看見未來 | 觀點與王軍對話：求質提速的碧桂園文商旅

編者按：2023年漸近尾聲，宏觀環境正在發生積極變化，消費市場愈發成為關鍵，萬衆期盼的復蘇尚在中途。

在此間，深刻的改變已經滲透各行各業，包括商業地産。面對變化的行業，無論是零售端、消費端還是企業端，都必需适應變化。

帶着對商業地産以及對全産業鍊的持續探索，2023觀點商業年會将于11月2-3日在上海繼續召開。

故此，觀點新媒體全新策劃和推出2023觀點商業年會特别報道——“看見未來”，通過深度采訪與交流，傳遞信心與希望，尋找更多有價值的商業邏輯。

觀點網 如何在存量時代挖掘新增量，越來越成為商業地産企業重視的命題。這也是眼下全國居民消費市場，所面對的共同課題。

随着一二線城市需求日漸飽和，大量餐企、茶飲、輕奢服裝和皮包品牌，乃至影院、便利店都被迫走出舒适區，尋找進入低線市場的機會，商業地産特别是購物中心也不例外。

尤其受到房地産行業整體下行趨勢拖累，住宅開發背景的房企再次傾向商業在内的多元化闆塊索求利潤。競争加劇下，三四線城市成為一個具操作性的開拓方向。

碧桂園文商旅就是近年來從這條賽道里跑出的一匹黑馬。

憑借過去積累的殷實業務基礎，以及強執行力、高激勵的企業文化，碧桂園文商旅得以通過輕資産模式，實現規模上的快速遞增。

資料顯示，2022年碧桂園文商旅項目拓展35個，總建面達113萬平方米，落地全國14省24市。據悉，該公司2023年目標拓展數量為25個，截至目前已簽約的項目達到17個。

其中，自今年下半年以來，短短一個季度碧桂園文商旅就成功外拓10個項目。

這令碧桂園文商旅副總經理王軍十分忙碌，他近期一直在全國各地出差，難得抽身回到集團總部才有機會接受采訪。

不過在王軍看來，忙是件好事，也是碧桂園文商旅的輕資産模式運行良好表現。

黑馬快跑

重點城市群和經濟圈内的一二線城市，是過去商業地産企業的主要陣地。

經濟水平領先、發展優勢明顯、人口流入量大、需求旺盛，在一二線城市布局意味着更穩定的人流和租金收入，客單價也更高。業界受到關注的港資房企如恒隆集團、新鴻基地産、九龍倉、太古、新世界發展等，以及内資頭部華潤置地、龍湖集團等均願意紮根在此。

在一二線商業地産領域，單個項目銷售額數十億甚至超百億的例子比比皆是。這批重奢、高端、中高端定位的項目，過去也是業内公認的學習對象。

相反三四線往下的低線城市，被認為是不受重視的市場。雖然有新城控股、寶龍地産、萬達地産等全國性商業地産開發商做下沉市場，但進入程度有限，市場主力仍以本土開發商為主。

它們往往資金實力有限，也缺乏從前期定位、商業規劃，到營銷推廣、招商運營等能力。造成三四線城市商業項目，存在短視、專業化程度低的問題。

而且由于低線城市人口吸引力弱，往往欠缺專業人才。大量同質化商業項目如同雞肋，堪堪存活等待被盤活。

疊加房地産市場的下行，加劇了低線城市本土開發商的擔憂，他們急于為手中的低效項目尋找接管人士——這種需求與近兩年來興起的輕資産熱潮不謀而合。

進入存量時代，成熟開發商自建項目能獲取的邊際利潤增長已不明顯，輕資産模式是能讓它們在資金占用壓力更小，時間、建安成本更小的情況下，快速拓展商業在管面積的法寶。尤其對于三四線城市，成熟開發商對市場不算熟悉，接管現成項目是更有利可圖方法。

依循相同路徑，瞄準低線市場的碧桂園文商旅脫穎而出，成為商管輕資産賽道最受關注的選手之一。

碧桂園文商旅最早源于碧桂園集團2005年成立的商管部門，該商業闆塊的功能是承接碧桂園住宅業務發展過程中産生的一些商業資産，主要基調以服務大地産為主。

2018年，碧桂園戰略性調整商業闆塊到集團總部統籌，並一同成立碧桂園文商旅，定位為集團旗下專注商業地産全程投資及運營的專業服務平台，改變一直以來商業基礎薄弱的現狀。

成立初期，碧桂園文商旅的運營方向十分廣泛，包括商業、長租、寫字樓、文旅和商貿/産業園亦由此延伸出碧樂城·V+、碧樂城·Life、碧樂城·Joy、碧樂時光·Time、碧樂坊·Fun等一衆品牌線。

而自2021年底提出“輕重並舉、内外並重”發展策略後，碧桂園文商旅逐漸将經營主軸聚焦在商業即購物中心領域，過去兩年時間内采用委托管理、品牌及管理輸出兩種輕資産合作模式，對外拓展了大量項目。

