博鰲特寫 | 馮輝明：三盛現在處于戰略增長期

觀點地産網 邁入而立之年的閩繫房企三盛集團，對于事業的追逐有了更高目標。其中一個特征便是，三盛計劃年内在上海虹橋商務區設立新總部，在國内著名的金融中心紮根，預示着它渴望對接更廣闊的資本市場。

和設立新總部一樣備受期待的，還有三盛集團過去一年多時間里組建的管理團隊。

自2018年下半年起，三盛啟動人才升級計劃，包括中海、新城、龍湖、佳兆業等房企及三盛内部的人才陸續在此完成職業生涯的升級，其中去年底和今年5月加入的明星經理人馮輝明、馮勁義“雙馮”組合尤為受關注，全新配置的團隊将帶領公司到達何種高度引人遐想。

與之呼之欲出的是三盛集團在地産闆塊的“雙千億”戰略，這是董事長林荣濱2018年制定的發展目標，内涵是三年實現總資産規模過千億，合並收入過千億。如何細化戰略並落實到執行層面，是三盛新管理團隊要面臨的挑戰。

這考驗職業經理人們的智慧、視野、魄力及手腕。在近期舉辦的2019博鰲房地産論壇上，三盛集團常務副總裁馮輝明接受博鰲直播間采訪，詳細剖析三盛的發展邏輯及戰略規劃等事項。

三盛集團一直是閩繫房企里穩健發展的代表，過往主要追求質效雙優，但近年來對于房地産規模也有了新的計劃。數據顯示，2016-2018年，三盛的銷售額從138億元升至350億元，年復合增長率達60%；今年該公司提出三年“雙千億”目標，官網披露土儲1000多萬平方米，貨值2000億元。

實現“雙千億”目標，三盛計劃架構以财務、戰略管控為導向的企業價值管理體繫，因此對戰略、機制、體繫、人才等提出了更高要求。

而馮輝明作為融資、财務、運營領域的資深從業者，早在去年底進入三盛時便提出提升資金财務繫統運營管理水平，加強财務十二維度的專業管控等想法。他還推動了“三年滾動戰略+年度商業計劃+年度預算管理+全周期目標管理”的全面管理和落地執行。

對此馮輝明解釋稱，三年滾動戰略是每年做一次三年的戰略，其中第一年會将年度預算分解到月度，以此進行動态跟蹤考核，同時進行包括獎懲機制在内的調整；其次在區域層面落實三年滾動戰略，各區域上報未來三年規劃，明确對標公司、競争對手，公司增長率、收益率、人均效能等多維度目標。

“在這種戰略下做三年遠景規劃，第一年要形成可執行的預算，後兩年是動态調整、跟蹤。待年底再回顧並動态修整，檢讨一年的預算執行是否有問題，面對未來三年可構建什麼樣的目標，需要什麼樣的資源支持。通過這種動态調整，讓區域非常清楚它們的目標。”

他進而提出，三盛過往管理比較人性化，但也會帶來剛性和狼性的不足，未來通過三年滾動戰略的管理體繫，能為團隊适當地注入剛性和狼性。因為将“雙千億”目標透過這套管理體繫分解落地，在财務、運營、投拓、采購、設計等方面進行細化，可清晰看到公司每年所需增長速度、人力效率、組織配備等方面的支撐。

有了戰略制定、戰術執行，三盛對于未來增長也更為成竹在胸。馮輝明對觀點地産新媒體指，三盛的地産集團資産在500-600億元，若每年保持40%左右的增速，沖刺千億的難度並不大；至于銷售收入，過去兩年部分快周轉房企平均復合增長率約為65%-70%，而三盛希望更穩健發展，因此保持40%-50%增長率，通過三年左右時間也可以達到千億。

“沖刺千億”是近幾年中型房企普遍存在的現象，背後大多數是企業維持保持行業地位和話語權的需求。對此馮輝明也坦言，現在行業集中度給大家的壓力越來越大，企業不往上走，對人才、資源、資本的集聚能力都會相應下降，因此三盛也一定要沖規模。

“在房地産行業，千億代表了一個門檻。”他如是總結。

除了外在因素，三盛還有一個重要的内生因素在驅動發展，用馮輝明的話說便是“集體的共識”。他解釋稱，今年公司新進了很多高管，公司上下展開過多次深入讨論，大家都希望将公司打造成“更大的平台”。

“就像總裁林荣濱先生所說，公司要以堅定的目標，堅韌不拔的意志去沖擊‘雙千億’。”他表示，在這種目標驅使下，三盛将融資、運營等部門遷至上海，也是為了對接更多的人才、資源、資本。

興許是深入交談了許久的緣故，馮輝明逐漸放松下來，向我們介紹了更多關于三盛發展的細節。

“三盛現在處于戰略增長期。”馮輝明表示，有些房企今年計劃收縮規模、收斂發展，但三盛總體仍處于戰略增長期，因為組織架構、管理體繫、發展戰略都到了爆發的臨界點，同時底層資産非常健康。

他進一步表示，三盛歷史上大約70%-80%的項目都來自收並購，這種渠道保證了公司較高的利潤率，現在公司也在參與部分招拍挂項目，希望合理補充貨值。三盛在年初制定了每年補充500-600億元貨值的計劃，年内可動用資金近300億元，按照兩倍以上的貨地比，基本上是可以實現拿地目標。

觀點地産新媒體不完全統計，自6月份以來，三盛陸續在甯德、常州、泉州等城市競得土地，其中8月16日以總價4.58億元、溢價率18%首次競得常州的地塊。

但三盛的拿地仍需要嚴格遵循内部管控指標，馮輝明強調，公司每個項目的資金都要做好平衡，内部要求在指定時間内現金流回正，並且要嚴格監管、實時動态調整，通過現金流管理體繫有效支撐資金。他透露，公司預測經營性現金流能占總現金流的60%左右，因此能在融資收緊的形勢下保持現金流平衡。

“我覺得三盛今年最重要的是做一些轉型探索。”據他介紹，三盛首先要做戰略轉型，目前已構建“一體兩翼”模式，以房地産為主，教育、科技為兩翼，保證有持續爆發力；其次做文化轉型，實現溫情、狼性結合；第三是組織轉型，圍繞戰略構建體繫；第四是機制轉型，通過機制把團隊變成自我驅動的主體。

馮輝明樂觀表示，上述轉型會成為支撐三盛未來沖刺千億的重要力量。“因為從推動模型來講，所有的公司，最後對它們形成影響的，第一是戰略，第二是機制，第三是體繫，第四是組織。”