馮勁義與觀點面對面：遇見三盛 | 博鰲20年

編者按：二十年時光，無論是對人的一生還是一個行業的歷史，都是厚重而且無法割裂的。

對于中國房地産而言，過去二十年是高速發展的黃金年代；對于博鰲房地産論壇而言，二十年就是過去的全部——她從創立以來就伴随着房地産一路向前，記錄着這二十年恢弘的歷史。

歷史給我們的最好的東西，就是它所激起的熱情。值此“博鰲20年”之際，觀點地産新媒體遍尋二十年來中國地産商業領袖們的傳奇故事與獨特視野，並推出“博鰲20年”繫列采訪特稿。

未來，我們還将繼續見證。

觀點地産網 馮勁義的行程很忙，見面前，他還有一場重要的面試。等待的間隙，我們與接待工作人員閑聊起來。

他們大多是“老三盛人”，去年9月跟着公司一起從福州移師上海，感歎近一年新團隊融合的積極變化時，也笑稱跟随公司到上海的二次創業選擇，不經意間“被公司成長了”。

當天見面的地點是在三盛集團的上海總部大樓，剛落成不到一年，嶄新而氣派。大廈所在的虹橋商務區房企雲集，從諾大會議室落地窗望出去，不少先後落戶上海灘的閩繫房企就在周邊，如中駿、正荣、融信、旭輝等等。

“山要遮擋海要奔”，國家地理雜志曾用這樣一句話來形容福建。過去二十余年里，一大批閩繫企業陸續入駐上海，高歌猛進，占據了這片市場的半壁江山。

如今，三盛也踏入了這個江湖中，馮勁義則是這艘航船的舵手。

一年前，大虹橋于三盛而言或許是陌生的，但對馮勁義來說則如數家珍。

早在2012年，龍湖虹橋天街項目啟動時，馮勁義就參與其中，可以說見證了虹橋從工地到商務區的蛻變。

老東家龍湖是他作為職業經理人的第一站，而後輾轉綠都、合生創展等，兜兜轉轉，看過山重水復，馮勁義又回到了虹橋，遇見了三盛。

來到三盛，馮勁義稱是想要尋找一個事業的平台。

“我覺得到三盛，更多地像主人翁，當家作主的感覺。”馮勁義說道。

理想式千億

與三盛的相遇，馮勁義稱之為“非常偶然”。

回憶起那場與老闆林荣濱的初次見面：專門飛了福州一趟，從下午2點一直聊到6點半，從成長經歷、教育，聊到對國際形勢、國家大事的看法。

正是這場兩個成熟男人間的思想碰撞，促成了雙方的選擇——去年5月，馮勁義赴任三盛地産集團總裁一職。

“你們是互補的嗎？”

“我們兩人更像，還不是互補，是更像。”

馮勁義談起一個細節，他與林荣濱兩個人在不同時間、不同地點說的話是一樣的。講話如出一轍的背後，是兩人從價值觀、财富理念到管理理念、風險好惡程度的相似。

“首先從價值觀來說，去年跟林董接觸的時候就覺得是一類人，應該在一起。”馮勁義稱。

互相欣賞的同時，馮勁義也領到了一張軍令狀，這是邁入而立之年的三盛集團對于事業發展更高的追逐。

一直以來，三盛集團給外界展示的都是一個“不那麼閩繫”的形象，激進、高杠杆等標簽在這家房企身上並不那麼合适。

三盛過往主要追求質效雙優，但近年來對于房地産規模也有了新的計劃。

數據顯示，2016-2018年，三盛銷售額從138億元升至350億元，年復合增長率達60%。2019年初，董事長林荣濱寫給全體三盛員工的寄語里稱，2019年是三盛“雙千億”戰略的起點之年，也是三盛人共進共生的機遇之年。”

