張鵬與觀點面對面：當代破陣 | 博鰲20年

編者按：二十年時光，無論是對人的一生還是一個行業的歷史，都是厚重而且無法割裂的。

對于中國房地産而言，過去二十年是高速發展的黃金年代；對于博鰲房地産論壇而言，二十年就是過去的全部——她從創立以來就伴随着房地産一路向前，記錄着這二十年恢弘的歷史。

歷史給我們的最好的東西，就是它所激起的熱情。值此“博鰲20年”之際，觀點地産新媒體遍尋二十年來中國地産商業領袖們的傳奇故事與獨特視野，並推出“博鰲20年”繫列采訪特稿。

未來，我們還将繼續見證。

觀點地産網 年初，張鵬的新書《風雨不欺少年郎》正式出版。

書中的内容，大多是他個人公衆号“三千白果”中發布過的文章。名字很有意思，中藥白果與佛教用語里的三千世界組合而成，意喻大千世界之中的一介凡人。

他很愛笑，身上感覺有使不完的勁兒。但某種程度上，散發正能量的人是要燃燒自己的。張鵬也說，世界很大，能做多大事業就做多大，總有時候會感到脆弱。

所以，他有個自己的小世界。公衆号里，一本書、一部片子、一次出行、一場會議、一些日常，甚至是成長過程中的細碎小事都能給他感悟，再付諸筆尖，他喜歡生活里那些鮮活的人。

從一名旁觀者、經歷者到一名記錄者，他的感官被全部打開，善于觀察、有着極強的感知力和共情力，這是天生的。

作為當代置業的掌舵者，他的性格也浸潤到企業的發展哲學中，兩個小時，從認識張鵬到認識當代，他向我們講述當代置業如何“破陣”。

張鵬善用疑問句表達自己的看法，偶爾現出“咬定青山不放松”的執着和笃定，同時又不失幽默和風趣。

他也是矛盾的，絕對理智又感性細膩。“不信任人，信任數據和科技”是他的管理哲學，但身邊又有一群“質樸、勤奮、有活力、眼睛會發光”的年輕人......

這些矛盾並不違和，反而讓我們對這位“白天披荊斬棘破陣子，夜晚挑燈筆耕西江月”的職業經理人，有了更深一些的認識。

兩個角色

寫作和管理公司實在是太不一樣的工作，張鵬卻能夠在兩個角色中自由切換。

白天在商界披荊斬棘，夜晚将内心所思所想付諸筆尖，張鵬将寫作當成工作外另一個自己。

媒體出身的他，14歲開始寫文章，到如今更像是一種宣洩渠道。用這個詞或許不太準确，但寫作确實是一個和“自己”相處交流的好方式。

正如他書中寫的那樣：“更多時候，是發洩情緒的時候寫，難過的時候寫，想轉移注意力的時候寫，想罵自己的時候寫。”所以，寫的過程，就是開導自己、轉移注意力，罵自己的過程。

我們問，是因為壓力大嗎？地産界，這個疑問句換成陳述句或許會更恰當。因為在寫作之外，張鵬要對一家企業的生存發展負責任。

“董事長沒有親自管公司，我是沒有老闆天天跟我要指標的。”沒有人鞭策，反而讓他感受到更大的壓力。張鵬說這更需要真正的自律，要使自己燃燒起來，受苦受累了，自己把傷口舔一舔。

過去的2019年，當代置業實現合約銷售額362億，同比增長12.6%；營收約145.52億元，同比增長55.8%。

今年，張鵬給當代置業定下了420億的銷售目標，疊加疫情的影響，壓力不小，供貨節奏、開工節奏、開盤節奏、團隊穩定……面前橫亘着無數難題，需要他去解決。

“我選擇文字，因為這是最溫潤的，最能把思想里一些不易表達出來的東西，或者說在工作中難以呈現的東西，通過另外一種方式表達。”他認真地告訴我們，無論什麼時候都不要有負能量，不能把負面情緒帶到工作中。

