現場 | 萬科媒體會：孫嘉的“壓力肥”與郁亮的“特别服氣”

觀點地産網 趕在10月份閉館之前，萬科帶着南方區域上百位媒體來到北京世園會，目標是四大主題場館之一的植物館。

植物館别名為“萬花筒”，由萬科投資、建設並運營，是這家房企近年來熱心于公益建築的主要成就之一，此前在2010年上海世博會、2015年米蘭世博會中，萬科均有建設和運營主題場館。

不過在承建的衆多場館中，萬科董事會主席郁亮最喜歡的還是西藏非物質文化遺産博物館。去年的9月份，他就曾帶着北方區域一衆媒體去了海拔高達3750米的拉薩，並公開表态：“這是（西藏非遺館）萬科所有項目中最滿意的。”

他還意猶未盡，時隔一年在南方區域媒體交流會現場，身處北京世園會的郁亮依然不無遺憾地表示：“其實我是非常希望安排大家去非遺館的，但南方區域的同事擔心大家的心髒可能會受不了。”

狀态輕松，語言依舊幽默，這是郁亮在9月23日的這場媒體交流會中呈現出來的狀态。此時，“活下去”話題的熱度已然不再，收斂聚焦将近一年的萬科開始釋放出一些新的信号。例如，萬科物業的科技不動産想法，以及南方區域的古城改造。

但戰略轉型的壓力依然存在，履新四個月的南方區總孫嘉就坦誠，随着業務種類的增加、業務規模的擴大以及戰線的拉長，南方區域的團隊也在經歷一個階段性的考驗。

孫嘉的“壓力肥”

作為履新南方區總的首秀，孫嘉給一衆媒體釋放了南方區域新的發展信号——“城市更新”，或許更精确的理解應該是“城市微改造”。

在孫嘉看來，以微型改造為主的城市更新将作為下一階段在中國的大城市、傳統城市里進行新時代開發建設、經營、管理、服務的重要領域。萬科顯然對此興趣盎然。

他分别用了三個例子，三個視頻來闡釋萬科南方區域在這一方面的嘗試。“2016年廣州萬科開始參與永慶坊舊改，在保證原有的建築外觀、保留着嶺南傳統建築特色風貌情況下，引入綜合業态，嘗試着打造老社區里面的新建築。”

“福州的煙台山百年前就已是萬國建築的博物館，面對這樣一個歷史人文厚重的項目，萬科采用了最少幹預的做法……”除此之外，“深圳1700年歷史的南頭古城，萬科采用修繕和整治的手段，植入新的業态和内容，來提升片區的城市活力。”

這也許是南方區域乃至萬科未來新的發展方向，但在當前，孫嘉顯然還需要經受一些“階段性的考驗”——在收斂聚焦的大背景之下，4個月前履新的南方區總曾被外界普遍認為将承擔南方區域多元化業務修剪手的使命。

“戰略永遠就是取舍，只取不舍就可能是一個劫難。”對于收斂聚焦，孫嘉這樣解釋。他坦誠，對于萬科之前嘗試、探索的一些業務，在做了一段時間之後，不管是從市場規模、發展潛力，還是從自身能力、商業模式，沒有找到特别好的思路，就會暫時放棄。

他舉例稱，南方區域之前嘗試過做停車場管理，但這個業務後來給了萬科物業，因為物業本身在停車場方面有相應的科技平台、專業化的團隊；類似這樣的還包括社區食堂以及其他小的業務。

孫嘉繼而強調，萬科在戰略上更多的是聚焦，把有限的資源、時間和精力投入在一些特定領域。他指出，除了基本盤綜合社區業務，萬科在商業地産、産業辦公、長租公寓、物流倉儲這四個領域，雖然規模不大，在報表上體現不明顯，但也做得非常不錯。

不過，挑戰依然存在，孫嘉認為，目前南方區域面臨的最大挑戰，就是在投資者、時代、集團領導給的有限時間里交出一份滿意的答卷。

“孫嘉一般都很真誠地回答問題”，郁亮接過話頭調侃，“他（孫嘉）到了一線之後，最大的壓力就是肚子大了，每次開會都縮着肚子來見我。”

一片笑聲之中，郁亮别有意味地表示：“我沒給你說有限的時間做好，我給你無限的時間做好，不要那麼大壓力。”

賣房比不上賣醬油的：特别服氣

不過，寬慰孫嘉的郁亮在股票市場上或許也是有點壓力的。近日，随着白酒、消費股一路走高，海天味業市值站上3000億元，超過了包括萬科在内所有的地産公司。一時之間，“賣房的比不上賣醬油的”調侃聲此起彼伏。

對于這樣的結果，“大家有很多的不服氣”，但郁亮表示自己還是特别服氣，並樂于見到這樣的結果。

這位自稱發言經過比較多訓練的董事會主席開始将話題轉向他一貫熟悉的滿足人民美好生活問題上：“如果有一個公司能夠滿足千家萬戶老百姓的需要，産品和服務能夠成為老百姓的首要選擇，這樣的公司就能創造價值。”

借着這個話題，郁亮接任提及地産轉型：“海天醬油讓我們看到了希望”。

“如果要從收入來看，萬科是它（海天味業）收入的17倍多，從利潤來看大概7倍多，但它的市值跟我差不多，比萬科略多一點。”因此他得出了一個結論，不能簡單地拿财務數據來說轉型是否成功。

這樣的話題有意無意地回應了此前外界對萬科新業務的質疑——從報表數據來看，包括長租公寓、物流地産等新業務的營收目前仍未達到10%的信批標準。

數據顯示，上半年萬科營業收入1393.20億元，其中其它業務占比約0.75%。萬科财務負責人王文金在中期業績會上指出，出租收入、服務收入因沒達到信批標準，而歸類在主營業務收入里。

在交流會上，郁亮開始強化“财務數據並不是衡量新業務發展好壞的標準”，並強調要讓新業務順其自然發展。

他以小孩成長作為例子：“沒有一個孩子在他出生那一刻就按照父母規定的軌迹成長，也不能拔苗助長，線性規劃他的成長路徑，或者我用數字來告訴他，你必須在某年某月給我交多少利潤、體現多少收入、交多少現金給我。”

他在現場還調侃稱“丁力業的壓力在于他對報表的貢獻比較少。”而衆所周知的事情是，在收購了凱德的20個購物廣場之後，印力管理項目已經超過110個，管理面積915萬平方米，是萬科追求“數一數二”目標的重要平台。

郁亮重申，萬科的轉型，並不是地産業務幹不下去了，要換個跑道發展，而是地産行業在尋找第二增長曲線，也意味着要在傳統業務里邊找到新的一些做法、新的增長點。

“至于它（新增長曲線）什麼時候能在報表上體現出來，這件事情我到今天沒有解。”

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