胡一平與觀點面對面：這是一場沒有終點的馬拉松

編者按：一個博鰲，一個行業。

走過逾二十載光陰，博鰲房地産論壇影響並記錄着中國房地産行業發展的歷史進程。

來到2021年，在疫情、十四五、三道紅線、雙集中等新常态下，中國地産亦面臨着最深層次變化。從行業規則、企業模式到市場叠代，都與過往二十年大有不同。

作為有着數十年市場化發展深厚積澱的重要産業，在大時代浪潮席卷而來之際，中國地産企業和行業精英們如何調整與應對？

值此2021博鰲房地産論壇即将召開的時節，觀點地産新媒體一如往昔，遍尋中國地産商業領袖及新生代地産人，講述他們的故事與廣闊視野。

觀點地産網 與胡一平的見面是在六月的一個午後。

走出杭州東火車站，不遠處便是去年剛開業的商業綜合體杭州之翼，德信集團的總部便位于此地。

不同于其他房企紛紛将總部搬到上海虹橋，德信在2019年赴港上市後，便将集團總部遷至杭州之翼。

從這里出發，一小時左右即可通達長三角地區。

下午2點整，我們見到了胡一平，簡單的白襯衫、黑西褲和一副金邊眼鏡。甫一見面，他便親切地招呼我們入座，詢問我們路途是否順利，宛如一位老友。

今年55歲的胡一平熱衷戶外運動，造就了一副硬朗體格，拍照時露出微笑，親切随和、運籌帷幄是他給人最深的的印象。

在地産行業中，浙繫房企一貫都給人以低調務實的印象，較少對外發聲。故而，一旦出了省，外界便對其知之甚少。

與胡一平超過兩個小時的深入交流之後，才發現德信這家杭州本土前三甲房企，與我們印象中有很大的不同。

戰略之上：安全的奔跑

上世紀90年代初，胡一平老家湖州德清縣為了經濟發展啟動了縣城搬遷計劃，從乾元搬到莫幹山南麓交通更為便捷的武康。

“新縣城需要大量開發建設，那時候是1992、1993年，還沒有開發公司的概念。整個縣城只有一家公司負責城市的建設，所以政府也鼓勵各行業的人參與到當中去。”

于是，時任設計院工程師的胡一平響應号召，離開了就職多年的湖州市德清縣建築勘察設計所，下海成立德信地産，投身于新縣城的建設中。

自2005年将總部從湖州遷至杭州，如今德信已成為綠城、濱江之後的本土前三甲房企。曾經的浙江德信置業有限公司也一躍成為德信控股集團有限公司，旗下上市平台德信中國于2019年登陸港交所。

在胡一平看來，房地産走到今天，規模為王的階段已經漸漸過去了，未來房企的健康度比規模更重要。一方面，做企業，發展當然是硬道理，尤其中型房企還是要保持适度增長，但問題是在增長之前首先是企業健康。未來德信要奔跑，更要安全的奔跑；另一方面，未來規模排名不再像以前那麼重要，尤其是三道紅線之後，房企融資成本、融資空間不再與規模排行成正比了。除了規模适度增長，合理利潤也是企業健康關鍵指標之一。

根據觀點指數發布的2020中國房地産企業銷售表現數據，德信中國以約635.3億元合約銷售額，位列第63位。截至2021年6月30日止上半年，德信中國全口徑合約銷售額430.3億元，擠進前55名。

新的變化：“雙輪”下的1+1﹥2

面對變化莫測的市場環境，新的一年，德信也發生了很大變化。

最大的變化是發展戰略。胡一平認為，未來行業将進入城市共建的時代，單一住宅商往往缺少競争優勢，這也是未來房企走向多元化的原因。而賽道的選取，就變得格外重要，往往一個具有投資價值的賽道是體量大的、位于國家未來風口的，以及符合全球發展趨勢的。所以德信在進行多元化布局的同時，也在考慮自身負債結構、融資成本、資源優勢等是否與賽道相匹配。

基于這樣的思考，2021年，德信提出“住宅+産商文”的雙輪驅動模式，幾個業務版塊之間相互賦能，住宅以規模和現金流為導向，堅持産品標準化，提高運營效率，加速回款，保證集團的現金流充裕；産商文以利潤為核心，拿地上以勾地為主，降低成本，提高服務性收入，並積極拓展代建、城市更新、收並購業務。目前已落地的項目包括廣州黃埔和茂名兩個舊改項目，同時還包括浙江杭州和溫州的兩個未來社區項目。位于杭州瓜瀝的七彩德信未來社區，是浙江省未來社區試點建設“樣闆間”。

據了解，産商文集團聚焦于商住開發、商辦運營、文旅創新三條核心業務線，目前已開發和運營了德信空港城、和平德信中心、西湖音樂節、象山藝術公社、德信數字産業大廈、德信AI産業園、南京仙林智谷等數十個文化和産業標杆項目。