當然，“三千白果”的讀者，也有人質疑寫作是否過于占用時間。

“工作時心無旁鹜，寫作則沉浸在自己的世界里。這也避免了一些無效的溝通和社交，拿出時間理一理，讓自己不焦躁、不憂郁、繼續熱愛、繼續強大。”張鵬以醫生為例，醫生每天拿着手術刀，是不是可以有時間照顧一下家庭？有時間獨立思考？

晚上通過寫作和自己和解，白天又投身到繁忙的工作中。張鵬文筆很好，每年的幾封《致職員信》都很長。

最新公開的《山河無恙 家人皆安 成事可冀 | 致全體職員的一封信》全文将近3000字。每次提及這封信，不禁吐槽，囫囵吞棗倒是容易，若要吃透這長長的一封信可不得花點兒功夫？

張鵬在信中對2020年做了排兵布陣——今年，當代置業提出了‘深淘灘、廣積糧、速增長’的發展策略：深淘灘就是自我剖析，克服内部熵增，優化組織，降費增效；廣積糧就是廣納儲糧，糧就是資源，優質的人才，優質的土地和優質的資金；速增長就是收入速增，規模速增。

“增長和成長還是有區别。”他解釋，這種增長不單純體現在規模上，而是在保證一定增長率之下，把内生的價值、過去沒有挖掘到的一些機理不斷抽絲剝繭拿出來。

“增長35%、50%我們做不到，也不希望負債太高，讓自己的現金流崩得那麼緊。”

“上半年通過産業協同的方式獲取了不少土地，也在很困難的時候發了幾筆美元債，成本也在下降。以後會創新商業模式，找當地的企業入股。”随即，張鵬補充稱：“有個前提，要允許我們做綠色。”

長期主義

做綠色地産是當代置業的堅持，張鵬也信奉做一個長期主義者，緣分有時候就是妙不可言。

“一個企業要麼有錢，要麼有地，要麼有資源，坦白講這些當代置業都不具有先天的優勢。”張鵬很清醒，他和董事長張雷都知道，一個有價值的企業，一定要比别人有某種優勢。

所以，當代置業需要讓自己完全市場化，完全市場化的背後就是差異化。而後20余年，當代選擇在綠色地産上深耕。

“市場不好的時候，新來的同事也會說，蓋吧，别考慮綠色和健康了。”張鵬不是一個知難而退的人。

他希望，讓綠色、科技成為當代置業骨子里的東西，無論市場好壞，政策支持與否，都讓它逐步成為一套行業的標準。

張鵬和當代身上都有一股韌勁兒，我們問，這樣極致的産品理想在資本市場上是否得到了該有的回報？他笑笑，直言這個問題有點尖銳。

他記得，六七年前沒有限價的時候，綠色地産會得到比較大的商業顯現。但很遺憾，限價之後，當代置業的努力和綜合投入不占先機了。

資本市場的切入點總是理性而刻闆，“說指標復雜也復雜，能說出二三十個。一說清楚，（投資者）就覺得綠色，沒有立刻看到顯性回報，自然把你和其他的企業歸了包堆。”

“我完全理解這種評價體繫，不可能衆人皆醉你獨醒，或者衆人皆醒你獨醉，就是要接受世俗統一的考驗和評價。”我們迅速領悟到了話中意，多年的思考與閱歷使得他看事情格外通透，不抱怨，但多少也有點無奈。

所以，當代置業需要在堅持和妥協之間進行平衡，需要将事情做到極致。張鵬堅信，穿越這個周期，總有一天能夠脫穎而出，得到市場的認可。

“長期主義”也體現在當代置業的用人哲學上。這家企業很少出現“空降兵”，張鵬稱，更鼓勵摸爬滾打、自己成長起來的人，所以很少關于當代人事變動的新聞。

談到當代的團隊，他興致很高，說身邊是一群很年輕、很有活力的團隊。

為了更好地培養人才，他安排年輕人擔任助理崗位。我們發現，負責這次采訪對接的已經不是去年那個高高瘦瘦的男生了。

“他們一個在倍格當項目經理，一個到西安高陵操盤去了。”這些年輕人在張鵬身邊的時間不會太長，一年半年以後就會到各個崗位歷練。

“我看重工作習慣的養成，這段時間，他們會迅速了解公司流程，對企業資源、人員調配會非常得當。”張鵬對他們認可度很高：“我現在身邊三個人圍着轉，他們很辛苦，事無巨細，悟性也在那兒擺着，一年可能頂别人三年。”