王軍解釋，碧桂園文商旅目前在“搶節奏”，一方面源于自身和集團發展需要，一方面在于要搶占市場先機。

面對下行的經濟和行業環境，作為碧桂園集團旗下新興的産業力量，王軍表示，碧桂園文商旅此刻更需要快速積累規模，積蓄力量積蓄資源。目前國内零售商業市場方興未艾，在全面復蘇之前，碧桂園文商旅要提前繫統布局。

具體而言，碧桂園文商旅針對不同城市層級和項目定位，打造了面向一二線高端市場的中産消費的“CGCITY”；“城市級”定位，全業态一站式購物中心的碧樂城；定位“區域型”精致家庭樂享中心的碧樂匯；專注“社區鄰里”全時體驗街區的碧樂時光；以及“一店一策的”特色主題商業項目5條商業品牌線。

其中，碧樂城和碧樂匯是碧桂園文商旅重點發力的兩條軌道，因為它們的産品定位更适合去做全國性的鋪排輻射和連鎖復制。

搶節奏

後疫情時代的國内零售消費市場競争趨白熱化，頭部企業瓜分優質資源。輕資産模式，往往也要求商管公司擁有豐富的運營經驗、品牌資源、平台化整合能力，能力越強，越能洞悉市場的企業對市場話語權的把控越快，也越穩固。

這條道理放在低線城市也同樣适用，三四線城市並非沒有消費需求，而是能否匹配需求的問題，導致存在非常大的市場空白。

“從來沒有只有一二線城市有消費，三四線城市沒有消費的說法，只是看我們能不能找到消費。”王軍認為，有人的地方就有消費需求，只是看怎麼去滿足。

低線城市消費人群在信息接收上與一二線城市居民别無二致，但消費體驗往往受到經濟、地域、物流上的限制，本土購物場所難以滿足他們對更好的消費空間和購物環境的要求，碧桂園文商旅正看準了其中的缺口。

但另一方面，低線市場項目也無法生搬硬套一二線市場的商業模式，兩者無論在盈利標準、人工標準、産品標準、品牌標準等都有不少差異，這為入場方提出了新的挑戰。

而碧桂園文商旅擁有這方面的優勢，得益于碧桂園過去在低線城市長年深耕，脫胎于大地産集團的碧桂園文商旅承接了豐富的運營經驗和人才。

商管公司是比拼物業和人才兩種資源。據了解，碧桂園文商旅從00年代起一直有搭建人才梯隊，王軍透露，其不少同事在碧桂園從事商業闆塊已經超過16年。而在多年的發展期間，文商旅也一直對外吸納人才，包括每年通過校招入企的“超級畢業生”。

更重要的是，碧桂園文商旅得到集團層面的支持，輸送優質人才。因此，碧桂園文商旅内部形成了涉及多個成熟體繫、多條業務線條的混合型人才池。深厚的人才資源，幫助碧桂園文商旅更遊刃有余地搭建起運營能力。

過去，項目做好了，“匹配不匹配消費者的需求不知道，匹配不匹配運營的需求不知道。”王軍說，人才優勢讓碧桂園文商旅更容易看到消費者的痛點和需求，也更容易配合對項目做重新定位、策劃和改造。

疫情後劇變的消費市場，意味着商業運營上更高的技術壁壘。“過去市場上的競争都在招商上，現在招商運營實際上是在整個商業運營當中的一個階段。”王軍表示，目前看來，運營做好，招商並不是個難題。

據介紹，碧桂園文商旅在運營上講求務實，講求貼近底層。

其中，面對缺乏經營能力的個體戶或小品牌，碧桂園文商旅運營的出發點是了解商戶需求、了解商戶痛點，幫助合作商戶掙到錢，打通經營鍊條。包括加強小商戶的信息化數字化，例如做小程序的信息企劃、做線上推廣。乃至幫小商戶進行員工招募、員工培訓和員工交流等。

針對一些具有成熟經營能力的連鎖品牌，碧桂園文商旅強調要做到“1+1>2”，強調平台與平台之間的信息、資源交流互通，聯動共享。

力求以小見大，做好最基礎的每個運營單元，進而影響整個項目，乃至區域市場，一點點去積累項目品牌影響力。

這也是碧桂園文商旅為何能拓展得如此迅速的原因，王軍稱，碧桂園文商旅經過一段時間的市場摸索，已确定好經營布局模式和方向。

接下來，碧桂園文商旅将更注重經營質量和長效發展收益，希望在未來兩年，成長為不再依靠集團資源，在市場上獨立健康成長的商管團隊。

以下為觀點新媒體對碧桂園文商旅副總經理王軍先生的采訪實錄節選：

觀點新媒體：集團有沒有給文商旅提什麼要求？

王軍：有的，碧桂園作為大企業，不管在行情好的時候，還是市場不好的時候，集團層面的規範性和對于每個子公司的戰略目標、年度目標包括預算、考核要求還是非常嚴格的。

所以無論是戰略、年度目標和年度預算都要按照年初給集團報的努力完成，過程當中也要向集團做一些匯報。

觀點新媒體：跟碧桂園服務有沒有做一些資源共享？

王軍：有，其實我們現在還叫文商旅，沒有簡單地叫商管公司，就是基于大集團這麼多年在主業的發展中沉澱和積累了很多的商業。

可以看到，碧桂園文商旅，在營和在管的内容是非常豐富的。我們自有物業的管理面積超過了800多萬平方米，加上通過輕資産增加了100多萬平方米的話就達到900多萬平方米。

