易小迪與觀點面對面：地産前浪 轉型後浪 | 博鰲20年

編者按：二十年時光，無論是對人的一生還是一個行業的歷史，都是厚重而且無法割裂的。

對于中國房地産而言，過去二十年是高速發展的黃金年代；對于博鰲房地産論壇而言，二十年就是過去的全部——她從創立以來就伴随着房地産一路向前，記錄着這二十年恢弘的歷史。

歷史給我們的最好的東西，就是它所激起的熱情。值此“博鰲20年”之際，觀點地産新媒體遍尋二十年來中國地産商業領袖們的傳奇故事與獨特視野，並推出“博鰲20年”繫列采訪特稿。

未來，我們還将繼續見證。

觀點地産網 作為中國房地産界最早的一批創業者，易小迪無疑是行業的前浪，那些年，他以“萬通六君子”的身份在海南闖出了一片天地。

對于地産行業，他如今有新的判斷：“住宅行業總有一天會飽和，非住宅的序幕才剛剛拉開。”

前浪：地産機會

不知易小迪是否會想起，那些在海南意氣風發的經歷和一同打拼的兄弟？

過去三十年，中國房地産行業從粗放走向了成熟與繁荣，走到了如今的平穩運行階段。但經過漫長的三十年時間，最早的一批地産人，已經逐漸退出了這個江湖，真正還在堅守的已寥寥無幾。

易小迪就是其中之一。

自“萬通六君子”分家後，易小迪開始經營廣西萬通，随着公司的不斷發展，他從廣西進軍北京，創建了陽光100品牌。

中國地産浮浮沉沉，紮根其中的易小迪見慣了行業的起起伏伏——無論是海南的意氣風發、披荊斬棘，還是泡沫破裂時的“死里逃生”。

2020年開年，疫情“黑天鵝”來襲，全球經濟不可避免受到沖擊，大部分行業出現停擺，面臨生死存亡的考驗。

面對新一輪的經濟形勢變動，易小迪認為，疫情肯定會對當前帶來一些沖擊，企業應對這方面一定都有壓力，因為原有的計劃一下被打破了。

對陽光100而言，疫情帶來的影響有失也有得，期間地價上漲也為陽光100的土儲帶來了溢價空間。

提及企業的應對策略，易小迪告訴我們：“所有企業，尤其地産企業，我覺得要有底線思維，要做較長期的準備，做好最近一兩年下行、低迷的準備。”

當然，走出危機，一定不是守得雲開見月明，而是靠自己的努力撥雲見日。也就是說，企業應對疫情既要能守，也要能攻。至于如何“出擊”，在他看來，要積極做好自己的事情，做好紮實的基本功，不被眼前的危機與事情幹擾。

對陽光100而言，易小迪提出從三個方面着手應對疫情：第一方面，心态要積極；第二方面，要抓緊清庫存，把自己不擅長的領域進行處置，同時加快土地開發的優勢；第三方面要繼續做好自己主力産品，加快和央企、大型房企及銀行的合作，用更少的資金撬動更大的項目。

“不要只看到疫情對短期的沖擊，長期來看，有時候它是一個好的現象。”易小迪表示，疫情會為房地産帶來另一個機會，接下來的兩三年，全國将會迎來一個小高潮。

後浪：甘做配角

叠代在發展過程中仿佛成為了一種約定俗成的習慣，随着後浪的呼聲叠起，時代不斷發生轉變。

“既然我們沒有走到前面去，如果我們還要生存下去，要活下去，要發展下去的話，就要找到特色。”

根據國家統計局發布的數據顯示，2016年，房地産行業邁入10萬億銷售時代，轉眼3年已過，2019年房地産商品房銷售額達到15.97萬億元。

但在這16萬億的市場中，排名前十的房企占據了30%的份額，行業的馬太效應愈發明顯，這也就意味着，在這偌大的市場中，留給中小企業的位置並不多。

易小迪對這個觀點表示贊同，他提到：“這個行業現在不太适合中小民企，因為主流市場的競争已經高度白熱化。”

