的區域增加綠色元素，比如說冬天供暖，用的土壤源熱泵，成本增加了50塊，那這50塊能不能從别的地方優化下來？不要認為當代做綠色就是成本高，這是個此消彼漲的過程。

所以，成本不是綠色建築的障礙。因為這麼多年過去，無論是技術儲備還是企業戰略，覺得做這個事情對高周轉沒有幫助，本來不需要的東西，為什麼要附加這麼一個看不見的價值？

但是我們認為這就是公司的差異化，資金成本都高，還有什麼優勢？再沒綠色，就沒有優勢了。我們加了這個，拿地可以有一點溢價，讓企業能穩健地往前走。

觀點地産新媒體：這一年過去，您覺得當代改變了什麼？您改變了什麼？

張鵬：企業的韌性更強了，這種韌性不僅僅是戰略的韌性。雖然我說了好多當代對綠色的堅持，但有的時候也不得不對市場妥協，這種妥協不是放棄了理想信念，而是韌性和市場的倒逼。

第二是産品的韌性，就是要不斷适應客戶的要求。這種東西在别的企業里不是障礙，但是在我們原生态的觀念里，現在都在發生着變化。

還包括融資的韌性，剛才李仿也講到了，把短錢變長，把債性的錢慢慢轉向股性；合作也在加大，原來找到一個有利潤的項目，不舍得拿出去給人家分享，因為分享了利潤就減少了。現在為了增大權益也好，回報也好，或者少一點利用自有資金也好，就大量的找一些合作夥伴。

還有另外一個方面，我們今年特别強調投客研一體，就是投資、客戶研究一體化。原來搞地的專門搞地，雖然市場也跟進，但更多是行銷的人，現在改變到什麼程度呢？客戶研究的人要對項目拿和不拿有否決權，如果客戶不認可，你就不能拿。

單純地說我們能做好産品，建築的人說了不算，客戶研究的人更加要前置，這其實也是市場和環境倒逼企業的韌性，變得越來越有生命力。

觀點地産新媒體：鵬總今年到當代20年，也是做房地産20年，要是回到20年前，還做不做房地産？

張鵬：我還會做，我們仍然認為，沒有任何一個行業像地産可塑性這麼強。

並且，越是遇到困難、越是驚濤駭浪，而不是靜水深流的時候，我們更有欲望想戰勝它，想挺過去。

所以地産一定是要做的。