我們有5大業務闆塊，第一是商業的内容，即我們通常說的購物中心、街區、鄰里中心等等這些盒子，還有mall。

第二個業務闆塊是長租；第三個是寫字樓；第四個是商貿；第五個是文旅，一些文旅小鎮。

商貿闆塊，像川渝的金荷花國際服裝城，實際上就是碧桂園服務收購藍光嘉寶時，劃歸由碧桂園文商旅管理的物業，所以文商旅跟物業公司和地産闆塊的協同都是有的，也是因為多年以來沉澱的優勢。

現在一個集團單獨想多元化發展是很難的，文商旅是在發展過程當中做了整合以及沉澱，才有了今天的成果，留下來的這5大業務闆塊就成了碧桂園文商旅的财富。

文商旅從過往發展以及大集團身上，積累了項目産業人才和運營模式、管理模式的經驗，甚至在設計、投資、運營上，全鍊條的經驗都是得益于過去積攢，所以我們現在做輕資産的時候更遊刃有余。

觀點新媒體：碧桂園文商旅的業務重點是比較偏向商業？

王軍：我們有5個産業模塊，但是重點發展的核心部分仍然是商業，這幾年沉澱了5個産品線。其中，碧樂城和碧樂匯是重點發力方向，能夠做到全國鋪排輻射和連鎖復制的産品。

觀點新媒體：目前市場競争是不是比較激烈？

王軍：從外部來看，市場競争是激烈的，但從内部來講，其實碧桂園文商旅是有優勢的。比如說團隊組織，文商旅的組建有來自地産闆塊的人才，有文商旅獨立培養的人才和外部招聘的專業人才。

這些人才里面，包含了懂商業運營的、招商的，甚至建築設計的。市場上能夠看到的商管公司，幾乎都是招商運營的人才，或者偶爾會有做報告策劃和戰略的，但是沒有太多是真正懂地産的。

懂地産意味着需要了解業主，溝通政府，然後對産品機理、物業結構和設計有所了解，能根據運營需求達到想要的效果。

因此，文商旅在了解到消費者的痛點和需求，重新做定位和策劃的時候，有這方面人才支持，能夠配合去做物業的改造。

例如位于東莞的33小鎮，從運營的角度，要怎麼把三十幾棟獨立的工廠變成整齊劃一的整體概念項目，公司内工程、設計、物業、招商運營等的專業人才，恰恰是我們的優勢，形成了技術壁壘。

過去大家的競争在招商運營，現在招商運營實際上是整個商業運營當中的一個階段。我們現在要解決的是，面對一個舊的物業，如何重新煥發它的城市功能和商業功能，适應周邊客群的變化。

這時，碧桂園文商旅就能對項目重新定位策劃和規劃，進行新的改造，再加入專業的市場招商運營，招商成功後再運營——這種一條龍的服務是我們的優勢。

觀點新媒體：運營上有何優勢？

王軍：我們其實也非常注重運營，經營很底層，運營很務實。

所有運營的出發點就是能不能讓合作商戶在項目上掙到錢，要想讓商戶掙錢，就要了解商戶的需求，了解痛點，幫助解決。

現在商業的個體戶越來越多，不太會做經營，因為經營過程當中需要很多的手段，例如促銷、數字化應用、小程序信息企劃、線上推廣，甚至員工招募、導購員培訓、店長内部之間的交流等，有很多經營上的痛點，並不是簡單就能做好的。

所以我們第一要解決的是幫助商家賺錢，就是了解痛點所在：信息化、數字化不夠？我們幫你觀摩。産品有問題？我們實時幫你調整貨品。

第二，對一些有經營能力，沒有那麼多的痛點的商家，就要發揮我們的平台作用，實現1+1>2的效果。兩方聯動起來，互通共享，共同發揮平台的價值，一起做市場、做口碑。

第三，針對内部管理效率、消費者滿意度、全生命周期經營等問題，我們建立專業運營管理、精細運營服務和精準營銷賦能的運營生态布局，從品牌流量曝光扶持、數字化經營賦能、外部資源聯動、專項經營提升繫列化專屬動作，保障商家經營，增益品牌價值。

這是我們要求每一個項目都要在做的，真真切切地培養很多客戶。

觀點新媒體：2022年拓展的項目有35個，今年有沒有設定目標？長遠的目標是怎麼樣的？

王軍：2023年設定的目標是希望能夠獲取25個項目，目前更注重質量。

前年開始試水，去年開始做，通過這一年的市場摸索之後，我們堅定了市場布局，堅定了做什麼樣的項目是我們的優勢。

目前文商旅會更關注産品質量、經營質量和長期收益，25個項目也不是絕對的，但這确實是我們的目標。

另外目標是希望兩年内成長為不再依靠集團，可以自己在市場上健康成長的商管團隊。