基于這個想法，陽光100在很早之前就開始剝離住宅業務，轉向新的領域，據觀點地産新媒體了解，自2014年在香港主闆上市後，陽光100就逐漸向街區綜合體運營商轉型。

截至目前，陽光100已形成了街區商業綜合體、喜馬拉雅服務式公寓、阿爾勒小鎮三個産品繫列，而前兩者也成為了易小迪最為看重的業務闆塊。

轉型也讓陽光100失去了住宅方面的機會，但易小迪認為這並不是一件壞事，他打趣道：“我們找到了自己的一條路，讓開了主流市場，就像過去解放戰争時期四野在東北一樣，讓開大路，占據兩廂。”

轉型商業的這些年，陽光100一直在尋找合适的方向，易小迪告訴我們，近兩年，公司轉換了發展思路，加大了和其他房企、銀行的合作，将住宅項目交給更專業的企業去做，陽光100則專注在商業領域。

據悉，陽光100不斷和銀行合作，幫助銀行消化不良資産，同時也不斷和國企、央企展開合作，一方面是承接其他房企的商業部分，另一方面是合作企業收購陽光100的住宅項目。

抱團取暖、合作開發已經成為房企發展的常态，這種模式能夠讓陽光100優化資産，同時用更少的資金撬動更多優質資源，實現規模的快速擴張。

“我們要甘心做一個配角，這個配角並不丢人。”

他進而說道：“因為這個配角能夠和大企業互補，他讓你掙更多的錢，幹嘛不做配角呢？如果一個配角比主角盈利還高，幹嘛不去當配角？我們也減輕自己的壓力。”

易小迪的兩連問讓我們有些震驚之余，更多還是感慨：這位曾經走在行業最前端的人物，幾經滄海，見慣了秋月春風，但依舊保持着清醒的頭腦和對事業的熱忱。

随後，他補充道，陽光100的兩個主力産品——喜馬拉雅和商業街，包括接下來即将入市的文旅項目，都是跟大企業互補的，沒有競争，這些産品卻能助力大企業的住宅項目升值，能為陽光100創造更高的利潤。

“我們不完全是利潤導向。”易小迪告訴我們，陽光100開發的商業項目成本較住宅項目低，股本金只有住宅項目的二十分之一甚至三十分之一。此外，陽光100知道市場需要什麼，因為城市有需要，所以才會對陽光100的項目給予更高的溢價。

據悉，2019年，陽光100錄得合約銷售及通過出售住宅項目權益相應的物業價值達到220億元，收入為82.89億元，同比增長9.4%；同期，公司的淨利潤大幅增長12.2倍至32.15億元。

從财報來看，期内該公司實現的103.38億元合約銷售中，非住宅産品占比達到51.34億元，提升至50%，這也意味着陽光100聚焦非住宅市場的轉型戰略取得成效。

但反映到資本市場上，陽光100的轉型成績單，似乎並未打動投資者。

何妨吟嘯且徐行

“陽光100畢竟是在港股上市，如何讓香港的資本市場理解你的産品和模式？”

聽到我們的提問，易小迪並不感到驚訝，也並不急于回答我們的問題，只見易小迪将身體向後靠了靠，緩緩說道：“我們做房地産這麼多年一點都不着急了，認不認可已經不重要了。”

他告訴我們，現在資本市場的關注點都在主流地産上，陽光100涉足的領域屬于非主流，沒有幾個人能夠理解，甚至同行也不一定能夠理解。

“但鞋好不好只有腳知道，我還是要把自己走向良性循環。”

在易小迪看來，經營企業沒有必要在資本市場過多地糾纏别人對你的認可，但是在項目上需要獲得别人的認同。

改道商業之後，易小迪對産品、對商業模式有了更深的認識。

他向我們介紹，陽光100的商業不是在做過去的商業，而是在想未來城市需要什麼，並沒有模仿過去CBD的模式做傳統綜合體。

事實上，不同的時代有不同的需求，過去需要的是臨街鋪面、百貨商場，現在需要豪華的公寓、豪華的酒店以及其他服務式住宅。

“如果企業還是以舊的思路去做商業，這並不是真的商業，而是大家陪你唱戲。”易小迪一臉嚴肅，並告訴我們，如果企業只是把傳統商業再復制一遍，其實是沒有市場的，商業和住宅不一樣，住宅把好的東西復制一遍，還是有可能成功的。

