觀點與闵傑對話：木棉中國躬耕産辦運營 | 博鰲新力量·商業篇

編者按：2024年以來，新質生産力成為中國經濟最核心的議題，數字經濟與科技創新則是最主要的動力，各行各業都在尋找高質量發展之路。

因應行業變化，博鰲房地産論壇将升級擴展為覆蓋全産業鍊的“博鰲周”，並且全新策劃和推出“2024博鰲訪問”繫列報道——“博鰲新力量”。

通過對全産業鍊代表性企業的調研與交流、深度采訪與對話，探尋新周期的新力量。期待這些力量成為滾滾洪流，帶動産業鍊及經濟的煥新發展。

作為“商業篇”，我們通過采訪、調研及研究，解讀商業地産、零售與消費領域的企業和代表性人物，講述他們在新行業歷史發展機遇期中的所思、所想與所得。

觀點網 北京朝陽區高碑店位于長安街東延，這里是文化創意類企業的聚集地，也是朝陽區産業園最為集中的片區之一，木棉中國的總部就在這里。

從2014年算起，木棉中國已經來到了成立十周年的重要節點。

過去十年，木棉中國走得順利，但又並不算輕松。歷經多次調整，最終确立了“構建城市産業聚集區”的發展理念，致力于做中國領先的産辦運營機構。

經濟學上常說，十年一個小周期，而産業園區的發展又被視作區域經濟的“晴雨表”。周期之下，這家産辦運營機構是如何保持企業定力，逆勢擴張？又是如何在薄利行業中，開辟出一條商業化道路？

與創始人闵傑的采訪約在了7月初一個下午，經過長達兩個小時的對話，這家企業的成長脈絡和發展思路逐漸清晰。

當問及這十來年的最大感受，闵傑笑稱：“明白的事情變多了，不明白的事情也變得更多了。”

在對市場保持敬畏的同時，于不确定中找到确定性，正是這家企業在經濟周期的波動中，得以繼續生存的關鍵。

時代機遇

雖然木棉中國是成立自2014年，但兩兄弟的創業路自2011年就已經開始。創業前三年，哥哥闵傑、弟弟闵波主要是在湖北和天津等地經營一些房地産生意。

直到2014年中央經濟工作會議首次明确提出“大衆創業、萬衆創新”，“雙創”讓兩兄弟注意到了産辦市場的發展機會。

起步階段，木棉中國在深圳進駐了創業廣場、前海夢廣場等五個項目，但深圳的市場化程度很高，競争非常激烈。好在當時北京有着中國最大的辦公市場，對于此時的木棉中國來說，是更優選項。

2015年，木棉中國将總部遷往北京。

“那個時候對辦公需求的市場是很熱的，市場上的主體在不斷增加。”但2018年以後，違約退租率數值的變化讓闵傑認識到，是時候作出新的調整。

“中國企業的平均壽命很短，2018年以後真正意義上開始輸出管理了。”闵傑表示，最開始幾年是挺難的，發現國内除了五大行以外，真正意義上做運營管理的公司很少。

與五大行相比，對方有明顯的大客戶優勢，特别是國際性客戶。木棉則是後發優勢，會在每一次招投標中将自己的全部優勢展現出來，拿出誠意。在某一個項目中，木棉中國以此赢過了五大行，也更堅定了發展信心。

之後的幾年，木棉中國先後布局長三角、大灣區、中部區域，在2022年逆境拓展挺近西南與東北區域，2023年實現招商與運營服務業務的爆發式增長。

市場上有一種說法是“投資不過山海關”，但闵傑表示：“東北是我們的大糧倉。”

他補充道：“很多時候是人雲亦雲，有幾個人真的去過？我們真能賺到錢。”

問及後市，闵傑認為，長遠來看可能還要看江蘇，“優點是平均，從産業角度來觀察，江蘇是典型的橄榄型，是健康度更高的一種形态。”

