李從瑞與觀點面對面：金茂道路

編者按：8月6-9日，2019博鰲房地産論壇将在海南繼續舉辦。連續十九年的持之以恒，造就了一個屬于房地産全行業的年度盛會，此間傳奇還在繼續。

每一年博鰲房地産論壇，我們都在尋找中國地産商業領袖們的獨特故事與視野，尋找引領中國地産創新與發展的力量。

當他們的故事放置于中國房地産宏大背景時，我們将擁有全新路徑與模式，可以觀察、記錄和解讀中國的房地産行業。

觀點地産網 慵懶的午後，沏一壺清茶，依窗而坐，聽着院子里潺潺的流水聲，看着太陽繞過綠植留下的斑斑痕迹，匆忙的時光一下子抛之腦後。

距離正式采訪還有五分鐘，攝影師正在研究拍照的光線與角度，接待人員指了指窗外，悄聲告訴我們：“李總已經到了”。

我們轉頭向外看去，最先映入眼簾的是一汪如畫的湖水，有湛藍的天空，有繁茂的枝葉，有白色的回廊……構成一幅傳統園林的美感，若不是李從瑞的身影倒映在水面，我們早已忘卻了此行的目的。

接待人員告訴我們，李從瑞一向重視一線，也對一線的工作成果充滿信心。因此，采訪的地點也定在了北京的金茂項目里。

李從瑞的步子很大，不一會便來到了我們面前。

在此之前，我們與李從瑞見過幾次面，因此，與他交談更像是好友重逢，少了幾分的生疏。

剛見面，李從瑞便問：“咱們是哪一年見的？”

“前年，在中化大廈。”

近幾年，金茂不斷刷新自己的形象。顯然，金茂不想做嚴謹穩健的央企，更願意成為穩重與高效兼備的企業，用李從瑞的話來說，就是“我們這算是國企中的民企，央企中的外企”。

混改與市場化

國企、央企留給外界的印象總是穩健、有秩序、責任重大；而民企則給人一種靈活、高效、創新能力強的形象。

随着國企混改、央企整合的熱浪來襲，國家隊逐漸成為房地産行業中的焦點。回首過往幾年，綠地控股、中海地産、招商蛇口……紛紛進行重組與整合，今年3月27日，大悅城控股在深交所正式挂牌，更是成為國有企業改革的重要案例。

而中國金茂作為央企中化集團旗下的房地産平台，從十年前就踏上了混改之路。顯然，金茂在不斷推翻其固有印象，努力将民企機制靈活作用與國企央企的壓艙石作用結合起來。

“過去幾年我們不斷加大混改的力度。”關于混改，李從瑞似乎有故事想說。

早在2009年，金茂還未更名，仍然叫做“方興地産”時，就進行過一次配股。資料顯示，控股股東中化集團以2.52港元的配售價，向不少于6名獨立機構投資者配售7.69億股舊股，並認購4.61億股方興地産新股，完成後中化持股量由69.74%降至62.87%。

李從瑞告訴我們，金茂主要通過引進戰投來實現混改目的，但他也知道，引進戰投無法一蹴而就，很多事情還得慢慢來。

因此，在2015年、2018年金茂先後又進行兩次配股。其中，2015年，金茂以每股2.73港元的價格向新華人壽、新加坡主權基金GIC、私募基金華平投資以及新鴻基地産前主席郭炳湘控制的Dynasty Hill，配售16億新股；2018年，金茂則以先舊後新的方式折讓配售9億股現有股份，而嘉里建設的控股股東嘉里控股成為金茂此次新引進的社會資本。2019年7月26日，金茂引入中國平安成為其第二大股東，並表示雙方未來在城市運營拓展、項目開發、金融産品等方面将有廣闊合作空間。

