有心者勝·新經濟篇 | 觀點與全斌對話：我們聊了聊WeWork中國

編者按：置身百年未有的時代浪潮之下，企業和人的選擇顯得尤為重要。

2023年以來，中國經濟迅速企穩和復蘇，投資、消費、出口三駕馬車在此間發揮着各自的作用，但深刻的改變已經滲透各行各業。

面對變化的世界，我們應以更高視野追求更高質量的發展；那些始終保持信心、居安思危和未雨綢缪的企業，他們的體繫、模式與策略，成為當下和未來制勝的關鍵。

歷經數十載傳承與創新，博鰲房地産論壇繫列活動一直緊跟全局形勢，不斷革新模式與架構。故此，觀點新媒體全新策劃和推出2023博鰲特别報道繫列——“有心者勝”，通過企業研讀與報道、深度采訪與交流等，傳遞信心與希望，講述企業和企業家的故事。

作為其中的“新經濟篇”，将以創新、多元與專業的視野，觀察相關標杆企業在土地、不動産、産業、資本循環組合構建的新經濟産業領域所取得發展，以及可借鑒的經驗。

觀點網 WeWork的辦公區走廊很窄，迎面來人的話，需要側身通行。

用全斌的話說，這創造了人們互相認識的機會。每天走過走廊，遇上不認識的人，側身打個招呼，頃刻便拉近了距離。這與WeWork的理念相近，鼓勵會員間相互認識。

交談間，全斌優遊自如，正如我們對這位WeWork大中華區副總裁的初印象，從容不迫，成竹在胸。

今年是全斌加入WeWork的第五年，他現在擔任WeWork大中華區副總裁、WeWork中國北方區、南方區及港台地區總經理以及WeWork中國社區及樓宇運營負責人。

與我們談起在WeWork中國的五年，全斌謙遜而又滿腹熱情。從一開始只負責北區，到如今成為三大區總負責人，他說自己也獲得了不少的成長。

“不設限”，是全斌口中他和WeWork的共同特質：“我們希望能夠發展得更好、更快、更健康，拓展自身邊界，不受空間的限制，能夠做得更優秀。”

信心

此次與全斌會面安排在WeWork香港利園一期，而香港的7個項目，是WeWork中國重要組成部分。截至目前，該公司已在12個城市建立了80+社區，擁有企業客戶超8000個，會員數逾10萬。

全斌告訴我們，上海、北京、深圳和香港四個城市，是WeWork中國的核心城市，這幾個城市也是中國經濟最活躍的區域。

為了形成規模效應，WeWork中國選擇在單一城市多點擴張。據不完全統計，在上海、北京的項目數量分别為30個和21個，深圳和香港也是重點關注的城市。

回顧WeWork的誕生歷程，從開始便富有傳奇色彩。

2010年成立伊始，WeWork管理的房産不過兩處，此後一路高歌猛進，到2016年3月已在全球23座城市擁有80個共享辦公場所。

正是這一年，WeWork在中國的第一家社區落地上海延平路。

彼時國内也興起了一衆新型辦公空間企業，如納什空間、氪空間、夢想加、優客工場等，亦受到極大追捧。

2018年7月，摯信資本聯合淡馬錫控股、軟銀集團、軟銀願景基金及弘毅投資等，共同投資5億美元，用于WeWork在華業務擴張。

摯信資本後來在2020年9月又追加2億美元投資，此次融資完成後，摯信資本取代軟銀集團成為WeWork中國的控股股東。也是從這個時候開始，WeWork在中國業務實現全面本土化，從“WeWork在中國”變成了“WeWork中國”。

“本土化”是全斌着重強調的一點，摯信資本控股後，WeWork中國在決策和管理、産品及服務、運營和效率等方面，均實現本土化。

“我們的業績一直在持續提升，用戶是非常認可我們的。”全斌信心十足地表示，從今年1月份到現在，香港項目出租率處于上漲态勢，較疫情前有一個較好的恢復。

恢復的同時，公司依然承壓，盡管出租率有所反彈，但還談不上進入上升周期。

自2020年開始，受到最大的疫情“黑天鵝”影響，共享辦公行業需求收縮。去年以來，臉書母公司、推特、亞馬遜等全球範圍的科技企業紛紛裁員，以應對經濟形勢不佳、成本上升等問題。