不同層級的城市擁有不同的産業定位和責任，一線城市應該是創新發展的主戰場，負責效能更高、對人才依賴度更高的部分，而主要工業産能應該下沉到二三線城市，或許更為合理。

“中國确實不缺産業園和産業載體，許多載體都處于低效甚至無效的運營狀态。”當前的環境對産辦招商運營行業而言，有利有弊。項目載體拓展合作的機會增加，同時産業招商難度也增加了。

對于木棉中國來說，重點是要抓住窗口期，加快拓展項目，形成規模優勢。

作為中國本土最具規模的産辦運營公司之一，木棉中國目前管理規模近300萬平米，管理資産總值近千億。對于下階段的目標，闵傑表示，中國産辦市場存量規模最少有7億平米，希望接下來木棉的運營規模達到1000萬平方米。

規模拓展的核心在于“合夥人制”，闵傑解釋道：“合夥人是指在一個城市，我們會對應至少一個合夥人。不要求有多強的人脈資源，但能夠守住一個城市，能跟進、真正把事情黏住。”

他補充說：“我們畢竟是一個服務性機構。‘服務’就意味着有很多可以直接嫁接的部分。别人把這個方案拿過去，換家公司也可以按這個方案做，到最後我們可能就幫别人做嫁衣了。”

“目前市場運營方與入駐企業有一定粘性，但不是強粘性。”那麼能夠如何做？闵傑表示，建立強粘性要做對三個方面：日常服務高度重視客戶體驗感、關鍵時刻能換位思考的幫助企業、與重點客戶共同開拓市場機會。

“這三點都是客戶不會拒絕且不反感的。”

靈活轉舵

談及行業之間的競争，闵傑有些自豪地表示：“我們特别喜歡競争，比較優勢是對我們有利的。”

不同于外界的刻闆看法，闵傑表示，木棉中國大部分沖在一線的招商人員是女性，反倒是男性在後台的比較多。

“很多女生外柔内剛，韌性高，也能夠注意到更多細節。”即便遇到挫折也能很快調整。

此外，這個行業“薄利”的商業模式也決定了不會有太多競争對手。這時候，就需要發揮規模效應，降低人員邊際成本，提高整體收益。

但市場變化之快還是超出預料。事實上，從業十年來，闵傑深刻感受到客戶退租率變高了。近年來不少産業園區出現因大客戶搬遷退租，導致出租率大幅降低的情況。

園區運營方儲備意向客戶資源等未雨綢缪的工作，也就至關重要。

對于此，木棉中國也有相關預案。闵傑表示，為保住存量客戶，木棉中國大多提前6個月主動與到期退租客戶溝通，並算好賬，把控制成本、招商傭金考慮在其中。針對違約退租客戶，觀察其用電量、到崗、交租時間等，主動啟動預警機制。如果客戶保不住，需要提前3個月進入預招租狀态，争取無縫銜接。

在客戶選擇上，行業前景佳、支付能力強、裝修投入更多的客戶也就更受青睐。

同時，不同城市或是同一城市的不同區域，供需關繫差别很大，這也直接反應到出租率指標上。供需差異下，價格内卷成為部分項目的出路。只是，供應量仍處在上升通道，供需失衡将長期存在，甚至部分區域還會短期加劇。

“一線城市中北京的供應量最為健康。” 成立次年就将總部搬至北京，十年前的一個決定恰好為如今的安全發展奠定了基礎。

闵傑表示，木棉無法改變區域出租率，在産業園區項目普遍面臨租金和出租率“雙降”的困境下，更關注單一項目的表現。

“短期來看，從微觀發力，提升項目效率和細節，並和業主建立高效的溝通決策機制，幫助項目成為區域冠軍，跑赢市場。”不過，和企業深度綁定，參與到産業發展中，獲取産業紅利更是長久發展之計。