他通過“冰山理論”向我們講解當代的人力資源評估模型。

“上面一部分很容易看到，專業、特長都屬于冰山上的一部分，但我們更看重冰山下那部分，心思是不是質樸？有沒有敬業精神？有沒有強烈的成功欲望？”

張鵬說：“我身邊這樣的年輕人很多，他們的眼睛是會發光的，我願意天天跟他們打交道。”

絕對理性

張鵬有細節潔癖，經常因為看到公司的項目磚縫不齊、開關面闆不在一個水平線上而苦惱，這種“潔癖”甚至體現在工作細節上。

“有時候錯一個字，像吃了個蒼蠅一樣，要把他叫過來訓一頓。”有時會激起同事的反駁：寫錯一個字，劈頭蓋臉說一頓，是不是抓細枝末節，不抓戰略？

“我覺得這兩者並不矛盾。”我們可以從張鵬公衆号發現一些小故事，他曾因為手機上審批付款文件沒看見付款附件立刻打電話批評經辦人。下屬也委屈：“附件是有的，您再看看？”

在回到辦公室後，張鵬發現電腦能夠顯示附件。也就是說，即便需要改進，也是信息化團隊，而不是文件經辦人：“我把他叫到辦公室，向他主動解釋和道歉了。”

張鵬也習慣換位思考，或者說是因為曾經感同身受。在他的職業生涯中，也曾經歷過領導決策失誤，含糊其辭沒有一個明确的交代。他知道，這樣容易積攢不滿和抵觸的情緒。

把自己放低的張鵬，受到了更多尊重。有那麼幾個瞬間，讓我們覺得張鵬是個格外感性和長情的人。但作為一家企業領導者，他又是絕對理性的。

“企業一定要看清以此為生的核心競争力，團隊也是一樣。”長達兩小時的交流中，張鵬習慣通過疑問句來表達自己的觀點：“我經常跟團隊說，在企業里生存，有三種能力，第一是核心能力，第二是通用能力，第三是專業能力，你憑什麼立足？憑什麼拿高薪？憑什麼拿更多錢？憑什麼拿權？創造這麼大價值沒有？可不可以量化？”

“一個是人，一個是數字，像人的兩條腿，已經把企業支撐起來了，能走五年，十年。”

“我的管理哲學是什麼呢？不信任人，而是信任數據和科技。所以團隊任何一個人換掉，都不會産生大的影響。”數據很冰冷，卻能夠帶來足夠的安全感。

數字化的升級和進階，被當代置業放置在一個重要的位置。

“數字化是什麼？數字化是要轉化成管理，轉化成應用場景。比如最近推動一件事，研發、規劃、節能、采購、成本、行銷、客戶、人力……這麼多不同的數據庫，要用一個數據化的底層邏輯把資金池和數據池徹底打通，讓它成為一個底層邏輯。”

他告訴我們，當代置業的數字化已經讓集團高管坐到辦公室打開某一個項目，就能夠了解到施工現場情況、招采的進度、甚至外賣小哥在哪個位置。

我們最後問張鵬，對當代置業有怎樣的期許？其中有一點是——建立起一整套的産業鍊和價值鍊，能夠穿透周期。

在他看來，未來，當代置業可以是一個數字化的地産企業。這不是轉型，而是用另外一個標簽讓這個企業真正的韌性呈現到結果上。

現在回溯，好像從20年前開始，當代置業和張鵬就已經給自己規劃好了清晰的路線，去哪兒？為什麼去？怎麼去？並且堅定地走下去。

以下為觀點地産新媒體對當代置業總裁張鵬先生的專訪實錄：

觀點地産新媒體：疫情後經濟有所下行，目前我們認為房地産是率先復蘇的，您如何判斷？

張鵬：春節後，經濟形勢比較嚴峻。大局上來看，國内生産經營從某種程度上被按下暫停鍵，這個暫停鍵一會兒停一會兒又放。政府說今年未設置GDP增長目標，但各地有自身對經濟復蘇的要求，我感覺壓力已經一層一層傳遞下來。