根據最新公布的數據，2019年三盛銷售額突破400億，交出了轉場上海再創業的過渡期成績單。

三盛“雙千億”戰略，其中一個千億是業績的千億，另一個千億是資産的千億。

摸爬滾打經歷過房地産幾輪周期的馮勁義，自然明白千億的分量。

“沒有千億，未來在這個行業里沒法坐在這兒。”但馮勁義也很清醒，如今的市場狀況比早兩年沖千億難多了。

“那時候整個市場是往上走的，是增長的市場，2014年大概10萬億的市場沖到2019年16萬億，只用了差不多5、6年時間，這也讓增長型的企業随着市場在往上走。

因而，馮勁義更願意将“千億”稱之為“理想目標”，而不是“軍令狀”。

理想是迷人的，這位地産老炮對新東家三盛，對房地産行業，仍秉持着一份樂觀。

“如今三盛是站在一個很大的市場上，只要幹掉所有競争份額，把它拿回來，我也是增長的。”市場是壞，亦是好。馮勁義稱，三盛如今在16萬億的市場活着，這麼大的市場找到合适的份額，很快就到千億了。

“千億你給自己留的時間多長？”

“我估計大概率時間在後年，2022年。”

遷徙上海，是三盛完成千億時間表里的必選項。

“我們為什麼要從福州搬到上海？是公司戰略、站位不一樣了，三盛還是要走規模化、可持續發展的道路。”

在啟動人才升級計劃、組建好全新配置的團隊之後，去年9月，三盛正式落戶上海，成為衆多遷移總部的閩繫房企一員。

閩繫入滬，幾乎成了過去二十年來房地産行業里一個常态。最早的一批可以追溯到1999、2000年的世茂、旭晖，十年後迎來了寶龍、陽光城，再往後幾年，更是紮堆迎來融信、正荣、禹洲、中駿等。

2019年入場的三盛，從時間軸上看似乎慢了一拍。

不過，馮勁義並不慌：“三盛是一個學習型的組織，學起來特别快，轉起來也特别快，只要認準了這條路，大家就一起往前走。”

堅定不移的目標，堅韌不拔的意志，這是他看重的三盛人身上具備的特征。

馮勁義如此形容三盛現階段的狀态：“梳理已經結束了，現在已經進入賽道，在候場的準備活動已經結束了。”

颠覆式改變

三盛遷都上海近一年，也是馮勁義履新三盛總裁的一年。

“你個人這一年有什麼改變嗎？”

“我個人有改變？好像沒什麼改變吧。”馮勁義笑着擺擺手說道。但若談起三盛的變化，面前這位身着淺藍色休閑西裝外套的職業經理人，把話匣子打開了。

他把三盛遷至上海以來的變化，概括為“翻天覆地”——“無論從人才也好，從金融資源也好，從項目信息也好，從合作方來說，這一年多對三盛幫助非常大。很多合作方會主動上門找我們，有地沒錢的，有錢沒地的，各種資源都有。”

外部變化下，馮勁義更想向我們呈現三盛内在的變化。

這一年，于三盛而言首要的是管理體繫化、制度化、標準化的建立與固化：“包括整個所謂的運營管理體繫，標準化制度流程，業務繫統，IT整個建設以及授權體繫的建立，這一年基本上夯實了沖千億的基礎。”

牽一發而動全身，整套體繫的建立，間接或直接地影響了三盛的方方面面，首要的就是周轉速度。

見證過龍湖、綠都百億級别的規模蛻變過程，馮勁義知道，只有周轉快了，銷售、現金等才能轉得起來。

“這套體繫建立以後，立竿見影，三盛整個周轉速度發生了很大的變化，基本上現在開盤速度平均6.5個月，甚至在一些地方4個月開盤。”

以上海為錨點，如今三盛在福州之外更多把發力點放在長三角。

馮勁義以長三角舉例，如江蘇、浙江這些管控相對比較嚴的地方，和所有競争對手一樣在同一個平台、同一個起跑線上，三盛基本上能做到7個月開盤，其中杭州的項目大概5個半月開盤。

馮勁義在談話中再次肯定了周轉效率的重要性：“運營效率、周轉速度，是三盛未來能夠沖上千億非常大的一個保障，我們必須要走上高周轉的道路。”

話音剛落，這位地産老兵很快覺察到尚未問出口的疑慮，緊接着說道：“你們關心的，我們一直沒有變的，就是我們三盛骨子里的極致文化。”

在他看來，三盛懂得平衡高周轉與質量之間的輕重：“我們做任何事情都是追求極致的，包括産品、質量這一年也是大幅度提升。進入華東以後，同地段三盛賣得最好、最快，客戶滿意度最高。”