進入2023年，裁員潮愈演愈烈。數據顯示，截至5月中旬已有675家科技企業裁員超過19.3萬人。宏觀經濟不确定性、市場需求疲軟以及經濟低迷等大背景下，以提供空間運營服務為主的共享辦公行業自然無法獨善其身。

用全斌的話說，WeWork某種程度上也是經濟的晴雨表。

從前期疫情到現在，全斌的心态也發生了變化，從“悲觀不消極”到“樂觀不冒進”，無論身處何種環境，信心總是首要的。

立夏

好的心态很重要，當外部環境充滿挑戰時，壓力從四面八方襲來。作為企業掌舵人，如果沒有将危機轉化為機會的動力，就很難在這場長跑中堅持到底。

在這一點上，全斌的認識很清醒，他說如果只是靠積極蓬勃的市場，未必能夠增長企業自身能力。當大家各有各的壓力時，提升企業内功、降本增效，就是不得不做的事，某種程度上來說也是壞事變好事。

全斌多次談到，提升企業内功，即降本增效，這是長期活下去的必要條件之一。

對于共享辦公和WeWork中國來說，企業的靈活性就顯得尤為重要。在全斌看來，他們擁有很強的靈活性。

體現在産品矩陣上，針對不同需求、不同企業規模，WeWork中國擁有豐富、全面的産品線，不論是自由職業者、初創企業、快速成長型企業還是成熟型企業，都可以按需靈活搭配産品和服務組合。

除了全方位、全生命周期的空間産品，WeWork中國還有諸如會員增值服務、會議與活動場地服務和品牌推廣服務等不同種類的服務産品，企業可以按需定制，追求更個性化的工作體驗。

挖掘用戶需求，不斷做産品叠代，是全斌口中WeWork的獨到之處。無論是在十幾年前劃時代性颠覆人們對于辦公的固有認知，還是在今天不斷推陳出新，WeWork都在堅持“創造者”這個身份認知。

“我們主要是跟自己比賽，不斷地叠代，所以今天WeWork做的是0到1的事情，不是1到100的事情。”

WeWork從成立之初的定義即鼓勵會員彼此間相互認識。在WeWork，大概有70%的會員互相認識，50%的會員間存在生意往來。

這正是WeWork引以為傲的“共享”理念。

在這過程中，主要依靠企業的能力，即對空間的運營。運營就意味着不是單純的二房東模式，而是靠繫統的調配與合理的人員調度，為客戶提供周全細致的服務。

全斌坦言，做運營是一件艱苦的工作，但共享辦公便是“重運營、重體驗”的行業，WeWork就是要把這件苦差事做得更有質量、有深度、有規模，以幫助那些優秀的企業成長。

理念暢想之外，盈利能力是繞不開的話題，盈利模式單一，一直是這個行業的挑戰。盡管靠賺取租金差的生意模式艱苦，但這是全斌口中WeWork的核心競争力和優勢所在。

加缪在《重返蒂巴薩》中寫道：“在隆冬，我終于知道了，我身上有一個不可戰勝的夏天。”

于WeWork中國而言，行業沉浮中，看盡對手來去，與開發商業主從競争走向合作，在廣闊的共享辦公賽道中，夏天仿佛觸手可及。

以下為觀點新媒體對WeWork大中華區副總裁、北方區、南方區及港台地區總經理全斌先生采訪實錄：

觀點新媒體：您對當前的形勢和接下來的預判怎麼樣？

全斌：現在經濟肯定承壓是比較大的。在疫情的時候，我們是悲觀但不消極，現在是樂觀但不冒進，所以還是要對市場和經濟有信心。

從企業角度來看，确實大家都有各自的壓力，體現出來的就是降本增效，這從某種程度上是壞事變好事，可以提升企業的内功。如果我們只是靠非常積極蓬勃的市場、特别好的環境，未必能夠增強自身企業能力。

