姚敏與觀點對話：藍光嘉寶服務的規模論題 | 博鰲20年

編者按：二十年時光，無論是對人的一生還是一個行業的歷史，都是厚重而且無法割裂的。

對于中國房地産而言，過去二十年是高速發展的黃金年代；對于博鰲房地産論壇而言，二十年就是過去的全部——她從創立以來就伴随着房地産一路向前，記錄着這二十年恢弘的歷史。

歷史給我們的最好的東西，就是它所激起的熱情。值此“博鰲20年”之際，觀點地産新媒體遍尋二十年來中國地産商業領袖們的傳奇故事與獨特視野，並推出“博鰲20年”繫列采訪特稿。

未來，我們還将繼續見證。

觀點地産網 2020年是極為特殊的一年，疫情仍在全球蔓延，守好社區“第一道防線”成為整個物業行業的共識。社區一躍成為外防輸入、内防擴散最重要的陣地。

藍光嘉寶服務作為砺行二十載的物業管理服務供應商，進駐了全國近70個城市、在管項目近500個，面臨的防控壓力並不小。

挑戰中孕育着機會。與其說這場疫情是危機，姚敏更願意将其理解為機遇。在他看來，通過疫情，各方對物業管理行業價值有了再認識。

“防禦在社區，治療在醫院，物業服務行業在協助政府、基于社區的防控上起了不可或缺的作用，成為政府在防控疫情上的重要抓手和主要力量。”

于藍光嘉寶服務而言，公司第一時間便啟動了應急程序，保證抗疫物資的充足供應。同時在政府的統一部署下，保證業主的生活物資、糧油米面等的供應，通過“嘉寶生活家”APP平台，讓業主的生活需求實現了到家。

“做最好的自己，做時代的企業。”這是姚敏最常挂在嘴邊的話。在這個特殊的時期，藍光嘉寶服務逆行而上的同時，更體現了企業擔當。

在對話中，姚敏邏輯清晰、侃侃而談，讓我們對藍光嘉寶服務的運營邏輯、擴張模式、發展理念有了再認識。

規模為王

自2005年加入藍光嘉寶服務以來，姚敏經歷了公司三個不同的發展階段。從最開始的“多業權商業物業運營階段”到如今在資本和科技的雙重助力下，向現代服務業加速轉型，藍光嘉寶服務每一次的轉變都踩在了時代發展的節點上。對于藍光嘉寶服務每一次的變革，姚敏或許感觸最深，也最有話語權。

2019年，或許是姚敏最為難忘的一年。這一年，藍光嘉寶服務成為中國西部第一家在港股上市的物業服務企業。上市首年公司總收入突破21億元，合約面積達到1.16億平方米。藍光嘉寶服務由此步入高速發展時期，管理規模穩健增長，社區經營不斷創新深拓，服務品質得以提升。

在資本市場的助推下，藍光嘉寶服務堅定了新戰略布局方向，也加快了落地步伐。“上市是個新起點。”基于整個行業的發展态勢和競争态勢，以及自身的優劣勢，藍光嘉寶服務明确了“一體兩翼”的發展邏輯，即“堅持品牌引領，以客戶為中心，借助數字科技轉型和資本化力量，為公司加速發展提供動力。”2020年亦是新戰略實施元年。

在具體實施方面，姚敏表示，首先是要做大規模，實現有質量的高速增長。“規模大了以後，需要高度信息化、互聯網化、數字化，實現人、财、物的標準化以及可復制，然後推動、保證高質量的規模化發展。”

規模對于物業企業意義非凡，物業服務行業作為微利行業，要想長久發展就需要走規模化經營之路。管理規模越大，意味着企業對資源籌劃的能力越強，經營的邊際效益越大，才能真正享受到規模帶來的紅利。通常，物管公司擴大規模，一方面依托母公司地産開發獲取的項目，另一方面，更具市場化要素的公司，通過品牌獲取第三方開發項目、收並購物管企業或全委托形式，則更是掌握了擴張的主動性。

而藍光嘉寶服務對于母公司的依賴度逐年下降，在拓展方面也已形成了一套獨特的市場化投資模式。“公司既依賴于藍光集團高速發展帶來的供給紅利，同時更注重自身通過市場競争産生的規模增長”姚敏強調。

自2016年收購國嘉物業100%股權以來，過去四年多藍光嘉寶服務的拓展步伐不斷加快。截止2020年6月30日，已完成16家物業公司的收並購。僅今年上半年，藍光嘉寶服務便收購8家物業企業，包括成都創藝物業、無錫東洲物業、成都三樸物業、珠海市住宅物業、甯夏安欣物業、成都鑫天禹物業、浙江當代物業以及廣安萬品物業，總代價為1.939億元，該等被收購公司的在管建築面積合計為1224.3萬平方米。從這點也看出，上市後在資本的助力下，确實為藍光嘉寶服務的規模拓展提供了強勁動力。