上述交易完成後，中國金茂依舊保持了央企屬性，但中化集團持股比例已經攤薄至35.1%。

“最早，中化集團的持股比例将近69%，逐步下降到現在的50%以内，未來我們還會繼續下降。”至于最終大股東中化集團的持股比例要降到多少，李從瑞並沒有明确表示，他僅透露，“最終我們希望成為一個完全市場化的上市公司”。

背靠央企中化集團，金茂在拿地和融資上一直存在較大優勢，但似乎並不滿足，采訪過程中，李從瑞不止一次向我們提及金茂實現“市場化”的目標。

在李從瑞看來，“市場化”是金茂越走越遠的重要保障，但金茂的市場化並非脫離央企屬性的市場化，而是兩者的有機結合。他借用甯高甯董事長的話向我們闡釋他的觀點：“在保持央企屬性的前提下，無限接近市場化”。

也就是說，金茂一方面要保留央企對于穩健發展的要求，對短期利益與長期利益有效平衡；另一方面，通過無限接近市場化提高整體的效率與競争力。

“央企有非常多的優勢，包括管理的嚴謹性、社會責任感的充分體現。”說話途中，李從瑞繼續向我們分析：“市場化的核心是競争，實際上是競争的意識和體制，有了競争，才能随着時間的推移不斷發展壯大。”

按照李從瑞的說法，市場化體制機制的助力，與充分發揮央企的屬性、優勢，是中國金茂“活下去”的致勝法寶。

打開美好生活的暢想

金茂的致勝法寶遠不止于體制改革，城市運營同樣是這家企業為未來鋪設的一條康莊大道。

“我之前曾經談到過城市運營商的準确的含義，今天也解釋一下。”李從瑞像極了中學時代的老師，在幫學生們復習過往的知識點，溫和耐心，循循善誘。

在他的定義中，金茂做的城市運營更像是政企合作開發一個小的城市，這個城市有三個要點，一是成片開發，“有一千畝以上才算是成片開發，小打小鬧算不上城市運營項目”。

第二是跨周期開發，從項目的土地規劃到人口進駐、産業導入以及後期管理運營，“有起點時間，但沒有截止時間”；第三則是業态豐富，一個城市運營項目不僅僅有住宅，還有酒店、商業、寫字樓等。

2015年，金茂正式宣布從地産開發商向“城市運營商”轉型，其涉足的城市運營項目包括長沙梅溪湖國際新城、南京青龍山國際生态新城、甯波生命科學城等。李從瑞表示，金茂未來還會不斷擴展城市運營項目。

随着中國城鎮化的發展，中國房地産已經進入了一個新的階段，房地産開發商單純的開發建設商住樓宇已經無法滿足人們日益增長的需求。通過城市運營，将自然資源、精神資源有效的推向市場，從而增強城市的綜合競争力，提升城市居民的生活質量與幸福感，才是接下來的重點。

用李從瑞的話來說就是：“人們對美好生活的暢想已經打開了，未來需求會得到一個很好的釋放。”

但是城市運營對企業的綜合實力要求極高，甚至“城市運營對一個操盤者的要求，不是單個開發企業所能全部具備的”。

“最難的是’一圖兩翼’，把這個做好了，才有可能做好城市運營。”金茂在做城市運營之前，通常要把城市地圖畫好，找到哪些地方适合做城市運營，這就是“一圖”；而“兩翼”是指了解政府需求和規劃以及開展産業導入。

因此，對城市運營商來說，規劃編制能力、持有運營能力、産業導入能力是極其重要的。

實際上，從資本角度看，城市運營前期投入大、回報周期長的屬性讓不少房地産企業對此望而生畏，因此，中國金茂在城市運營方面的盈利邏輯也成為我們讨論的重點。

“我們的邏輯是‘城-人-産’，以城引人、以城促産。”李從瑞似是在教“學生們”做數學題，一邊說着，一邊用手比劃着。

他提到，金茂的城市運營，首先做一級開發基本上都有較好的回報，随後的二級開發、項目的持有運營都會帶來收益。

“持有商業、酒店、寫字樓會長期有收益；進行物業服務，也會有收益；我們孵化了很多科技型的公司，也會帶來一些收益。”