看着熒屏中微微皺眉，認真闡述想法與觀點的易小迪，我們的思緒似乎飄回了初次見面的時刻。

初遇陽光100是在北京的光華路上，與周邊色調統一、單調沉悶的樓宇相比，光華路項目絢麗的色彩一下子吸引了我們的注意力。我們聽說，光華路項目是陽光100的第一個項目，建設的初衷是給北京增加點顔色。

回首過往，創立陽光100二十余年時間，易小迪一直在嘗試新的東西。或許，看似循規蹈矩、沉穩内斂的他，内心卻住着一個敢闖敢拼的少年，這位少年在用自己的力量給這個行業增加一絲别樣的光彩。

“把産品做好了，你也不一定活下去，因為商業模式需要創新，僅靠租金收入是無法實現資本的平衡的。”除了産品的創新，易小迪在轉型商業的途中，也探索出了新的商業模式，即先售後租、租售並舉。

這種租售並舉的模式是指項目建成後，将一部分出售，一部分保留出租，這樣能夠實現資金的快速回流，以收回投資成本，同時賺取運營利潤。實際上，這種少量持有、主導運營的模式，讓陽光100能夠依靠高溢價的銷售回款來反哺，從而實現自身的持續發展。

易小迪探索了很多新的東西，也在轉型路上取得了明顯的成效，但畢竟這條路沒有“前車之鑒”，行業也未發展成熟，一切只能靠自己摸索。

我們問易小迪：“轉型這麼多年，你覺得這個過程辛苦嗎？”

“辛不辛苦，這個是看你怎麼來想這個問題。”他提到，目前覺得這個行業還不夠成熟，包括資本市場的認可度、政策環境、銀行對商業的貸款等等，制約了行業的發展。

“這個不能着急，要等整個行業成熟。”

易小迪的冷靜與平和，讓我們想到了蘇轼的名句，仿佛在暮色的山中樹林，一位披着蓑衣的男子，在風雨之中穩步向前。

“莫聽穿林打葉聲，何妨吟嘯且徐行”，過去近三十年的地産生涯中，易小迪見慣了審視與質疑，如今的他，已不再去聽那“穿林打葉的雨聲”，而是帶着陽光100徐徐前行。

以下為觀點地産新媒體對陽光100中國控股有限公司主席易小迪先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：這次疫情對房地産行業造成了什麼影響？陽光100受到的影響大不大？是否會影響既定的戰略布局？

易小迪：所有企業，尤其地産企業，我覺得都要有底線思維，都要做較長期的準備，做好最近一兩年下行、低迷的準備。

一旦銷售下滑一半以上怎麼辦？能不能活下去？或者說下行周期持續時間有兩年、三年怎麼辦？這是目前面對這樣一個困境，應該要想到的。

我認為疫情肯定會對當前帶來一些沖擊，企業應對這方面一定都有壓力，因為你原有的計劃一下被打破了，怎麼應對這個過程？企業短期内要做好兩年打算。

對我們來說，轉型正好在過程中碰到這個打擊，也是有一些很大的沖擊和影響，因為比起住宅來說，商業産業投資購買消失得更快一些，這對我們是一個很大的沖擊，這是失的地方。

得的地方，我們戰略方面的轉變有所得。比如說，我們在京津冀、長三角做了一些大盤的城市郊區土地整理，土地價格今年上升得比較快，溫州的土地這半年的上升幅度超過30%，我們在溫州有接近3000畝土地，已經成熟了，政府也希望我們加快推出，這就是有得有失。

觀點地産新媒體：疫情爆發突然，各行各業都在尋找應對策略，陽光100有哪些應對和反思？

易小迪：加快資産的處置，加快土地開發的優勢，這是第一個應對措施。

第二個措施是戰略轉型，我們這幾年跟一些大的央企、其他房企和銀行都有合作，這個合作包括幫他們消化不良資産，運營不良資産，或者在新項目里面開發他認為頭痛的商業部分。

這樣我們就能獲得一些資源，比如說給銀行消化不良資産，可以承載式地接項目，花比較少的錢；比如說跟央企合作，可以做他的商業部分，花比較少的錢；或者其他房企有可能來買我們住宅的部分，一些大盤，住宅部分由其他房企來開發。