還是要把内功做好，所以降本增效是目前必須要做的。以前可能是錦上添花，現在可能就是雪中送炭。哪個企業降本增效更堅決、更快，未來就能長期活下去，或活得更好、更久。

今天從政府側、宏觀角度，還是在積極地促進經濟發展，我覺得這是一個好的機會和趨勢。肯定還要花一些時間，用時間換空間，未來才能有一個長期的發展。

只能說在不确定性中盡量抓住一些确定的東西，從行業來看，我們的靈活性就變得格外重要。

WeWork的靈活性很強，當企業需要擴張的時候，我們可以提供相應的産品，所見即所得。當企業需要縮編的時候，我們也可以靈活地滿足他們的要求。

觀點新媒體：香港的收益跟内地相比如何？出租率怎樣？

全斌：香港屬于租金非常高的城市，租金成本高，對應售價也高，所以從收入構成上來說是我們很重要的組成部分。

上海、北京、香港、深圳這四個城市，都是WeWork重點的核心城市。從單價上來說，香港最貴。

從今年1月份到現在，我們在香港的業務出租率是在上漲的，相比疫情之前有一個很好的復蘇和反彈。但還沒有進入到上升周期，目前承壓還是挺嚴重的。

另一方面，我們在香港的管理和運營水平不斷提升，我來香港，也是為了把香港的業務做得更好。

觀點新媒體：與發展商會形成什麼樣的關繫？是競争還是合作？

全斌：我們認為是合作為主。首先這個賽道未來成長空間是很大的，全國甲級寫字樓有很大的規模，共享辦公整個行業所有企業加起來占比也不到5%，市場很大，機會很強。

從業主角度來說，這些開發商都是合作夥伴，他們有傳統的辦公，也有跟我們合作的共享辦公，也有自身做的共享辦公。但是坦率來說，在這個賽道，WeWork肯定是做得最好的，因為我們是這個行業的開拓者和創造者，很多人都在學習WeWork的模式。

在辦公場景中，要創造新鮮感，不是沒有溫度的空間。WeWork做的是社區，我們並不是簡單把一個物業項目拿過來裝修出租就結束了，不是二房東模式，更多的是要運營這個空間，而且最難做的就是運營。