建立新的合作關繫

除此之外，另一個大變化在于合作。

2021年，當各大房企如今，在集中供地、三道紅線政策出台後，中型房企拿地越來越難，利潤越來越薄。而過去廣泛性、機會式合作也面臨溝通成本過高、閑置資金利用效率低下等問題，所以在新時期，各大房企開始調整合作策略，進入了合作新時期。

被譽為“合作王”，與央企、國企、民企、政府平台、浙江小個體戶等都有過合作的德信，在合作維度也開始叠代升級，進入了2.0時代。

經過調整後，如今德信的合作策略分為兩種，分别為深耕式合作和戰略式合作。

據胡一平介紹，深耕式合作即選擇全國不同區域里的深耕型房企進行合作，具體的合作對象為：“規模相差不大，都是跨區域全國化擴張途中，對規模有一定訴求，對風險也要考量，對規模和利潤的權衡也比較趨同，但又各自在自身大本營或是深耕城市擁有較強的繫統優勢。”

例如德信在南京與弘陽地産、銀城地産合作，在成都與新希望地産合作，在廣州與奧園地産、美的置業合作。這種合作，可以讓大家形成一種深耕互補的關繫，既能發揮本土深耕的各種優勢，又能降低經營風險、獲取更高的經營效益，形成一種價值對等、抱團合作的打法。

而戰略性合作則是與價值觀相互認同、權力相對集中、執行力相對高效的房企進行戰略型合作。這樣的合作容易形成合力，降低資金的閑置率，提高資金的使用效率。

胡一平指出：“尤其是戰略型合作5到10個樓盤後，項目上的閑置資金就可以在其他項目之間打通。這樣一來，公司财務杠杆並沒有加大，但實質上資金使用效率提升了，讓流動資金也增多了。”

一場沒有終點的馬拉松

在浙江房企一衆大佬中，胡一平是出了名的是精力旺盛，熱衷于新鮮事物。

近幾年來，除了擔任德信董事長，他還身兼創業導師、公衆号作者、電影投資方、運動健将等多重身份。其中，尤以運動見長，完成了全馬4小時、高原騎行2000公里等壯舉。

就像胡一平經常說的，“經營企業不能追求短期的利益，它不是百米沖刺，是一場漫長的馬拉松，企業必須實現規模、利潤、品牌均衡有質量的增長。重要的不是我們跑的有多快，而是我們始終在路上。企業沒有規模，經營就無法做到經濟。不考慮利潤，就會像一個空心球一樣，包裹的皮會越來越薄，最終會導致企業失血；沒有産品力和品牌力，企業就無法長期發展。”

尤其在房地産行業整體發展由“規模擴張”向追求“質量效益”轉型的大環境下，德信也積極順應行業發展潮流，在規模穩健增長的同時，創新樹立了杭派精工特色品質形象。

從運動中汲取靈感，從工作中反哺企業思考，胡一平把愛好的馬拉松精神帶到了德信企業經營管理中。或許這也是胡一平将生活與企業管理的一次完美融合。

據了解，如今地産開發方面的管理工作主要由交由執行董事兼總裁費忠敏負責。費忠敏是胡一平長期合作夥伴，同一年畢業于浙江育才職工大學建築學專業，于1997年加入德信地産，是已多年擔綱總裁職務，主要負責公司日常管理和經營。這樣一來，胡一平早已不必再如公司成立之初，凡事都要親力親為，那自然也有了更多的時間去思考企業戰略及賽道。

與此同時，胡一平在德信中國上市前，還安排兒子胡詩豪擔任德信中國非執行董事一職，主要負責就财務事務提供建議。

出身于1995年的胡詩豪，2019年從哥倫比亞大學物業開發專業碩士畢業。讀書期間，胡詩豪曾在德信間接全資擁有的DMG Investments LLC（主要資産為位于美國新澤西州博根郡摩崖公園的152個未售出公寓單位）擔任兼職房地産分析師，主要負責分析美國各種可供投資的房地産項目、協助房地産項目的融資計劃以及進行日常項目管理。但目前，胡詩豪在别的公司上班，沒有實質性進入德信，並不參與具體業務。

談及那些一些二代僅工作二三年便被安排當總裁的做法，胡一平也表示不認同。

“當時讓他擔任德信中國的非執行董事，只是想讓他也了解一下上市公司董事會的具體開會流程，讨論哪些議題，對他平日的工作有幫助。” 

他指出，房地産公司的一把手不是這麼好當的。相比于家族傳承，他更傾向于職業經理人這種模式。

“學校里面出來做管培生，然後做技術員、工程部經理，再到項目總，估計最起碼要5年時間，從項目總培養到一個城市總，需要5年-10年時間。對于一個集團總裁來說，沒有10-15年的磨砺，是坐不了這個位置的。”