我們現在加大土地入市，加大跟這些大企業合作，我認為我們找到了自己的一條路，讓開了主流市場。就像過去解放戰争時期四野在東北一樣，讓開大路，占據兩廂。

另外，怎麼渡過這個難關？還是要做好紮實的基本功。其實我一直認為不要只看到疫情對短期的沖擊，長期來看，有時候是一個好的現象，為什麼？強制性給房地産做了一次洗牌，同時也考驗了項目是不是真的有競争力。

從未來看，會帶來一些積極的調整，我認為疫情之後，國家有很多房地産政策陸陸續續在發布，一城一策，所以一刀切的情況會發生變化，地方政府還需要房地産去拉動經濟，走出困境，

疫情過後，有可能明年還會有影響，會帶來房地産另外一個機會，大家要抓住這個機會——我認為全國會有一個小的高潮，這個高潮會經過兩三年，把經濟創傷撫平，走出困境，然後可能又會出來新的調控。

陽光100要抓住這個機會，積極應對，通過壓縮成本、開支，通過合理的戰略轉型之後，增加跟央企、大企業的合作，增加流動性，再加快土地入市。

同時，一定要看到渡過難關之後有什麼機會，我覺得未來兩三年這個熱潮的時候，陽光100要抓緊清庫存，把自己不擅長的領域，或者說不願意再發展的傳統領域趕緊轉型，該清的庫存清掉，該回籠的資金回籠，把所有的精力和人力、物力聚焦在主力産品上。

總的來說，第一方面，陽光100要繼續做好自己原來的戰略轉型，做好自己的主力産品；第二要積極應對疫情的低迷；第三，未來兩三年還有一個很好的資産變現和産品輸出轉型的好的空間。我們也還是積極地做好自己的事情，慢慢地做好這些基本功，不要被眼前的事情所幹擾。

觀點地産新媒體：在中國房地産行業中，陽光100是比較早轉型非住宅的企業之一，目前成果如何？

易小迪：做非住宅這塊，做的不僅僅是産品的硬件、質量，商業資産其實最核心一點就是回報，這是住宅産品完全不重視的。

因為人家投資商買你的商業，就是看有多少穩定的回報，這個回報不是想象的那麼高，我們剛開始只有3%，4%，但是未來有5%，6%。因為在未來，大家還會看到有個保值和升值的過程。

房地産實際上是一個穩健的保值産品，幾乎是無風險的保值産品，所以對它的回報沒有想象的那麼苛刻。

過去很多投資者買住宅也是為保值升值，但如果他發現住宅沒有租金回報，保值升值比較慢的時候，就會轉投商業地産。

做好租金回報是非常大的挑戰，這就需要品牌了，這個品牌跟發展商的品牌完全是兩回事，是客戶體驗的品牌，客戶感受的價值，是運營過程中的人流，人流的質量。

我們的商業模式是租售並舉，但是銷售只是前期回款的一個手段。

某種意義說，我們賣掉並不等于這個事情就結束了，恰恰是開始。我們的商業街開街跟購物中心不一樣，並不意味着開業就成功了，恰恰也是所有工作的開始。

我們運營過程中，一年要比一年好，不斷突破原有的方式去吸納品牌商做更多有效的經營活動。

目前為止，我可以自豪的說，我們每一個商業街一開就會火，沒有一個失敗的。只不過時間長短不用，有些一年，有些兩到三年，這就是一個過程。

商業街經過這麼多年運營，是非常穩定的，正因為這樣我們做得很謹慎，不是所有項目都做。我們盡量做一個成一個，能夠運營成熱點。

喜馬拉雅雖然交付的還不多，只有三個城市在開發，但是在運營中有同樣心得體會，現在喜馬拉雅我們做到了在所有城市售價第一，租價也是排第一，但是量不一定排第一。

銷量我們還不一定是最好的，這說明喜馬拉雅在有些城市還在被認可的過程。

喜馬拉雅還有一個過程，我們已經樹立了品牌，還要得到認同，把銷量抓起來，銷量就意味着背後運營的質量、口碑有沒有得到百分百的信任。得到信任了，投資者自然就跟過來了。

這兩個産品當然不像住宅那樣，能夠大規模地快速復制、快速銷售，需要一個過程。但是我們自己總結了一個經驗，一個10萬平的喜馬拉雅和100萬平的住宅，收益差不多，但是投資差多少？可能只有1/20的投資，1/30的投資，就是我們說的股本金。