我們還沒有特别優秀的運營企業，這是一個很苦、很細致的活。

WeWork全國100個社區，要保證所有企業用戶将近10萬人每天能夠正常上班，能夠提供好的服務，讓大家體驗都好，背後有很多繫統、人員調配的事情。

正因為很難，傳統業主往往最後自己的聯合辦公品牌都不做了，還是會選擇WeWork。

觀點新媒體：WeWork是一個行業的標杆，但是現在大家或多或少也有一些疑問，對于負面問題您怎麼看？WeWork中國包括港澳台，是不是完全獨立的投資和運營？

全斌：WeWork中國在2020年就成為摯信資本控股的公司，摯信資本本身就是WeWork的老股東，對WeWork很熟悉，對美國和全球都很熟悉。

另一方面，摯信資本控股之後，我們實現了真正意義上的本土化，成為一家中國公司，包括運營、決策、産品本土化，以及管理的本土化。

以往決策還在美國，現在我們自己說了算，效率更高，更了解客戶，更理解用戶需求。

以手機為例，在内地都是移動互聯，大家都是用微信、支付寶，美國還是信用卡、現金，包括在香港、台北，所以這些創新的産品都要做本土化。

我們把它當做一個故事，這些故事跟WeWork中國來說關繫不大。WeWork現在是一個全球品牌，但WeWork中國是單獨的公司，我們在本土化上做得更徹底。

大家容易被資本的那些故事吸引眼球，但是從行業來說，對我們本身影響不大。不管市場上故事講得多精彩，我們的業績一直在持續提升，用戶是非常認可我們的。

觀點新媒體：知名企業和非知名企業的占比各自是多少？

全斌：我們不這樣排。500強企業占比比較多，一度占到了一半，另外就是一些創業公司。我們不區分大和小，因為小公司有成長性，大公司未來也有可能會裁員。

所以我們的定義是人才驅動型，這些企業更加關注人員，願意為員工提供比較好的辦公體驗，關注員工的職場幸福指數，包括企業文化建設。

我們希望既有支付能力又有支付意願的人在WeWork，比如每年的世界地球日都在WeWork舉辦，包括冠軍基金，為退役奧運冠軍運動員創業提供辦公場地。

觀點新媒體：WeWork從事的行業最開始叫聯合辦公，這種模式很難直接盈利，未來一定要求企業是要盈利的，您的看法是什麼？

全斌：從商業模式來說，資本永遠都應該只是一個加速器或者助推器，而不是一個生意的本質。生意的本質就應該能夠自己盈利，這才是關鍵。

WeWork比較好的是，這麼多年依然活着，這一點證明了我們的長期主義和價值。

修煉内功這件事我們一直認為很重要，所以要降本增效、狠抓運營。只靠租金差的生意模式是很苦的，但這也是我們的核心競争力和優勢。

用戶是有需求的，它需要你靈活，而業主又不具備靈活的能力，就會有我們這種産品。不可能每個産品都做很輕松的事情，大家都躺着賺錢，這個市場會變成什麼樣？

有些行業就需要做一些重運營、重體驗，又相對辛苦的事情。WeWork做的可能就是這件事情，但我們要把這件事情做得更好、更有質量、更有深度。

所以，我們還在思考和叠代，希望進來的人都喜歡我們的空間，這就是我們的成功。

觀點新媒體：您認為WeWork在行業内扮演什麼角色？

全斌：WeWork一開始定義就是coworking概念，要求一定有很窄的走廊。讓兩個不認識的人每天走過走廊的時候，會側身打個招呼，要創造這種機會。

在WeWork，我們鼓勵會員互相認識的，目前70%會員互相認識，50%有生意來往，和傳統商務中心是完全不同的理念和産品。

WeWork是創造者，我們主要是跟自己比賽，不斷叠代。

今天WeWork做的是0到1的事情，不是1到100的事情；别人學習我們是可以的，我們並不排斥，大家一起做大。

觀點新媒體：您說WeWork在運營上有優勢，現在在中國進入十幾個城市，接下來還會再擴大、下沉嗎？

全斌：坦率來說現在這種經濟情況下，首先還是在一線城市。我們在單一城市做密度，而不是進入太多城市。很多城市很難形成規模效應，只開一個項目就沒有意義。

今天中國的二線、三線城市，更多是一線主力客戶的延展，而不是二線和三線企業成長起來的地方。

觀點新媒體：今年要擴張多少個項目？接下來輕資産發展是一個重要部分嗎？

全斌：要從公司長遠的發展去思考，所以一方面運營好現有項目，持續保持盈利和現金流，另一方面也要尋找機會。

擴張未必是壞事，希望是輕資産方式，這是我們努力的一個方向。不過沒有什麼絕對的，如果需要重資産投入，項目很好，價格又很優惠，也不是不可以。

觀點新媒體：加入WeWork這5年以來，最大的感受是什麼？您帶動WeWork不停本土化，未來給自己定的目標多大？希望外界怎樣認知WeWork？

全斌：不只是開心，也是熱愛。我對公司、品牌、團隊是很熱愛的，這5年我自身也成長了不少，随着公司的發展在發展。

未來我們希望持續要成為行業的領導者，並且能夠不斷把産品進一步創新、叠代，有更多合作夥伴。

我們不設限，希望能夠發展得更好、更快、更健康。不一定以資本的某種指標作為衡量，但首先自身造血能力肯定要有，同時能夠拓展我們的邊界，不受空間的限制。