2019年，被中國金茂定義為“城市運營年”，李從瑞更是表示：“我們預期到2021年以後，金茂60%的新增土地儲備來自城市運營。”

不要“急轉彎”

自去年下半年以來，中國面臨着復雜的國際國内經濟環境，作為經濟支柱的房地産行業，同樣日漸承壓。

提到宏觀形勢，李從瑞依舊有着獨特的見解，總能找到積極的一面。

實際上，在當前形勢下，出口受阻，通過外匯回款流入的資金就會相應地減少，出口的消極影響亦會迅速傳導到房地産行業當中，最直接的表現就是流入房地産的資金明顯減少，從而導致房地産交易資金承壓。

“中國處在一個發展的起步期、起飛期，我們不是挑起矛盾的一方。得道多助、失道寡助，不管中美貿易摩擦持續多長時間，影響也是有限的。”

在李從瑞的想法當中，随着時間的推移，中國會适應當下的發展節奏。此外，房地産作為一個比較健康、理性的市場，無論是住宅業态還是酒店、商業、寫字樓，受到的影響是有限的，“我認為這個行業還有一二十年的發展”。

正是在這種復雜的經濟環境下，中國房地産市場也在發生着深刻的變化。既有舊格局的瓦解，又有新規則的誕生。自2018年以來，中央強調“房住不炒”的政策，各地方政府則因城施策，管好房地産。

“去年可能做得有點嚴了，資金是企業的血液，不能抽得這麼快，所以下半年有所放松，今年只不過是延續了去年下半年的理性回歸道路。”在李從瑞看來，因城施策是一個方法論，並不是調控的目標。

他認為，調控的真正目標是住建部提出的“三穩”，“穩地價、穩房價、穩預期”是不會變的，十九大報告提出的“房住不炒”，這也是不會變的。

實際上，随着中國房地産行業進入下半場，單一地産開發已經無法滿足購房者的日益需求。近幾年，産業、商業、文化、旅遊、醫療、養老等多維度、復合型滿足購房者需求的業态，逐漸進入房地産開發商的視線。

另一方面，國家在産業地産、旅遊地産、養老、長租等方面都出台了相關的扶持政策，土地出讓時也附加了例如産業化等運營上的要求，因此，近兩年包括保利、奧園、合景泰富、中駿、龍湖等，紛紛更名去地産化。與此同時，越來越多的房地産企業開始了多元化的探索。

對于房地産企業的多元化轉型，李從瑞同樣有着不同的态度：“我對從事地産行業的人進行急轉彎的、創新性的多元化還是持保留态度的，圍繞主業内生式的轉型是非常好的，不要做急轉彎式的。”

在他看來，無論是涉足城市運營還是其他的業态轉型，企業要做的不僅僅是資本運作方面的内容，還需要有專業的能力進行規劃與管理。

“所謂内生式的創新，應該是逐步的尋找機會，然後逐步的培養，從小到大，不斷地掌握所在這個行業的規律，就一定會慢慢地取得成功。”