談及未來，胡一平笑稱，又有一種運動可以結合公司管理能力的要求。這項運動，可以很形象的說明當前背景下對房企能力的要求變化，那就是射擊運動中的固定靶和移動靶。以前地産企業打的是移動靶，對槍法的精準度的要求沒那麼高，重要的是準确預判、快速反應，抓取機會的能力，對房企來說就是對市場預判、把握周期、踩準節奏的能力，在市場上行期，加大杠杆、儲備土地；在市場下行期，快速去庫存儲備充足的現金，這樣的房企肯定是增長最快的。

但是現在，行業去杠杆節奏加快，各大房企對走勢的預判、戰略的思考也越來越趨同了。這時候，企業打的就是固定靶，這對運動員自身考驗的是精準度、平衡性和心理穩定能力。對德信來說，就是要不斷夯實自己的内功的同時，還需要根據新常态下的行業特點，在守正的基礎上進一步創新，從而不斷增強自身的核心競争力。

行穩致遠，信而有為。這注定是一場沒有終點的馬拉松。

以下為觀點地産新媒體對德信集團董事長胡一平先生的專訪實錄：

觀點地産新媒體：随着企業“三道紅線”和銀行“兩道紅線”的出台，外加土地“兩集中”供應，您覺得德信的壓力大不大？

胡一平：我覺得不用把壓力當作洪水猛獸，适當的壓力有時候也是動力。就像是博鰲房地産論壇可以作為判斷中國開發商日子是否好過的一個晴雨表，行情好的時候，大家去博鰲開會就像開一個大型派對一樣，說明大家壓力還好。如果去的人比較少，又不願意怎麼講，說明大家壓力比較大。

我們肯定也是有壓力的，在50位左右的位置，但這也說明我們有提升的一個空間，我們有沖刺的一個目標，就像馬拉松一樣，有賽道，有對手，也有目標，我們會為之持續奮鬥的。

房地産走到今天，規模為王的階段已經漸漸過去了，未來房企的健康度比規模更重要。除了規模适度增長，合理利潤也是企業健康關鍵指標之一。未來德信要奔跑，更要安全的奔跑。

觀點地産新媒體：靠出租回報雖然有限，但是未來資産還是會增值。

胡一平：一個開發公司如果靠資産增值作為目標，我認為是值得讨論的，還是要有現金流、利潤，這才是關鍵。

觀點地産新媒體：您預計剔除預收賬款後的資産負債率什麼時候能降到70%以下？

胡一平：三道紅線中，我們僅踩中一條線，現金短債比維持在1.4，淨資産負債率為75%，這兩項指標，公司均有較的高安全邊際，剔除預收賬款的資産負債率為74.2%，公司将持續改善運營及财務狀況，力争在三條紅線實施之前完成監管要求，成為綠檔公司。

觀點地産新媒體：我們注意到在集中供地的影響下，房企聯合拿地成為了新的趨勢，您對這一現象如何評價？對此德信秉持着什麼戰略？

胡一平：是的，這幾年，随着房地産行業進入“新常态”，房企抱團取暖、聯合擴張已經成為不可阻擋的趨勢。三道紅線後，房企要借合作杠杆放大規模；集中供地後，中型房企需要強化合作拿地；合作低效後，房企需要重新優化合作策略。

在這樣的背景下，德信也調整了合作策略，進入了合作2.0時代。

我們将合作策略分為兩種，第一種合作策略，采用深耕式合作，選擇全國不同區域里的深耕型房企進行合作。也就是彼此都屬于規模相差不大，都是跨區域全國化擴張途中，都對規模有一定訴求，對風險也要考量，對規模和利潤的權衡也比較趨同，但又各自在自身大本營、或是深耕城市擁有較強的繫統優勢。

比如德信在杭州2020年做到250億左右，杭州也是德信總部所在城市，而類似南京與弘陽地産、銀城地産，成都與新希望地産合作，廣州與奧園地産、美的置業合作。

這種合作可以讓大家形成一種深耕互補的關繫，既能發揮本土深耕的資源優勢、品牌優勢、團隊優勢、政府關繫優勢、消費者需求洞察優勢等，又能降低經營風險、獲取更高的經營效益，形成一種價值對等、抱團合作的打法。

第二種合作策略，是戰略性合作。我們的合作策略開始調整為價值觀相互認同、權力相對集中、執行力相對高效的房企進行戰略型合作，這樣的戰略型合作容易形成“合力”。

而且這種合作還會降低資金的閑置率，提高資金的使用效率。

因為是戰略型合作，尤其是5到10個樓盤合作後，這樣項目上的閑置資金就可以在其他項目之間打通。這樣一來，公司财務杠杆並沒有加大，但實質上資金實用效率提升了，讓流動資金也增多了。