總體來講，對企業是不太友好的，當然這個詞用的過于沉重了，其實真正的壓力還是地産企業承擔了。

我今年一直說，房地産确實摒棄了躺賺的模式。恒大、碧桂園這些大企業，為什麼越賣越快？其實還是現金的壓力。

很多項目能有更豐厚的利潤，可以合理的等一下預期，但由于對現金、擴張、土儲、投資人的壓力，當然就賣掉算了。

觀點地産新媒體：行業會有哪些改變？您對未來有何判斷？

張鵬：短期還是很艱辛，土地、項目的供應，市場消費的信心，确實承受比較大的壓力。

中期要樹信心，無論從時間還是空間來說，這次疫情對地産商是一個苦練内功的最好時機，這個信心一定要非常堅定，比黃金還重要，戰略要明确，模式清晰穩健發展。

長期要看創新，各個企業都有自己的策略，有的從商業模式着手，有的從産品，有的從投資，有的從資本等等。企業要想可持續發展，就要集中精力，聚焦目標，對未來充滿希望。

遲早有一天，地産公司還是要走到新的市場、新的價值和新的模式這條軌道上。

新的市場，我一直強調增存並舉，除了做增量之外，分一點點精力到存量空間和城市核心舊城盤活，但又不能影響快周轉，兩者的比例要控制好。

新的價值就是産品價值和客戶價值的回歸，這次疫情對當代也是一個好事。過去談了很多綠色、健康、可持續、節能、舒适，大家說性價比。疫情之後，很多客戶除了詢問常規因素之外，對無接觸、人車分流、互相不幹擾的關注更高了，這對當代是好機遇。

新模式，除了主業之外，各個地産商都在尋找新的增長。當然，地産企業就會拿地蓋房子賣，這是底層邏輯，主業不能丢，但在主業之上，我們努力地踐行第二增長曲線，就是圍繞着空間做的業态，要趕快布局起來。

觀點地産新媒體：您壓力大嗎？

張鵬：壓力肯定天天都有。跟年初1月份相比，總體的排布發生了1-2個月的偏差，企業必須得面臨這些問題。

我們提出“深淘灘、廣積糧、速增長”：“深淘灘”就是控制成本，保證質量基礎上，在招采、适配、性價比甚至一個材料上下工夫，做到低成本、高适配。

“廣積糧”就是資金，年初在非常困難的時候發了兩筆美元債，成本都在下降。還要創新一些商業模式，原來我們很少找當地的小地主入股，因為有些當地的合作夥伴一進來不讓你做綠色，他覺得不需要做。

我們要實現産品理想，現在可能這個口子要稍微撕開一點，前提是得允許我們做綠色和健康。

第三點“速增長”，增長和成長還是有區别的，不單純表現在規模上。

作為北方一家民營企業，操作模式上不像南方，南方資本的疊加和應用是非常高明的。北方偏粗犷，所以現在要花一些精力把内生的價值，把過去沒有挖掘的一些機理不斷抽絲剝繭拿出來。

這段時間，要保證一定的增長率，不能停，一停資本市場立刻就有反應。

截至去年末，我們的土儲明确确權的到了1500多億，馬上能鎖定的還有1000億左右，有一定的發展力度。

但增長35%，50%，我們也做不到，還是不希望負債太高，讓自己的現金流繃的那麼緊。所以，深淘灘、廣積糧、速增長是我們接下來要做的事。

觀點地産新媒體：今年發債成本降下來了，未來還會繼續降？

張鵬：客觀說，當然希望不斷下降，但按照現在的信用評級和規模，再往下降有一定難度。

海外發債要經過發改委的審批，這個審批很珍貴，每次審批完這個額度不用，把它廢棄掉是特别可惜的。但是壓力比較大的時候，不一定發那麼多，這是一個匹配的過程。

觀點地産新媒體：資本給的回報有達到實際付出的麼？

張鵬：剛建企業的時候一直講差異化，要有獨特的優勢，但是錢、地、政府資源當代都不具有先天優勢。

所以，當代要做的事情就是讓自己完全市場化，完全市場化的背後就是差異化。20多年堅持下來了，我堅定了一個信念，就是資本市場也有認知的過程，很多投資人也問我，綠色帶來了什麼溢價？