在李從瑞眼中，盡管國際國内經濟形勢不穩定，但房地産行業依舊存在大量的機會，“總體來講這個行業還是會健康發展下去的”。

以下為觀點地産新媒體對中國金茂控股集團有限公司總裁李從瑞先生的專訪實錄：

觀點地産新媒體：中美貿易摩擦給經濟發展帶來了極大不确定性，有人覺得這對房地産是利好，有人覺得是利空，您的看法是怎樣的？

李從瑞：我個人認為是一個利空，相信對中國和美國的經濟都不好。時間拖得越長，貿易受到沖擊，供應鍊被打亂，相關的交易成本肯定是升高，經濟就會受影響。

經濟受影響，股市就會受影響，股市受影響，肯定是大家的财富會受影響，最終會影響到需求這一端。房地産如果需求受到影響了，整個市場肯定會在原有的基礎上有些下滑。

再說到對地産的影響，我認為中國處在一個發展的起步期、起飛期，我們不是挑起矛盾的一方，得道多助、失道寡助，不管持續多長時間，影響也是有限的。

房地産作為一個比較健康、理性的市場，我認為這個行業還有一二十年的發展。所以大家既不要盲目樂觀，也不要特别悲觀，我認為總體來講，這個行業還是會健康發展下去的。

觀點地産新媒體：還有一二十年的發展是住宅這一塊，還是整個房地産市場？

李從瑞：不管是住宅，還是酒店、商業、寫字樓，中國的經濟會受一些影響，但不會太大，畢竟只是一個貿易糾紛。

我們現在每年大概是十幾萬億的體量，未來一二十年會繼續保持，不會像人們想象中有太大的問題。

觀點地産新媒體：“房住不炒”“因城施策”等是近幾年來針對房地産行業的政策基調，但每一年行業形勢都有所不同，您所理解的“因城施策”是什麼？

李從瑞：因城施策是一個方法論，並不是一個調控的目標。真正的調控目標是住建部提出的“三個穩”，任何一個城市都不能挑戰。“穩地價、穩房價、穩預期”是不會變的，十九大報告提出的“房住不炒”，也是不會變的。

為什麼還會出現因城施策？因為要達到這“三個穩”，各個地方的供給、土地、經濟發展狀況以及管控水平都是不一樣的，所以就會出現一線城市是一線城市的辦法，二線城市是二線城市的辦法，但是都逃不出住建部的總體要求。

今年以來的資金，之所以讓大家感覺到稍微有點充足，那是跟2018年相比。去年可能做得有點嚴了，資金是企業的血液，不能抽得這麼快，所以下半年開始有所放松，今年只不過是延續了去年下半年的理性回歸道路。

所以我認為，不能把因城施策理解為政府的調控放松，我認為是調控更嚴了，因為各個地方會調控得更精準、更有效。

觀點地産新媒體：您怎麼看今年行業形勢的變化？

李從瑞：現在要求的是穩，如果調成庫存累積、房價大跌，這就錯了。如果做到“三個穩”，因城施策這個方法是非常對路的，是非常好的。

所以，分析來看，我覺得下半年整個政策環境不會出現大的調整，穩地價、穩房價、穩預期這“三個穩”會作為全年的指導宗旨。

觀點地産新媒體：今年以來，土地市場有所回暖，房企溢價搶地和多輪舉牌重新成為媒體報道中常見的場景，您認為出現這種現象的原因是什麼？

李從瑞：從需求端來講，2018年，甚至2017年下半年土地流標的情況是很嚴重的，也就是說地産商手里現在沒有土地，大家有土地荒，這是一個問題，他們要補貨的動能比較足。

第二是大家盲目猜測政府會放寬政策，寄希望于政府放水。這兩點導致了當前帶有一定投機性的搶地，這種現象持續了一兩個月的時間，這是需求端的情況。

從供給側來講，現在土地供應量确實比過去少了很多，供應是下降的，所以就會導致土地的緊張。

但是我認為，大的地産商都是比較理性的，搶地的都是中小型的，或者想沖業績的，帶有一定的投機性，不太理性。

觀點地産新媒體：粵港澳大灣區是今年的熱點，金茂在大灣區也有不少土儲，前幾月斥資30億在佛山拿地，金茂未來會在大灣區有更多動作嗎？

李從瑞：大灣區肯定是個熱點，各大地産商到那個地方去拿地也是很正常的情況。

我認為未來大灣區的發展潛力，正如大家所說的，确實會成為一個非常值得期待的經濟騰飛的區域，所以很值得去發展。

但是我認為拿地還是要理性，如果地價太高，搶到手上以後，也會是企業的一個包袱。

我們原先僅僅在廣州、深圳這樣的核心城市有項目，未來可能會在核心城市的周邊，甚至在整個大灣區的其它一些經濟比較活躍的區縣，也會開始關注起來。放眼整個大灣區，這些地方将來也有機會。