今年初，木棉中國與杉杉集團旗下杉杉産商文旅集團簽訂戰略合作協議，設立合資機構“杉杉木棉産城”，共同開拓全國寫字樓與産業園區招商運營服務市場。

闵傑舉例介紹，在浙江一帶有些項目既有商業的部分，也有寫字樓的部分，通過這家合資機構兩家公司互相借力，可以彌補業務缺口，共同拓展業務，實現雙赢。

跑赢市場

不過，要想跑赢市場，還需一支彎得下腰的隊伍。

據闵傑觀察，在實際的運營過程中，團隊的精力有一半用于打市場，還有一半用于和業主方溝通，“有些是談降價，有些是談商務條件、配套服務，還有些是推進度争取合同盡快簽下來。遇到極端情況，合同的流程就要走一個多月。”

“我們本質上就是一個市場化的抓手，做一些添磚加瓦的事。” 他補充道，園區的業主方大多是一些地方國企，木棉的機會是通過提升效率來提升效益。

眼下招商壓力越來越大，作為一家市場化機構，木棉可以憑借廣泛的招商渠道資源，從海量企業資源中找到合适的目標進行匹配和導入，快速推動項目形成發展勢能。

談及公司的團隊建設，闵傑表示，木棉采用鐵三角管理模式，結構上扁平，充分賦能前線。所謂的鐵三角，是指來自産品、營銷、運營三個端口的人員構成。

産品端口的人員負責園區的微創新，也就是在空間打造，提升用戶體驗方面下功夫；營銷端口的人員直接對外，是聽得見炮火聲的前線；運營端口主要是抓節點，近似于項目的統籌，把控和處理租金收繳、租約管理等關鍵流程及節點。

這樣的三個人就形成一個前台工作小組，直接支持項目運作。同時，還有财務、法務等行政部門提供後台支持。

在闵傑看來，這樣的構成在層級上做到足夠扁平，減少中間層的“傳話”，從決策到執行，或是從執行向決策層反饋，都可以第一時間抵達。層級打通了，效率也能夠相應提升。

說話間，他拿起手機向我們展示最新一條微信通知，是來自某個項目鐵三角團隊的消息。他介紹稱，這已經是種日常狀态，一天最少收兩三個一線同事的電話，都是為了效率：“比如前線已經把客戶談妥了，問現在能不能簽合同。走流程可能就要多等一天，但眼下必須盡快把章蓋下。”

最終敲定結果前，變數一直存在。通過提升效率可以盡量将變數可控。闵傑對此總結道，“一切為業績而生”。

基于這一出發點，木棉中國還開發了中國首款專注服務産辦招商渠道的APP，将産辦經紀人集合到線上平台上，更容易出圈、推動合作。

據了解，木棉的渠道資源遍布國内各大城市，已建立合作的産辦招商渠道企業近千家，占全國主流渠道市場的90%。有了線上APP的加持，木棉能夠以線上+線下全渠道方式在全國範圍開拓招商渠道。

闵傑表示：“我們是一家非科技類的公司，做APP的底層邏輯還是希望把優勢放大。選擇自己擅長的部分進行數字化提升，進一步強化優勢。”

這也是木棉中國實施數字化升級的核心邏輯。

以下為觀點新媒體對木棉中國創始人、董事長闵傑先生的采訪實錄：

觀點新媒體：當初為什麼從深圳來到北京？

闵傑：當時北京是中國寫字樓市場最大、租金單價最高、出租率最高的城市。

我們前5個項目全在深圳，後來覺得深圳市場化競争有點太激烈了。當時做的第一個項目就出現這個問題，一棟樓里面除了頂樓是業主自用，剩下的都是二房東在打理。

高度市場化的後果，只要有新供應面積出來，二房東馬上就跟進，甚至有的願意租金倒挂拿項目。

後來2015年總部就遷到北京了。

2014年的時候，我們沒有本錢，也不擅長做融資。說實話，因為之前做地産，還是傳統思維占主導，不擅長講資本故事，這個要承認。我們是很平實的思維，就是有多少本事賺多少錢，為融資去講故事，我們極其不擅長。

觀點新媒體：2018年之後轉型了？

闵傑：2018年以後真正意義上開始輸出管理了。最開始也挺難，你會發現國内除了五大行（仲量聯行、世邦魏理仕、戴德梁行、第一太平戴維斯、高力國際），沒有真正意義上的運營管理公司。