觀點地産新媒體：德信好像在長三角這邊的布局多一點？

胡一平：目前浙江房地産市場大概是3萬多億量級的成交總量，2020年德信在浙江的市占率約為2%，未來市占率只需再提升1%，就能保證德信規模。但德信始終堅持“不把雞蛋放在一個籃子里，也不把雞蛋放在太多的籃子里。就是德信始終堅持的”适度聚焦、持續深耕“。在布局上形成周期互補和經營互補，分散風險的同時也适度聚焦。德信布局長三角、珠三角、成渝、華中四大都市圈，實現”錯頻“互補，捕捉城市輪動的結構性機會和城市的窗口期。目前德信已經成立了杭州、溫州、南京、甯波、徐州、武漢、上海、廣州、成都、西安10大城市公司。在選好城市之後，德信推行”賽馬機制“，進行綜合實力賽馬，磨練一線團隊的能力，促進各城市公司抓住戰略性機會快速成長起來。

觀點地産新媒體：以後各個區域的比例會是怎樣的？

胡一平：以後長三角會占差不多50%左右，還有50%要在長三角以外。畢竟我們在長三角20多年了，對市場比較熟悉，所以肯定還是會占主要的。

觀點地産新媒體：德信也在做多元化布局，未來開發商會不會整體都是這樣，住宅做一部分，剩下的文旅各方面也會做？

胡一平：我覺得一個純住宅開發商，未來在這個行業里面競争力是不強的。現在各地政府比較重視當地經濟的可持續性發展，不希望把所有房子賣掉的，比如說有些科研用地、商業用地，希望一部分賣掉，一部分自持，自持部分作為當地經濟發展的穩壓器，可以持續不斷地有收入進來。

這些部分政府給的地價格相對來說會比較便宜，這里面可以拿出一部分利潤和現金流覆蓋持有成本。

觀點地産新媒體：未來多元化業務跟開發這部分的占比規劃是怎樣的？

胡一平：2021年，德信提出”住宅+産商文“的雙輪驅動模式，幾個業務版塊之間相互賦能，住宅以規模和現金流為導向，堅持産品標準化，提高運營效率，加速回款，保證集團的現金流充裕；産商文以利潤為核心，拿地上以勾地為主，降低成本，提高服務性收入，並積極拓展代建、城市更新、收並購業務。目前已落地的項目包括廣州黃埔和茂名兩個舊改項目，同時還包括浙江杭州和溫州的兩個未來社區項目。位于杭州瓜瀝的七彩德信未來社區，是浙江省未來社區試點建設”樣闆間“。

觀點地産新媒體：物業沒有放到産商文這邊？

胡一平：我們的物業公司在2004年成立的時候就完全是獨立的，不像有的公司是後來要分拆，我們一開始就在上市公司體繫外面的。

此外，長租公寓、養老這些業務，也都是全部放在上市體繫外的。

觀點地産新媒體：您當初為什麼選擇從商呢？

胡一平：主要有兩個契機，一是鄧小平南巡講話以後，越來越多人從機關、事業單位里面下海，參與經商。

二是當時老家德清的縣城要搬遷，新的縣城需要開發建設。那時候是1992、1993年，還沒有開發公司的概念，整個縣城只有一家公司負責城市建設，所以政府也鼓勵各行業的人參與到當中去，就是這兩個契機讓我下海。

觀點地産新媒體：您兒子胡詩豪現在已經在德信上班了？好像看到他有在德信擔任非執行董事？

胡一平：在其它公司上班。當時是嘗試讓他做德信中國的非執行董事，因為他在另外一家公司上班，讓他了解一下公司的董事會是怎麼開的，讨論哪些議題，對他工作有幫助。

觀點地産新媒體：雖然說胡董很年輕，您預計是像李嘉誠一樣做到90歲，還是到了一定時候就讓兒子胡詩豪接班？

胡一平：如果65歲是國家規定退休年齡，就先幹到退休再說。到退休年齡以後再看。當然我是希望傾向于職業經理人這種模式，我很欣賞萬科這種模式。

觀點地産新媒體：兒子願意來就可以來，不願意來就算了？

胡一平：不是他願不願意，關鍵要看他的能力合不合适，喜不喜歡這些東西，要綜合來考慮這個事情，房地産公司的一把手不是這麼好當的。

我們開發公司一個項目總，從學校里面出來做管培生，然後做技術員、工程部經理，再到項目總，估計最起碼要5年時間，從項目總培養到城市總，又需要5年、10年時間，要當一個集團公司總裁，沒有10年、15年，估計是接不上的。

有些民營企業喜歡二代工作兩三年馬上去當總裁，我不太贊同這種模式，他還是需要磨煉。