數據顯示，藍光嘉寶服務來自並購與第三方的在管面積由2016年的536萬平方米增長至2019年的4261萬平方米，市場化在管面積占比近60%。

“藍光嘉寶服務已是一個完整的市場化公司。”姚敏對這樣的成績頗感驕傲。

随之而來的是收並購後運營整合能力的接駁，能否快速實現投資回報，從而帶動整個規模擴張模式的良性循環，是所有物管企業不得不面臨的問題。在這里，姚敏也顯得非常自信。基于過往幾年的運營經驗積累和不斷調整，現下的藍光嘉寶服務在收並購公司的運營整合上也已經形成了完整的、成熟的體繫。

“目前收並購的16家公司，其中運營兩三年以上的，多數公司都實現了60%、70%以上的利潤增幅。”姚敏認為，能實現如此高的投資回報的原因，是藍光嘉寶服務不斷為收並購公司賦能，植入藍光嘉寶服務特有的“十六大經營法寶”，以及用20年物業經驗總結凝練的“品牌優勢、服務優勢、培訓優勢、集約管理優勢、人均效能優勢、社區經營優勢、科技數字化優勢”等七大優勢。

随着物業行業日益受到資本市場重視，圈地運動的競争砝碼愈發加大，收並購亦如大浪淘沙，如何在市場藍海中篩選出有優質基因的企業成為新的挑戰。對此，藍光嘉寶服務也有自己的判斷。姚敏說到，藍光嘉寶服務的主業仍會以住宅物業為主，“基于持續做大市場規模的動力驅使，我們會去嘗試多業态的突破，不斷豐富和完善物業服務基因。”

在物管公司以“規模為王”的發展戰略驅動下，市場化進程逐步深入，而服務類型的邊界也在不斷拓寬。在姚敏看來，物業服務的定義，法規的定義是不變的，但是經營的内涵邊界在擴大。

從傳統的住宅物業、商業物業到公共物業、園區物業等，再到當下，越來越多物管公司開始嘗試入局城市服務領域。

對物管公司來說，城市服務項目是一片新藍海。這一闆塊，藍光嘉寶服務也有戰略布局上的考慮。

姚敏提出，“因為市場的變化，政府購買服務、三供一業等新的市場在呈現，藍光嘉寶服務也在順應整個市場增量的轉化，在堅守住宅市場的同時，也在探索政府購買服務、城市物業服務、特色小鎮等方面。”

随着拓展服務邊界，勢必會為藍光嘉寶服務帶來更廣闊的發展空間。

規模之外

自今年以來，對于物業行業的讨論，似乎總是離不開利好消息，無論是在社區服務上，還是在資本市場上。

随着物業股闆塊走熱，大多物業股的平均表現都優于大盤，甚至很多物業股的股價都創了新高。但在資本看中的同時，高估值、高市盈率也吸引越來越多房企分拆物管闆塊進入資本市場，物業股賽道愈加擁擠。

姚敏坦言，行業競争不可避免，未來只會更劇烈。而今年以來，港交所也不斷涌現物業服務企業新秀，上半年共有14家物業公司已上市或拟上市。

“物業市場是兩個萬億級市場，一是物業服務市場，二是社區生活服務市場。從物業企業分布來講，目前還是高度的分散化，集中化程度還比較低。

顯然，物業服務行業集中度的提升還有巨大空間，其中頭部企業未來的市場空間很大、成長性很高。姚敏認為，“基于物業服務行業幾大特征，包括現金流充沛、可持續性、盈利能力強等，科技化、智慧化發展帶來的紅利也是未來可期，給物業行業高估值，應該是有其内在邏輯。”

順應行業的發展，藍光嘉寶服務自成立以來就提出了符合自身需求的經營邏輯和商業邏輯：以物業服務為原點，縱向延伸産業鍊價值，橫向整合客戶資源，實現經營價值。目前發展的三大業務，包括物業管理服務、咨詢服務、社區增值服務，也是遵循上述邏輯。