過去我們在大灣區的土地儲備大概是1/5，我希望将來能夠提高到1/4甚至1/3。

觀點地産新媒體：國企央企改革是一個大方向，中化集團也在持續不斷推動中國金茂混改，現在的推進情況能否與我們分享？

李從瑞：從國務院國資委的層面，一直在積極地推動國有企業的混改，規範治理機制，調動企業員工的積極性，這些都是大方向，都是非常支持的。

從中化集團層面，也是積極鼓勵中國金茂進一步混改，過去幾年我們也不斷加大混改的力度。最早，中化集團的持股比例将近69%，逐步下降到現在50%以内，未來還會繼續下降。

我們算是“國企中的民企，央企中的外企”，最終希望成為一個完全市場化的上市公司。

甯高甯董事長在集團公司有一句話挺能概括這一塊的，他說，在保持央企屬性的前提下，無限接近市場化。

這里面第一是把央企的屬性進行了強調，央企有非常多的優勢，包括管理的嚴謹性、社會責任感的充分體現，還有對發展的穩健性要求，對短期利益、長遠利益的平衡。這些保持下來以後，就是無限接近市場化。

市場化公司的效率會更高，有了效率以後，員工的積極性可以充分挖掘。市場化的核心是競争，實際上是競争的意識和體制，有了競争，才能随着時間的推移不斷地發展壯大。

所以應該說既有央企的屬性、優勢的發揮，又有市場化的助力，這樣的企業往往會走得更遠，更有活力。

觀點地産新媒體：您如何看房企對轉型和跨界的探索？

李從瑞：我對從事地産行業的人進行急轉彎的、創新性的多元化，還是持保留态度的。圍繞主業内生式的轉型是非常好的，不要做急轉彎式的轉型。

很多企業轉型去做水，然後失敗了，有些企業想做科技，也失敗了，最後都傷得不輕。

我認為圍繞主業内生式的轉型是非常好的，因為資本運作以後，未來還需要發展。沒有能力來管理好或者規劃好，最後也是會栽跟頭的。你對這個東西不了解，貿然的進入，僅僅通過資本來做，這個問題是非常大的。

所謂内生式的創新，應該是逐步的尋找機會，然後逐步培養，從小到大，不斷地掌握所在的這個行業的規律，一定會慢慢取得一些成功。

這個時間有可能是5年，有可能是10年，但凡是想一兩年大變樣，這一點我認為都是非常危險的，這方面已經有很多例子了。

企業有企業的内在規律，行業有行業的内在竅門，憑感覺做事是不對的，還是要腳踏實地。

長租公寓、養老等業态，我覺得進行探讨是需要的，進行嘗試也是需要的，但是還沒有弄清楚之前就大規模投資進去，這一點要謹慎，因為它還沒有形成一個真正的商業模式。

金茂在這方面已經在做探讨，而且我們已經做了幾個了，比較少。就像我剛才說的，我們在嘗試，而且前提條件是必須土地價格低，才會去嘗試。

觀點地産新媒體：金茂今年1500億，明年2000億，這個任務目標有沒有問題？

李從瑞：應該沒問題，我們還希望能夠多完成一點。

中國金茂在2012、2013年的時候就有這個想法，叫做規模适度、效益優先，我們一直把這個擺在最重要的位置。

去年大家覺得我們增長得很快，有80%多的增長，這一點要更正一下，因為有一個特殊情況：就是我們有一個大宗銷售是在前年年底就談了，只不過到去年年初才真正成交，相當于這個放在去年也行，算在前年也行，最後放在去年了。剔除這一塊，我們去年的增長是50%。