沒有限價的時候，有比較大的商業顯現和回報，包括太原、合肥、長沙，綠色比周邊高出1000塊，低密能高出2500-3000。後來一刀切了，限什麼價就是什麼價了，使得我們這種努力和綜合投入不占先機了。

我始終說，要堅持做正确的事情，把事情做到極致，總有一天會得到市場的認可。

至于資本市場，指標說復雜也很復雜，能說出二三十個，指標一說清楚，就會覺得綠色沒有立刻看到顯性的回報，我完全理解這種評價體繫，不可能衆人皆醉你獨醒，或者衆人皆醒你獨醉，就是要接受世俗統一的考驗和評價。

但是，我們逐步看到當代的土地儲備、土地質量、周轉效率、客戶滿意度在逐步提高。我們咬緊牙關，穿越這個周期，與資本市場耐心做溝通，總有一天能夠脫穎而出，對這點，我充滿信心。

觀點地産新媒體：這幾個月土地市場很火熱，為什麼？

張鵬：第一是業績。一季度國内土地交易中心和售樓處都停擺了，上市房企的土儲這幾個月處于空白狀态，而上市公司的業績是确認營業收入，兩年或三年後，會出現兩三個月是空的，現在就得趕快補貨，壓縮開發周期，把往下走的趨勢扭轉過來。

第二是土地供應，政府集中供了一批地；融資方面，年初融資環境是有所改善的，這幾個月又受到了很大的壓力，包括信托在内都不允許資金再流入地産。

但是有一段時間的空白期，整體的金融環境是相對寬松的，還有幾次降息背景。我們發債那個窗口不錯，融資成本也在下降。

資金面有所改善的時候，錢得趕快投出去，不投出去就沉澱了，不如把土地轉化成土地儲備。

政策方面，各地陸陸續續出了一批延期、緩繳土地出讓金、放寬預售、放松竣備的條件，也在一定程度上緩解了企業的資金壓力。

不管是什麼，都能回到第一條上，業績的壓力擺在這兒，現在不拿，那麼多錢要還，營業收入、淨利潤要保持增長。如果出現了比較大的斷檔或波動，自然就又影響了信用和評級，資金成本上升，走到了惡性循環。

觀點地産新媒體：當代拿地也很有特點。

張鵬：投資人也有疑問，當代在招拍挂上沒有特别優異的表現。在我看來，跑去北京、上海、深圳跟人家央企、國企、千億公司競拍是找死。

這是戰略，而且是常規手段，但一定不是每天或者每個月要幹的事情。我們更多還是用産業協同的方式，又叫産業勾地。

今年通過産業協同獲取了不少土地，這種土地當然經過了正常的土地出讓手續。

上半年，偉光匯通在重慶涪陵，京東方在武漢等地陸續定了一些土地儲備，安全邊際是比較高的。

因為人家投了産業，大量的資金投入進去，當然這個資金我們跟産業方是共同承擔的，政府又有一些補貼，我們把住宅土地獲取了，這個是這個歷史階段獲取土地的主要的模式。

觀點地産新媒體：和偉光匯通在涪陵合作得很好，小鎮經濟可能未來也是一個趨勢。

張鵬：對，但是要格外警惕，小鎮還是個長期投入、長期持有的過程，總結為“滋養的過程”。它比城市更小，城市具備的功能小鎮都應該具備，比如說安全、交通、智能管理、配套、包括整個功能，但是它又要比過去所說的鄉村更文明、更便捷、更現代化。

如果開發商只投入小鎮，而沒有資金的平衡，這就是去年前年的局面了。

小鎮又容易證券化，很容易就死掉。比如偉光匯通和當代的合作，大家相得益彰，我做住宅，他做小鎮，他的小鎮的一部分投入建安，我的住宅會給它一部分溢價，減輕他的資金壓力，政府也樂得其成的。