我們有一次跟五大行正式PK，拿同一個項目。那個項目我們特别緊張，一是沒有什麼經驗，再者是第一次跟五大行比拼，當時全團隊、全公司的人就是在想辦法把它拿下來。

和五大行相比，我們畢竟是個小公司。我們很尊重他們，但是拿出標書以後，他們所有人的標書加在一起沒有我們一家厚。我們的標書差不多400多頁，非常認真在做這件事。

他們可能是流程化、常态化地做一個準備，但是我們盡量把自己所有和優勢都表現出來。因為有了比較，招標人也能從標書看出來誰更重視，最後也是拿下了項目。

從那個時候起，我們對自己真正意義上有了信心。中國應該不止五大行，其實現在木棉的定位就是做本土的六大行，這就是我們自己的定位。

五大行最核心的優勢，是在大客戶資源，尤其是境外企業大客戶。基于歷史合作的信任，或者各種各樣的原因，五大行這方面的優勢是我們無法比拟的，未來可能也很難超越。

但是做招商，是要低下頭來做事，需要到市場上打硬仗。真正要打仗的時候就看業績，為業績而生。

在運營過程中，我們的時間是這麼分配的，50%用在打開市場，50%用來說服業主。有些是降價、有些是商務條件如免租期……

本質上，我們做的事情是通過提升效率來提升效益，這是我們業務的底層邏輯，也是民企的生命力所在。

觀點新媒體：您認為當前環境的改變，對行業生态會産生什麼影響？木棉中國的業務策略是否會因此改變？

闵傑：對産辦招商運營行業而言，有利有弊：項目載體拓展合作的機會增加，同時産業招商難度也增加了。

對我們來說，就是要抓住拓展窗口期，加快拓展項目，形成規模優勢。招商壓力越來越大，業主方招商難度越來越大，肯定想着找外援，對我們來說就是機會。

不好的點就在于，拿到項目以後招商難度是有的，比以前難了，要花更多精力。

我們這種輕資産拓展業務的公司，一定要在當地有一些對應的人脈。現在的發展模式是找城市合作人，不要求有多強的人脈資源，但能守住一個城市，能持續跟進，真正黏住這個事情。

很多業務簽不下來，到最後就是蜻蜓點水，其實可能是幫别人做嫁衣。比如我們報了個方案，對方再按這個方案找其他機構。我們畢竟是一個服務性機構，服務是個虛拟的、空的内容，不像買東西，只有在我這里買到。

觀點新媒體：未來布局思路會不會有一些變化？短期内有怎樣的規模擴張計劃？

闵傑：木棉有五大區，長三角、珠三角、華中、華北、西部，各個拓展團隊在分頭獲取項目。

未來一定是全國擴張，但是優先級沒法評價，因為市場的變化太多了。只要有機遇，只要不賠錢，把邊際成本、風險控制好就可以。

觀點新媒體：木棉中國的數字化發展主要體現在哪些方面？

闵傑：我們做了一個APP，應該是全國第一款服務産辦經紀人的APP。可以快速把跟我們有合作的經紀人拉到APP上來，容易出圈。

我們是非科技類公司，做APP的底層邏輯應該是提升和放大我們的優勢，否則就是在分散注意力。

我們的優勢很明顯，但是線下的，現在通過APP升級變成線上，從100分變成120分，效率反而更高了。

我覺得這才是數字化升級的核心邏輯。

觀點新媒體：對過去這些年，您會做一個怎樣的總結？

闵傑：我覺得這十年最大的感受或者說創業這十幾年最大的感受就是，明白的事情變多了，不明白的事情也變得更多了。

到了40多歲以後真的會出現這種情況，看不懂的事情會越來越多，而且對未來不敢再做預判。不要說三五年以後，明年可能就會發生很多變化，這其實是對市場有了更多敬畏。

人生不是線性的，經濟發展不是線性的，未來将會發生的事，很多都會是我們以前沒有體驗過、沒有想象過的。

如果給建議的話，我希望大家在不确定性里面找到确定性，能力所在就是價值所在。

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