當手中的土儲快速周轉、消化起來，補倉便成為亟須跟上的一步。如果說上述很多層面的轉變是三盛内部才能感知、測算到的，拿地迅猛化，則是外界普遍能感受到的改變。

這同樣體現在三盛重點關注的長三角區域——總部遷至上海前後，三盛累計進入了南京、蘇州、南通、常州、溫州、紹興、海門等長三角城市，這里也是主流房企充分競争的主戰場之一。

馮勁義不掩飾三盛在拿地上的轉變：“三盛在沖規模過程中，在充分客觀的評判下，我們也敢于與同行競争。”

拿地的相對迅猛與銷售的相對平穩之間形成了剪刀差，如觀點指數2020年上半年企業銷售金額和新增土儲排行榜單所顯示，上半年三盛集團銷售位列63名，新增土儲則排名45名。

“只有這樣的剪刀差，才能讓三盛規模增長，肯定要拿地拿得多，才能使銷售排名往前靠。”馮勁義透露，今年實際上三盛拿地比公開拿地還要多，因為類似于收並購、産業協同等方式並不需要公告。

他預計，上半年拿地任務已經超額完成，加上下半年通過收並購等手段獲取土地資源，到年底三盛的土地貨值應該能達到一千億左右。

除了在拿地、開盤、銷售上加快步伐，利用並發揮好三盛控股這個香港上市平台，也是三盛目前的任務之一。

三盛控股是三盛集團地産業務的上市平台，該平台原先為利福地産，由三盛集團董事長林荣濱于2017年協議購買並控股、更名，完成借殼上市。彼時根據港交所規定，借殼上市的公司将有明确的24個月的期限規定，在這期間不能有大筆資産的注入。

如今兩年解禁期已過，三盛集團自然希望打好這張對接資本市場的牌。

去年9月份，三盛地産集團将現有資産的150億注資到三盛控股平台；同時，新項目全部用三盛控股上市公司平台來獲取。關于是否有第二輪的資産注入？馮勁義沒有回答，但卻很積極地表态，“到明年年報出來以後，我相信三盛應該在資本市場會有一些發聲，投資人也看得明白。”

閩繫式求穩

從馮勁義的話語間，我們所感知到的三盛正醞釀着一股爆發力量，這種展露出來的雄心，似乎讓三盛的形象比以往更加貼合“閩繫”一些。

然而，有些骨子里的東西是難以改變的，譬如對風險的好惡。

林荣濱前些年講過一句話，這幾年敢賭的都赢了，但是沒從賭桌上下來就不算赢家。

馮勁義的性格同樣如此，見多了這幾年大大小小的企業從一路高歌猛進到緊急刹車的窘境，他更加看重規模追逐中的風險把控。

“公司在沖規模過程中，如果風險控制不住就會雙面擠壓，壓力會非常大。”于三盛現階段而言，即便規模優先是第一位，但也要保證安全尤其是現金流。

以杠杆為例，三盛不會在公司層面做更多杠杆，而是把杠杆放在項目層面上：“如果杠杆加得太大了，只要有一點出問題，就會連環出問題，我們現在要确保每一個項目安全，整個集團就不會有風險。”

嚴控風險下，使得在三盛的投資模型中即便項目銷售淨利潤為零時，整個項目也能确保安全。

“股東在投資進去時，所有的錢便是算進成本的，假使最悲觀的時候項目零利潤，但股東回的固定報率沒有變化，把投資的本錢還回去，這樣我就覺得是安全的。”

具體到收並購上，三盛也堅持對風險的謹慎、對現金流導向的遵從。

以某家房企為例：“假如三盛要進行並購，開價的項目是10億，你覺得多少折扣可以接受？”

“我不看到底值多少錢，是看現金回籠，是否盡快能夠變現、資金回正。”馮勁義回答得很快。

據悉，三盛歷史上大約70%-80%的項目都來自收並購。馮勁義稱，在挑選收並購標的上，除了要求利潤高，三盛尤為重視變現能力，這也是公司之所以收並購能力強的核心原因。

