三平台換帥、架構大調整 胡葆森稱：建業接下來要堅持少、小、好

觀點網 “三十而立，三十而勵，人到半坡路更陡，船到江心浪更急。建業人将馬不停蹄，整裝上路，開啟新的征程。”

年初，胡葆森在《老胡家書》當中寫下如是語句，似乎寓意着建業新一年的變革。

近日，坊間流傳稱，建業組織架構将從五級管理調整為三級管理，直接取消業務集團和大區兩級，同時原有業務集團總部撤銷，五大總部合一。

随後，2月14日，“建業繫”三家上市公司同時換帥，其中，楊明耀将接替王俊擔任建業地産首席執行官，史書山接替王俊擔任建業新生活首席執行官，馬曉騰将獲委任為中原建業首席執行官。

過去一年，在經歷河南水災、疫情反復以及地産調控之後，建業地産開始調整戰鬥隊伍，重新出發。

“其實這個想法（架構調整）不是心血來潮，也不是一時沖動，應該說是醞釀了大約有半年時間，而且不斷地在細化方案。”同日下午五點，建業集團召開媒體懇談會，董事長胡葆森提到，行業進入管理紅利時代，大家也都在調整，而建業的經營策略在變、發展指標也在變，但初心不會變。

與此同時，面對新的征程，胡葆森表示，“接下來要堅持三個字：少、小、好”，即減少開辟新賽道、不再追求規模過快增長、把企業做得越來越好。

建業體檢

2022年，“精簡”、“變革”或将成為房地産行業的常規動作。

年初以來，包括碧桂園、融創、保利以及中梁等多家規模房企進行了組織架構的調整，房企總部授權、精簡組織架構、人員大換防……顯然，地産震蕩之下，房企出現了一繫列的應激反應。

這一次，提出主動變革的是“河南王”建業。

近日，建業集團内部下發文件稱，集團将進行新一輪的組織架構調整，從原先的“集團-業務集團-大區-城市公司-項目”五級管理變為“集團-城市公司/專業公司-項目公司”三級管理。

相應的，原有的業務集團總部撤銷，建業控股、地産集團總部、中原建業集團總部、新生活集團總部及築友集團總部合並為新的集團總部。

懇談會上，建業集團副總裁代紀玲澄清道，網傳集團各中心架構及編制上報情況的方案僅為五大集團總部的架構調整，並不涉及整個建業集團，且方案内容也非最終結果，最終結果還在謹慎制定當中。

在大幅度架構調整的同時，建業集團“此番計劃優化的編制數量為651個，優化比例達到61.2%的消息亦不胫而走。

代紀玲進一步解釋稱，建業集團裁員61%的内容不符合事實，改革後的建業集團将精總部、強基層，鼓勵更多優秀的人才到一線去。

事實上，胡葆森向來是一個憂患意識比較強的人，而建業的改革也非首次。

早在2020年1月，剛剛跨入千億門檻的建業就提出了“戰略鞏固期”的概念，戰略鞏固期就是要采取更精細化的管理，一是鞏固千億成果，二是鞏固河南各省市全覆蓋的成果。

不過，這一新的管理計劃還未實施，新冠疫情襲來，行業進入冰封狀态，緊随其後的，是始終不放松的地産調控與行業流動性危機。

“從去年疫情之後，特别是整個行業提出從資本紅利向管理紅利轉變的過程中，我們就已經開始自覺地在進行體檢。”

一方面，胡葆森提到，公司此前分為大集團、業務集團、五個大區、城市公司、項目公司，排下來有5個層級，從國家層面看，一共14億人口，政府采用五級管理，而建業這樣一個民營企業也是五級管理，機構臃腫、效率低下的現象也越來越嚴重。

“去年的特大暴雨災害，加上三次疫情疊加的發生，就迫使我們必須刀刃向内，先刮骨療傷、壯士斷腕，不能把企業遇到的困難都推向外部環境的變化、都推向政策的變化、都推向行業整體的變化、都推向資本市場的變化，所以首先還是要刀刃向内。”

另一方面，2021年，整個行業的毛利潤已經平均下降到20%以下，淨利潤率已經成了個位數，這些外因和内因都要求建業必須因勢而變、順勢而為。

不過，不少投資者亦擔憂，建業集團此番調整會影響上市平台的獨立性，副董事長王俊則提到，“各個上市公司的組織架構還是完整的，且獨立運營，但是，調整之後，四個上市公司減少了溝通的層級，能夠實現更好、更高效的溝通和協同”。

“變的是機構，壓縮的是層級，可能将來出資産，可能有些項目要找新的合作方，可能我們的經營策略要變，發展的指標也可能會變，但是不變的是初心，不變的是堅守陣地的決心，不變的是對中原大地的這份情懷。”會上，胡葆森強調，接下來，建業将在變與不變中繼續前行。

三字方針

過去兩年，新冠疫情疊加行業調控政策沖擊，房地産這艘大船開始“轉向”，緊随而來的是暴雷聲四起與接連躺平的房企。

2022年啟幕，房地産行業的銷售與融資依舊艱難。數據顯示，在陸續發布的業績預告當中，過半房企出現虧損，此外，首月銷售情況來看，TOP100房企銷售額同比下降23.1%。

融資方面，年初部分房企發布了多項融資計劃，但整體仍呈現疲軟态勢，據觀點指數不完全統計，2022年1月房企境内外債券融資同比大幅下降約70%。

會上，王俊亦表示，目前建業面對最大的風險和挑戰，還是流動性的風險，因為從資金面、市場，尤其是境外資本市場的萎縮，可以說在相當長的一段時間，境外的資本市場基本上對于民營的房地産企業是失效的，在這種情況下，流動性缺失是有一些風險的。

不過，行業風險亦倒逼房企蛻變升級，過去兩年，百強房企頻繁強調要内功修煉、降本提效、精細化管理……以鞏固和加強自己的行業地位。

至于建業，胡葆森則提到，新的時期，建業要堅持三個字：少、小、好。

第一是做少，就是盡量不要再開辟新的賽道，把過去已經開的大大小小的各種賽道，能合並的合並，能關閉的關閉。

“當然不是說越少越好，至少在難關還沒有過去的時候，不适合再開辟新的賽道。”

第二是做小，就是不要再追求規模的增長。觀點新媒體了解到，2012年，建業地産銷售額首次突破百億，成為河南省首家百億房企；之後直至2016年其銷售金額才破200億元，但2019年這一數據就達到千億，也就意味着，建業從100億元到200億元用了4年時間，而從200億元到1000億元，僅用了3年時間。

對此，胡葆森表示：“發展速度太快了，快得讓自己都有點擔憂，所以我們主動提出來進入戰略鞏固期，接下來将不再追求規模的過快增長。”

第三是要做好，即在做少做小的前提下把企業做得越來越好，同時在這個過程中還要堅持創新。

不過，胡葆森也強調：“在做少、做小、做好的前提下，我們還是要做精、做新、做快，減少層級就是要快。這次我們對一線城市公司的老總要求更高了，我們的城市公司和專業公司加在一起超過40個崗位，接近一半的人都是換了新的崗位。”

會上，胡葆森為建業接下來的發展方向定調，而王俊則提出了具體的實施計劃，他表示，未來公司有幾件事情是一定會做的，其一，不斷優化融資結構，增加境内融資的比例；其二，縮表出清；其三，加強管理的精細化，提高利潤率。

律回春漸，雲奔潮涌，滿眼生機，萬物生長。

對建業集團而言，随着架構調整、人員輪換、戰略明确……接下來這家房企也将重整裝、再出發，但地産前路注定荊棘滿布，建業還需一往無前。