這就是我們看到的機會，做起來非常難，但實際上找到了未來的空間。

我們不是不想擴張，是輕易不敢擴張，我們做這個項目的時候就要想到将來交付之後有哪些難點，能不能有把握把租金收回來，把客戶吸引住，這些才是跟做住宅很不一樣的地方。

因為我們了解全過程，做一個産品就像把一個孩子養大一樣，生出來容易，培養難，培養成才更難。

不像住宅，生了孩子就給别人了，别人帶了。我們打個比方，就是真的把這個孩子要培養成人、成才，所以才感覺難，但這恰恰是民營企業要做的事情。

如果我們不做難的事情，不做難的項目，要做好的項目，就要拼資源、拼關繫，這就是今天我們選擇的方式、方向。

觀點地産新媒體：易總真的很能熬，轉型這麼多年，您覺得這個過程辛苦嗎？

易小迪：辛不辛苦，要看怎麼想這個問題。我們做商業街，很多同行也去看了，看完之後大家都有一個共同的感覺，如果要做這個事，可以跟我們合作，為什麼？這個事太難了，太辛苦了，大家都不願意做。

多年前大家就這個感覺，大家都看不上，就不會花心思在這里。

如果企業還是以舊的思路去做商業，這並不是真的商業，而是大家陪你唱戲，還是原來那個思路。做重資産，做得很漂亮很豪華，不斷地招一些大牌子貼補，這都是假商業，沒有真正讓大家掙錢，這不是一個真正的商業。

我也不想再評價房地産住宅市場的行情，但我覺得至少這個行業現在不太适合中小民企，因為主流市場的競争已經高度白熱化。

所以，既然我們沒有走到前面去，如果要生存下去，要活下去，要發展下去的話，就要找到特色。比起國企央企來說，我們不具備優勢，所以讓開這個道路。

中國城市的發展還有幾十年，不管城市規模多大，比起歐洲城市的舒适度、滿意度、品牌聚集度差太遠了。

觀點地産新媒體：您說到不斷招一些大牌子貼補，沒有讓大家掙錢，這是假商業，那在您看來，什麼才是真的商業？

易小迪：不同的時代有不同的需求，過去是臨街鋪面、百貨商場多，現在時候豪華公寓、豪華酒店和服務式住宅越來越多。

所有的城市都在不同階段，對不同商業都有升級換代的需求，甚至每個地方的商業都不太一樣。

陽光100做非住宅商業，最主要一條，不是在做過去的商業。我們一直想未來城市需要什麼，並沒有模仿過去CBD那種模式，做傳統的綜合體。

我認為喜馬拉雅對現在的豪華酒店是一個挑戰，是一個沖擊。我們的運營成本更低，規模更大，配套更全，酒店也有100年歷史了。

我們的商業街對購物中心也是一個挑戰，是傳統商業街和購物中心之間一個新的産品。

簡單地說，如果做商業就是把傳統商業再復制一遍，其實是沒有市場的。跟住宅不一樣，住宅其實把好的東西復制一遍、推廣一遍，都有可能會做得好。

觀點地産新媒體：您覺得當下商業地産的難點是什麼？

易小迪：産品創新是第一個難點，就像剛剛說的，不能復制傳統的商業。商業模式創新是第二個難點，也就說把産品做好了，也不一定活下去，因為商業模式也需要創新，僅靠租金收入是無法實現資本的平衡。

我們為什麼活得下去？我們是先售後租，要回款，而且回報還不錯。其實很多長租公寓做得不錯，租金回報也是可以的，可是發展商是不能按5%、6%的回報過日子，因為融資成本比較高。

老百姓可以用5%來過日子，所以要提高老百姓的投資積極性，信任你，這就是我們商業模式的另外一個創新。

産品做得好不一定活得下去，因為還要把利益讓渡給别人，把未來的升值讓渡給投資者，投資者才會對你信任。

實際上，先售後租這個模式也是經過争議的，很多人說你把商業街賣了保證就亂得一塌糊塗，但是我們不賣也不行，早年不賣也沒有錢，所以一直是賣，賣了之後發現不能全都賣掉。

我們賣了一部分，保留一部分，這是商業街里面的經驗，要留一些主力店，留一些前期運營的空間，喜馬拉雅共享空間也要保留起來。

一個好的産品老想銀行支持，那多難啊？銀行、國開行為什麼支持你？所以還得要靠自己。

我們是良性循環，原因是我們跟業主共同持有這個物業，共同運營，所以他沒有壓力。當然，我說的良性循環不僅是财務良性循環，包括品牌、客戶、品質是我們堅持的。

未來市場我更看好喜馬拉雅公寓，遠遠超過了商業街。因為商業街個性化太強，公寓標準化，更适合我們。做了多年房地産，知道硬件是什麼，公共空間怎麼做，怎麼提高效率，甚至怎麼打造地標，同時投資者更有連鎖性。