馮勁義具體剖析，進行收並購首要的就是在整個前端收購過程中，不怕煩，把所有風險全部能夠抽絲剝繭捋清楚，庖丁解牛般看明白。

其次，則是考驗公司的運營能力、産品能力；再者則是心胸足夠開闊，即使對方有一點其他訴求，只要沒有影響核心利潤，可以靈活進行調整。

不可忽視的是，因程序、權屬復雜等原因，收並購這種拿地方式客觀上要耗費一定的時間、周期。馮勁義直言，以今年來說，為了擴張規模收並購會相對少一些。獲取土地資源方式中，55%将以招拍挂為主，45%來自于收並購和産業協同拿地。

三十而立的三盛，在這場事業與規模的追逐中已加注了許多籌碼，招攬來地産老炮馮勁義是其一，遷都上海是其二，加快周轉與擴儲是其三，等等。

但于三盛這家偏好穩健的非傳統閩繫而言，所謂的千億規模或許更多只是資金、資源及話語權的一種象征與刻度，迷戀的從來不是規模本身。

在奔跑的間隙，三盛也規劃了其他的成長曲線，這又将成為這位上任一年多的總裁的新任務——物業上市。

“我們的伯恩物業老早開始準備了，但是為什麼沒上呢？我們和林董一起商量完以後，覺得還是要把它做得更優質一點，更值錢一點。”

馮勁義透露，他來的這一年多花了更多精力在地産上，今年則會把很多精力移到到物業上，把物業核心能力建立起來，這包括服務能力、盈利能力、經營模式。

談話間，馮總向我們展示了他領的另一個“軍令狀”。馮勁義稱，物業闆塊的核心能力及模式固化下來，形成了堅實的基礎以後，明年應該是一個更水到渠成的時機。

以下為觀點地産新媒體對三盛地産集團總裁馮勁義先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：上半年公司業績的完成率怎麼樣？有些房企是完成了30%不到，有些40%多，三盛有完成一半以上嗎？

馮勁義：和我們發展的節奏有關繫，三盛是按照預算完成率考核，不是按照年度完成率。

我們的預算完成率達到90%以上了，這個在行業里面應該是比較高的，當我們預算完成率超過90%，整個現金包括回款各方面就比較安全了。

因為三盛還是在往千億走、規模擴張的過程中，節奏和别的企業不一樣，公司大部分的供貨、銷售是在下半年。

觀點地産新媒體：公司上半年連着幾個月拿了不少土地？

馮勁義：今年三盛銷售排名是70名左右，但是土地獲取是排名40多名，只有這樣的剪刀差，才能讓我們的規模增長。

肯定要拿更多的地，才能彌補銷售排名往前靠的消耗。我們今年實際上拿地比公告拿地還要多，因為很多收並購、勾地不用公告。

今年我們計劃整體土地儲備應該在一千億左右，上半年的增儲任務已經超額完成了。

現在三盛在沖規模過程中，所以我們的土地獲取會偏激進。沒有千億，未來無法立足于這個行業。

觀點地産新媒體：馮總履新的這段時間，三盛也成立了上海總部，現在公司實行“福州上海雙總部”戰略。您覺得三盛這一年有什麼變化？

馮勁義：去年9月份成立上海總部，确實發生了翻天覆地的變化。

三盛這一年的變化有幾個方面，不光是地理位置的搬遷：我們為什麼新成立上海總部？是公司戰略、站位不一樣了，我們還是要走規模化的、可持續發展的道路。

第一，這一年多，管理體繫化、制度化、標準化建立，基本上已經全部固化下來了。這套管理體繫，包括整個運營管理體繫，包括標準化制度流程，業務繫統，IT建設，這一年基本上夯實了沖千億的基礎，包括授權體繫的建立。

第二，這套體繫建立以後，立竿見影，我們的周轉速度發生了很大變化，基本上現在開盤速度平均6.5個月。讓運營效率、周轉速度快起來，這也是未來能夠沖上千億非常大的一個保障，我們必須要走高周轉的道路。

第三，你們關心的，我們一直沒有變的，就是三盛骨子里的極致文化——我們做任何事情都是追求極致的，包括産品、質量、客戶滿意度，這一年也是大幅度提升。進入華東以後，包括其他新進的膠州灣、青島、煙台、濟南，同一地段我們是賣得最好、最快的，是客戶滿意度最高的。