我們央企的特質，追求穩健，對長期、短期的平衡，風險的控制，看得還是比較重的。不能夠像狂奔的野馬一樣，收不住缰繩，還得理性地發展。

目前，我們不在第一梯隊，如果樂觀估計，離第一梯隊至少有5年的差距。如果還能再給我們5年時間，不管是在管理還是在團隊、戰略、短闆對標方面，不斷地改進，也許能夠跨進第一梯隊的門檻。

觀點地産新媒體：從2015年開始，中國金茂就聚焦“城市運營”，已經是位“老兵”了，您覺得“城市運營”最大的挑戰在哪些方面？

李從瑞：城市運營這個概念确實也是中國金茂在5年前提出來的，我之前曾經談到過城市運營商的準确含義，今天也解釋一下。

一是成片開發，有一千畝以上才算是成片開發，小打小鬧算不上城市運營項目。

二是跨周期開發，首先是從項目的土地規劃開始，一直到最後城市人口進駐、産業導入，後續持有運營，這個周期有多長？如果加上運營的話，就會非常長。因為持有了酒店、持有了商業，甚至對這個城市的物業要進行管理。所以為什麼說叫跨周期？有起點時間，但沒有截止時間，周期會很長。

三是業态非常豐富，比如說僅僅有住宅肯定是不行的，除了金茂的酒店、商業、寫字樓，包括我們現在做能源管理這些之外，還有其它的産業，中化集團的産業。

從這個角度來講，城市運營對一個操盤者的要求，不是單一一個開發企業所能全部具備的。要對城市和産業具有很超前和規劃的能力，這個要求是很高的。

另外就是對運營能力要求很高，不能賣掉之後一走了之，對持有的運營要求非常高，要有這個能力。

還有一個是産業導入能力，各種各樣的産業，能夠找到它，並且能夠讓它在這個地方落地，這個能力要求是非常高的。

觀點地産新媒體：金茂“城市運營”發展邏輯和盈利模式是怎麼樣的？

李從瑞：這一塊我們内部叫“一圖兩翼”，一圖就是指城市地圖，先要把這個城市地圖畫好，哪些地方适合中國金茂來做城市運營，要先找到這些城市和城市所在的區；兩翼就是：一是了解政府的需求，對未來的規劃是什麼想法，二是産業導入。

最難的是“一圖兩翼”，把這個做好了才有可能做好城市運營。所以城市運營，我覺得對企業、對政府、對社會都是一件非常好的事情，應該大力推廣，而且這種能力确實也不是一般企業能夠具備的。

我們的城市運營商邏輯是‘城-人-産’，以城引人、以城促産。

首先做一級開發，現在基本上都有較好的回報，至少能保證資金覆蓋；拿完地以後有二級開發，這部分是有收益的；持有以後再做運營，也有收益，這一塊我們的量會很大。

持有商業、酒店、寫字樓會長期有收益；進行物業服務，也會有收益；孵化很多科技型的公司，也會帶來一些收益。

未來，我們預期是到2021年以後，60%的土地儲備來自城市運營。如果說随着時間的推移，我們城市運營土地儲備開始釋放的時候，比例就會逐步增長起來。

觀點地産新媒體：前提條件是資本扛得過？

李從瑞：除了企業有這個優勢之外，更重要的是管理團隊要有長遠的規劃，要耐得住性子，謀定而後動，不能沖動地去做。

有了非常實事求是、很理性的想法和規劃，就不會着急。

我們是從方興地産一直走到今天的，今天做的所有事情都是5年前就已經布局好的，團隊不能慌也不能急，一定是謀定而後動的，慢慢就會非常穩，也非常健康，品牌的價值會越來越大。

我當總經理都已經6年了，也是慢慢增長到這一天的，有很多年的積累以後才有爆發的基礎。

領袖訪談 | 領袖的意義絕不在于復制性，而在于他的命運成為诠釋時代進程的符号。