“跳出物業看經營，不簡單依賴于物管費。”姚敏表示，藍光嘉寶服務已經圍繞産業鍊做了大量相應的工作。包括大力拓展社區增值服務，打造O2O生态圈。

社區增值服務是社區天然的流量入口，還可以拉近物業服務企業與業主關繫。持續提供多元化、差異化的增值服務，可以成為新的盈利增長點，助推企業快速發展。

在2015年，藍光嘉寶服務就已開發應用“嘉寶生活家”，以業主和住戶的需求為起點，整合資源，深度服務，構建以買、裝、住為一體的全生命周期住宅生活價值鍊。

去年，藍光嘉寶服務于拎包入住、定制精裝創新業務錄得銷量突破，住宅物業代理、房屋經紀、車位銷售業務同步壯大。

從數據也可窺見，藍光嘉寶服務于2019年錄得社區增值服務收入4.5億元，同比增長約34.9%，占收入總額21.4%。

姚敏進而解釋，“創建‘生活家’這一具有互聯網平台特征的服務模式，不是為了掙錢，是為了提升業主的服務體驗感。”他強調，這不是簡單、傳統的線下服務，而是線上和線下融合的服務模式。

但發展科技化、智慧化，對人才會有更高的要求。于是藍光嘉寶服務引入高端人才來引領公司數字化轉型工作。

“有人才有天下，先人後事，任何好的戰略必須要一流的人才和團隊去助推才能夠真正落地和達成。”這是姚敏對于人才的見解。

為了匹配上市以來藍光嘉寶服務管理半徑的擴大，藍光嘉寶服務進行了人才團隊的升級與重構。實際上藍光嘉寶服務動作還是比較大，最後變革的結果，讓大家更加充滿信心。”姚敏亦同樣，信心十足。

以下為觀點地産新媒體對四川藍光嘉寶服務集團股份有限公司董事長姚敏先生的專訪實錄： 

觀點地産新媒體：2020年，全球的經濟都受到疫情嚴重的影響，中國經濟其實恢復狀況比較不錯，但也沒有設立全年增速目標，您覺得在這樣的經濟環境下，物業行業會迎來哪些變化？

姚敏：整個物業行業，一直在抗疫戰場上。從今年年初到現在，一直都是持續、常态化的工作。防禦在社區，治療在醫院，物業服務行業在協助政府、基于社區的防控上起了不可或缺的作用，成為政府在防控疫情上的重要抓手和主要力量。

疫情爆發之後，物業服務行業已經得到了政府、業主，還有社會的高度關注，其價值也得到了顯現。通過疫情，各方對物業服務行業的價值有了再認識，也将主要帶來三點變化：首先是會有利于廣大業主對物業服務的認可，對物企品牌信任度加強，有利于物業費收繳率的提升；其次，科技智慧助力社區服務的重要性凸顯，社區生活需求挖掘仍要加強，借力新技術新方法，包括互聯網，物聯網，數字技術，去改造我們的服務與經營，使我們的業主有更好的體驗感；第三，物業服務和政府相關平台的信息共享将被推動，基于數字價值、數字資産的運營，讓各類社區人員信息在平台共享，最終形成一個高效的資源共享的社區治理模式。

觀點地産新媒體：疫情爆發以來，物業服務企業在抗疫工作上做了很多工作，請問公司在疫情期間的社區管理方面具體做了哪些努力？

姚敏：首先藍光嘉寶服務第一時間啟動了應急程序，從集團形成了領導小組，在公司的統一部署下，依托藍光集團的資源支持，保證了抗疫物資的充足供應。

我們是在政府的統一部署下加強社區防控，比如加強消殺、測溫、登記等工作，同時我們也通過“嘉寶生活家”APP平台保證了業主的生活物資、糧油米面等充足供應，提供免接觸配送等服務。相比這些日常工作，疫情期間更大的挑戰其實是與業主的溝通，比如我們大量的消殺，反復的測溫登記等工作，是需要取得全體業主的理解的。

觀點地産新媒體：藍光嘉寶服務推出的生活家服務體繫，這種服務場景的探索能為公司提供多強的競争力？

姚敏：2015年我們就構建了“生活家”這一具有互聯網平台特征的服務模式，從原點上就想得非常清楚。

藍光嘉寶服務是把物業服務的痛點進行了梳理，當時是希望線下的服務能夠線上化，所以公司就通過線下服務線上化，線上和線下融合，去提升業主的服務體驗感。

另一方面，平台還有社區商城，主要是解決業主的居家服務的便捷性，包括常規的生活服務需求、室内的一些服務保潔，還有維修類，以及生活日用商品的提供。藍光嘉寶服務和京東聯合，打造了京東精選，相同的商品比京東平台會便宜5%左右，能給業主帶來實惠。