第四，解決機制的問題，這個機制就是事業大平台、财富共同體。通過這個機制更多地把三盛變成一個平台公司，如包容度、合作态度、合作誠信各方面。

觀點地産新媒體：三盛除了住宅部分的比重以外，其他譬如持有業務呢？

馮勁義：在千億之前，三盛堅定地以銷售型住宅開發為主流，除非一些偏大型項目，包括跟政府承諾會做一些持有，但是持有不是現在的關鍵。

我們想在這麼短時間内沖千億，必須要周轉，周轉不光是運營效率的周轉，還有資産周轉。

我們不反對持有，但是所有的持有是建立在項目實際情況上，只要這個項目不産生負向現金流，才會考慮持有，如果産生負向現金流，就不會考慮持有。

觀點地産新媒體：感覺到馮總跟三盛立下了軍令狀，必須上千億。

馮勁義：這個是理想目標，不是軍令狀。

觀點地産新媒體：但是難度比早兩年更難，早兩年時代好。

馮勁義：對，那時候整個市場往上走的，是增長的市場.

但是我們在今天為什麼要提到往千億沖呢？除了剛才說的四個方面以外，更多的是，原來2014年9萬多的市場，沖到2019年16萬億差不多5、6年時間，确實整個市場在往上走，讓增長型的企業随着市場在往上走。

今天是站在一個很大的市場上，只要幹掉所有的競争份額，把它拿回來，我們也是增長的。

現在面臨市場的環境比原來還好，我們樂觀地看，現在在16萬億的市場活着，這麼大的市場找到合适的份額，很快就到千億了。

觀點地産新媒體：融資成本、資金成本控制在哪個程度是比較理想的？

馮勁義：市場上千億規模的房企成本控制在6%是比較理想的，從三盛目前報表情況來看，明年合理回歸到8%左右。

按照目前的水平，我不知道那時候的市場上的資金是什麼水平，但是我們的目標是這個方向。

觀點地産新媒體：資金市場的話，今年9月份很大一批短債要到期。

馮勁義：我們還好。三盛相對一些閩繫來說，所有都是在項目層面上，不會在集團層面上做更多的杠杆。杠杆加得太大了，只要有一點出問題，就會出問題。

首先是投資端，即使所有項目零利潤，整個項目也是安全的，包括股東的錢能全還掉，這個我覺得沒有風險。

沖規模過程中，如果風險控制不住，會雙面擠壓，壓力就非常大。所謂銷售淨利潤為零是什麼狀态呢？股東投資回報在投進去的時候，所有的錢都是算成本的，銷售淨利潤為零的時候，股東回的固定報率沒有變化，所以這是安全的。

觀點地産新媒體：以往差不多70%-80%的項目都是在收並購上？

馮勁義：今年沒有，今年為了擴張規模會相對少一點，今年55%是招拍挂，45%來自于收並購和産業協同。

觀點地産新媒體：招拍挂的問題主要是資金的沉澱，資金要求比較大。

馮勁義：我們現在整個資本結構比較好，所以三盛的自有資金出資比例相對比較低，另外一部分由合作方、金融機構來幫助。

但是今年下半年收並購和産業勾地會更多，基本上今年拿的貨到下半年去化一點，到明年支撐700-800億份額，再加上原來的存量，我覺得完全沒問題。

觀點地産新媒體：産業協同需要做很多配套。

馮勁義：我們基本上尋找合作夥伴，各取所需，這就是為什麼三盛要打造事業大平台、财務共同體，是平台化公司的作用，現在身邊集聚了一大批IP跟我們合作。

我們老闆學習能力非常強，轉變速度非常快，只要想明白了，速度也很快。

觀點地産新媒體：福建人只要開始想，就什麼都敢做，膽子比較大，你們是互補型嗎？

馮勁義：我們兩個人在不同的時間、不同的地點說的話是一樣的。

我們可能在開會時，表達的東西也是一樣的，我們不是互補，是更像。

首先從價值觀來說，去年跟林董接觸的時候，首先覺得是一類人，管理觀念差不多，對風險的好惡程度也差不多。

我到三盛，從整個待遇薪酬來說，還真的沒有什麼要求和訴求，更多的還是找一個事業平台。

觀點地産新媒體：個人發揮空間跟以前有什麼不同嗎？

馮勁義：我覺得到三盛，更像主人翁當家作主的感覺，不管林董是不是這麼認為，反正我自己這麼認為。

融入得特别好，包括團隊建立、團隊互信，這些方面還是不錯的。