喜馬拉雅本身是一個客戶可以連鎖度假的地方，這個功能遠遠超出了普通的、簡單的長租公寓或者簡單的酒店。

觀點地産新媒體：陽光100畢竟是在港股上市，如何讓香港的資本市場理解你的産品和模式？

易小迪：我們做房地産這麼多年一點都不着急了，認不認可已經不重要了，因為現在資本市場的關注點都在主流地産上，我們在非主流，沒有幾個人能理解你，甚至同行也不一定能夠理解你這個商業模式，但鞋好不好只有腳知道，我還是要把自己走向良性循環。

其實，從做住宅轉到這個行業，完全是兩個行業，是兩批人才，但是轉過來後，我們還是看到了亮光，這個亮光就是利潤空間，還是有競争的藍海，走過來是不容易的。

第二，我覺得重資産輕資産沒什麼可争的，有錢就做重資産，沒錢就做輕資産，因為這是根據你的實力來做的，也就是說你覺得這個項目很好，有錢的話，不賣也可以持有。

如果沒有錢，就做輕資産，不存在争議。如果你自己不去做這個項目，就沒有資本能夠看得懂你，所以要想快速發展，我覺得最好的辦法還是做得好，跟别人共同發展。

沒有必要在資本市場過多地糾纏别人對你的認可，但是在項目上别人對你認可是必須的，否則我拿着項目，資本也不認可，做優先的配套也做不過來，也不敢做。

現在我們也在放杠杆，跟央企合作，跟其他一些公司合作，他們願意跟投，願意做，其實對我有很大的支持，某種意義上也是對項目的認同。

也就是說，一個項目有沒有資本跟進，就看做得好或壞，這沒有什麼争議的。反過來說，完全做重資産反而是害怕的，也就是說你看好别人不看好，那多危險。

觀點地産新媒體：您覺得制約商業地産的發展因素是什麼？

易小迪：我覺得難點在于剛才說的資本市場的認可，包括政策環境、銀行對商業的貸款，還有一些REITs， 這些才是制約我們發展的難點。

因為銀行貸款難、貸款比較慢，甚至按揭比較難、比較慢都會帶來挑戰，這就制約了這個行業和産品的快速發展。

也就是說，難點不是在投資端，而是在金融支持端，這個政策還沒有跟上來，或者說銀行也沒有意識到，這是未來一個很大的市場。

我想這個也不能着急，要等整個行業成熟。但不管怎麼樣，城市房地産的發展，城市化的過程，到城市的不斷升級換代，繁荣發展，未來的機會，每個發展商都在轉型、都在探索。

至于城市運營項目，我們只是找到了自己獨特的兩個主力産品。

觀點地産新媒體：這些年陽光100受到不少質疑，您如何評價陽光100轉型的得與失？

易小迪：我覺得這種轉型，可能是過去有失誤的地方，但走到今天，總的來說，得遠遠大于失。我們确确實實不斷把主力産品做成行業標杆，做成一個品牌，做成地方的文化客廳，越來越有信心、有能力了。

我覺得附帶作用會得到投資者認同，會得到合作方認同，會産生更高的收益——這是最後給你的一份成績單，但前面必須找好自己的定位，做商業要有一個長線的思維。

觀點地産新媒體：您還是樂觀吧？

易小迪：我還是剛才的觀點，這一兩年要做好底線思維，未來會有一個很好的窗口期。

要做好過兩年緊日子的準備，要收縮一下，但我們也拓展新項目，但新項目也依賴于跟别人的合作，不是自己單打獨鬥。

觀點地産新媒體：您從海南出來，會考慮回海南拓展嗎？

易小迪：要找機會，我們在海南有個舊改項目，已經開工了，在海口龍華區，那個地方也是比較合适做個喜馬拉雅的模式的。