觀點地産新媒體：當代物業也遞交了招股書。

張鵬：當代是一業為主，多業為輔。一業主要是綠色地産，但是要拿出一部分精力提前布局，比如說第一服務，前陣子提交了香港IPO的招股書。

當代的物業公司也是極強的差異化，不是跟别人拼保安保潔、管理面積、增值收入這些，我們還是做科技人居，用科技的力量解決人體的舒适度。

我們認為未來的智能建築，科技建築，節能建築，綠色建築越來越多，當代肯定是管中國綠色設計中最廣泛的物業公司。所以，我想這個也是我們一個藍海市場，一定不跟人家去拼紅海市場。

觀點地産新媒體：當初做代建的初衷是什麼？

張鵬：一開始主要的想法是，因為我們有綠色，有四恒，有恒溫、恒濕、恒氧、恒定，有清潔能源，有外保溫，這些東西光給當代做，很難普及，擡升整個行業綠色建築的水平，我們當時希望把綠色技術做技術轉化和技術輸出。

我們簽代建協議，希望用一部分綠建技術，讓最基層的老百姓享受到。之前跟北京的北辰、金隅合作，大量輸出以後，效果非常好，慢慢就轉化出去了。

第二是給當地找地，比如一些城市，花幾億，幾十億進去，對這個市場不了解，直接進去的壓力是很大的。所以每進一個新城市，先讓當代綠建公司先進到這個城市里面，跟當地的地主先合作。

看重什麼呢？第一是上市公司；第二有差異化；第三可能會賣得快一點，或者有一定的溢價。我們今年已經簽約的代建合同額到了4億多，對應的銷售額大約有300億，都沒計入到排名里面。

因為從報表上是不歸屬當代的，我們不能把它算作自己的業績，當然這4億可以轉化成淨利，這個戰線拉得比較長。

觀點地産新媒體：現在很多企業更名為集團，未來當代置業會更名為當代集團嗎？

張鵬：不會，當代置業一直叫當代置業，不會改成當代集團，或者當代生活，當代置業非常清楚，就是做綠色地産的。

你看這次物業，不像其他地産商分拆出來，本來就在當代置業之外，一直是規範化管理的，跟當代之間是兄弟關繫。

每年，如果沒有大的問題，推出一個圍繞空間做的新的商業模式會推到資本市場，都不是從當代拆出來的。

觀點地産新媒體：疫情下怎麼看？

張鵬：每個企業面臨的外界環境，和自身的禀賦能力是不太一樣的。

走到今天，不僅僅是成本的問題，更是要讓戰略有前置度，寬帶的韌性，管理的韌性，要有寬帶的幅度，不像原來的運作模式。第三是受到任何沖擊的時候的恢復能力，這三者是深淘灘重要組成部分。

第一，要強調企業看清楚以此為生的核心競争力。我經常跟我的團隊說，在這個企業里面生存，有三種能力，一是核心能力，二是通用能力，第三是專業能力。

到底怎麼立足？憑什麼拿高薪？憑什麼拿權？創造這麼大的價值沒有？可不可以量化？如果可以量化，我們願意付出成本；如果不能量化，就應該待崗，走到一定程度的時候，一定要做一些反思。

第二是數字化的升級和進階。在當代，張鵬只是一個符号而已，靠一個人什麼事情都辦不成，當代是一個完全市場化和職業經理人化的企業。

我們更鼓勵摸爬滾打、自己成長起來的人。

現在身邊團隊很年輕，不會超過38歲；另外幾家，聯合辦公倍格核心團隊不超過32歲，都是一群非常有活力的年輕人。

我強調，當代置業數字化的理念是非常強的。比如說最近推動一件事，無論是研發、規劃、節能、采購、成本、行銷、客戶、人力、财務業績，要用數據化的底層邏輯把剛才說的9個資金池和數據池徹底打通，讓它成為一個底層邏輯。