服務平台化，實際上就是藍光嘉寶服務的服務模式，這不是簡單傳統的線下服務，而是線上和線下融合的服務模式，能給業主帶來很好的體驗感。比如說進小區大門，有搖一搖開門、人臉識别開門，停車場的無人值守繳費，還有訪客二維碼進入等等。這一平台做好了以後，就是有别于其他對傳統物業進行信息化、數字化改造的物管公司，我們就多了一個優勢，而且通過前端的經營和服務，在後台也會通過大數據分析，形成真實的輸入，從而不斷去完善服務。

觀點地産新媒體：2020年是藍光嘉寶服務新戰略4.1版本實施的元年，這一新戰略有哪些新的變化？

姚敏：上市對藍光嘉寶服務而言是個起點，公司的整體戰略不會因為上市而有所改變，我們的戰略是基于整個行業的發展态勢和競争态勢以及自身的優劣勢，所确立的“堅持品牌引領，以客戶為中心，借助數字科技轉型和資本化力量，為公司加速發展提供動力”的“一體兩翼”發展邏輯。

首先，公司仍要繼續做大規模，實現有質量的高速增長。在規模大了以後，需要高度信息化、互聯網化、數字化，實現人、财、物的標準化以及可復制，然後推動、保證高質量的規模化發展。

觀點地産新媒體：目前越來越多房企也相繼分拆物業公司上市，您認為這個行業的理想估值水平應該是怎樣的？

姚敏：物業市場是兩個萬億級市場，一個是物業服務市場，另一個是社區生活服務市場。從物業企業分布來講，目前還是高度分散，沒有實現集中化。

物業百強企業，整個市場占有率超過30%，但成熟的行業應該是“二八原則”，20%的頭部企業獲取市場80%以上的資源。在物業服務行業，上市企業、頭部企業未來的市場空間很大、成長性很高。

而基于物業服務企業的特征，包括現金流充沛、可持續性、盈利能力強，科技化、智慧化發展帶來的紅利也是未來可期的，給物業行業高估值，應該是有其内在邏輯。

通過建立資本推動頭部企業做大做強，提升整個行業的集中度，對整個行業發展确實會産生很好的推動作用。

觀點地産新媒體：物業行業的競争越來越加劇，藍光嘉寶服務如何去應對這些市場的競争？公司自身的優勢又有哪些？

姚敏：競争實際上是不可避免的，未來競争還會加劇。藍光嘉寶服務會在市場競争中堅持“做最好的自己”，按照既定戰略穩步發展，根據市場行情不斷深挖客戶需求。

藍光嘉寶服務已是一個完整的市場化公司，在20年物業服務的經驗中，我們已經形成了成熟的運營能力、管理能力，确立了有藍光嘉寶服務特色的物業服務模式。比如我們具備先進信息技術的標準化運營，能夠實現成本效益、擴展及盈利，“生活家服務體繫”，多元業務發展架構，擁有經驗豐富的管理團隊以及有效的員工培養及激勵機制等等，這些優勢是支撐藍光嘉寶服務在市場競争中屹立的要素。

觀點地産新媒體：對于收並購標的選擇，藍光嘉寶服務會有哪些側重點，有沒有一些比例的分配？

姚敏：目前藍光嘉寶服務還是以住宅物業為主，基于做大市場規模的動力驅使下，也會去嘗試進行多業态的突破。

因為藍光嘉寶服務以前在很多業态上沒有基因，比如說醫院、學校，還有一些大型産業園區，但是通過股權合作一些細分領域比較優秀的物業公司，可以豐富藍光嘉寶服務的基因。

觀點地産新媒體：藍光嘉寶服務如何實現規模與利潤的平衡？

姚敏：規模和利潤並重，核心是有質量的發展，内涵就是投資，藍光嘉寶服務設立了相應的條件，包括“六不準”、“七謹慎”等要求。

還有，藍光嘉寶服務會注意收並購企業的内在成長性，為未來後期整合運營、價值提升帶來經營性的作用。

比如藍光嘉寶服務第一家收並購公司國嘉物業，當時收購花了9000多萬。在進駐以前，國嘉物業的利潤差不多是700-800萬，但藍光嘉寶服務收購後第一年就有了2000多萬利潤、第二年3000多萬、第四年4000多萬，僅用不足四年的時間，我們就收回了投資資金，實現了超預期、有質量的增長。

目前藍光嘉寶服務收並購這16家公司，時間有長有短，其中多數運營兩三年以上的公司都實現了60%-70%的利潤增幅，這讓藍光嘉寶服務在未來大規模收並購發展過程中更加自信。

藍光嘉寶服務既依賴于藍光集團高速發展帶來的供給紅利，更注重自身通過市場有質量增長的發展模式。相信通過這種模式，在一兩年或者更短的時間能夠得到資本市場高度認可。