集團的高管打開某一個項目，施工現場售樓處的人在做什麼？甚至可以看到已經建成的小區，現在的外賣小哥在哪棟樓里面，當代的數字化已經基本實現了我剛才描述的這個場景。

在我看來，管理哲學是什麼？管理哲學是不信任人，而信任數據，信任數字，信任科技。走到今天，外界發生了這麼多變化，一是你在企業里，團隊也好，企業之于社會，高管之于企業，精于此道，以此為生的核心競争力是什麼，你回答清楚。

二是企業要想可持續發展，底層數據搞清了沒有？數學算法建立了沒有？三是數字化的戰略應用了沒有？大家都說數字化，數字化是什麼？是要轉化成管理，要轉化成應用場景。一個是人，一個是機器，機器就是數字，兩者跟人的兩條腿一樣，已經把企業支撐起來了，而且我認為能走五年，十年。

我可以非常明确說，當代團隊任何一個人換掉，對這個企業沒有大的影響，這就是當代基因的東西。一開始說科技，走到今天，我們說企業管理的數字化，數字化可以精确到幾塊錢，年初定的指標，花出去的錢，花出去的建安，花出去的材料采購款，通過這套算法到年底正負不會出現偏差3%。除非，意外發生了，這個項目我不投了，或者這個項目停工了，這是企業現階段基業常青或者可持續發展的一個最基礎的東西，還不是大的，是最基礎的東西，把它要一點點建起來。

觀點地産新媒體：您身邊很多摸爬滾打的年輕人，您招人的時候最看重的一點是什麼？

張鵬：後浪越來越不一樣了，我跟人力資源說，如果你不懂得2000年以後出生的人的生存環境和生活環境，包括個人對工作，對職業的判斷，真的很難管好他們。

我兒子14歲，我說他們這代人不懂得感恩，所有的事情都給他準備好了，他認為這些都是當然的，都是必須的，都是順理成章的。所以，當别人給他機會的時候，也不一定去争取。

所以，我們看年輕人，從内心深處要質樸。所以選人的時候，對地域上還是有一些要求，比如說西南、貴州、重慶、陝西，家境不是特别優越的。我經常會問他們，大學的時候費用是誰給的？這群孩子很珍惜機會，他很會感恩。

第二，他們特别勤奮，我們每天都會有特别多的新機會，有很多家庭環境很好的孩子，很多機會他就不那麼在意，就顯得有一點遲鈍。比如說51word的創始人就是重慶大學畢業的四川人，沒有人給他先天優越的條件，他在當代做過物業、養老、招投標、成本，後來他說想内部創業，我們給了他一筆錢慢慢就幹起來了。聯合辦公倍格生态的周賀也是，物業的CEO也是。

人力資源有個冰山理論，上面的一部分很容易看到，比如聊幾句你的專業是什麼，特長是什麼，那是冰山上的一部分，我們更看重的是冰山下的一部分，就是心思很質樸，敬業精神很強烈。

成就導向，比如說他對五年，三年，有一種強烈的成功欲望，這樣的年輕人眼睛是發光的。你給他一個機會，他會覺得你要給我一個新的平台，你要給我一個新的機會，你能感知到，最後把他用一個人力資源的模型去打出一個分來，所以，你會抓到一些優秀的人才，我們身邊這樣的年輕人特别多，我願意天天跟他們打交道。

觀點地産新媒體：對當代過往一年滿意嗎？有怎樣的期待？

張鵬：我們對自己的成績和業績，客觀說是永遠不滿意的，但是，對我們的努力、勤奮和嘗試又是滿意的。

對未來的期待有幾點，一個是企業的數字化管理，精益管理，我始終認為它是這個企業成為常青藤的基底，這件事情不能因為高周轉就放棄它，正如我們對綠色的追求。

第三，我們希望讓綠色、節能，無論政策允許不允許，支持不支持，都希望它逐步成為一套行業的標準，這個企業就已經為社會做出了巨大的貢獻。

第三，我們希望建立起一整套的産業鍊和價值鍊，能夠穿透周期，它是一個數字化的地産企業，數字化的科技企業，這個不是轉型，是用另外一個標簽讓這個企業真正的韌性呈現到結果上。