林中與觀點面對面：旭輝的後天 | 博鰲20年

編者按：二十年時光，無論是對人的一生還是一個行業的歷史，都是厚重而且無法割裂的。

對于中國房地産而言，過去二十年是高速發展的黃金年代；對于博鰲房地産論壇而言，二十年就是過去的全部——她從創立以來就伴随着房地産一路向前，記錄着這二十年恢弘的歷史。

歷史給我們的最好的東西，就是它所激起的熱情。值此“博鰲20年”之際，觀點地産新媒體遍尋二十年來中國地産商業領袖們的傳奇故事與獨特視野，並推出“博鰲20年”繫列采訪特稿。

未來，我們還将繼續見證。

觀點地産網 與林中見面的前一天，旭輝剛剛公布了半年銷售業績，上半年銷售807億，6月份賣了251億，創了單月新高。

借着市場的東風，同樣創新高的還有旭輝市值。

在采訪伊始，我們本想借着這個機會恭喜在疫情下仍然取得優異成績的旭輝，林中卻說：“這離目標還遠着呢。”

“您覺得旭輝市值到多少算合理？”

“我們做公司這麼用心，無論市值多少，我們肯定都覺得不夠高。”

林中一直是堅定不移的看多派，無論在什麼時候，他都對中國房地産和旭輝充滿信心。

今年是旭輝成立20周年。

自2000年移師上海創立旭輝集團以來，林中對于公司走的每一步都有着清晰的戰略規劃。

當我們問起這20年，林中覺得有沒有什麼刻骨銘心的記憶或災難性的時刻，他淡定表示：“沒有，旭輝是家沒有故事的企業。”

然後又思考了一下：“不可能有，我們好像就沒有很大的危機。”

在那段房地産“最好的時代”里，旭輝從來不是台前最耀眼的那個，把經營企業當成戈壁徒步的林中，也不是走得最快的那個。

但一路向前不曾停下的旭輝，今天已經發展成為一股不可忽視的力量，“2000億房企掌門人”、“地産戰略家”，林中身上的標簽越來越多。

朗詩集團董事會主席田明曾在公開場合贊揚過旭輝，旭輝集團能夠做大做強是有道理的，它帶着林中做事務實、有責任感的烙印。

“創始人是企業的兒子。”林中給了自己一個定位，他說自己是一個企業家：“能做百年企業的，創始人是在企業之下的，他在為企業加冕。”

林中和我們講起了讓旭輝成為一家百年企業的願景，在絕大多數房企仍在為了轉型和第二主業疲于奔命時，他已經在研究旭輝後天的業務，那是十年後的旭輝。

10個旭輝

24歲創立廈門永升的林中是著名的92派企業家，王石、馮侖、潘石屹、易小迪都是這份名單中赫赫有名的大人物。

我們問林中如何評價旭輝過去20年的發展，他覺得這是從商人到企業家的轉變。

潘石屹說自己是“一個純粹的商人”，他是地産圈内著名的看空派；林中認為自己是一個企業家，而不是商人，而他是地産界最樂觀的看多派。

雖然同為92派企業家，但林中與潘石屹成為了截然不同的兩端。

旭輝用了20年時間成長為了一家2000億銷售規模的房企，林中依然很謹慎：“旭輝的20年比較簡單，我們的成長主要來自于行業的高速增長。”

林中把旭輝的20年分成了4個階段：從2000年成立到2006年，“我覺得是一個生意人、商人的時代”，旭輝完成了從零到一的原始積累。

林中覺得2006年是一個轉折點，旭輝在當時開始股份制改造，直到2007年股份制改造完成，林中認為自己完成了商人向企業家的蛻變：“那時候我們選擇走企業家的道路，而不是走資本家的道路，所以才做股改，否則就不用股改了。”

從2006年到2012年，旭輝開始推行全國化布局、企業的規範化管理、職業經理人文化，林中認為旭輝就是在這段時間為将來做好了準備，才能支撐起未來發展。

2012年上市後，旭輝進入高速發展階段。在2012年-2016年，旭輝聚焦做大做強主業，初步完成全國化布局框架，完成人才建設框架，“2016年的我們，就像一個小孩的十幾歲”。

從2016年到現在，林中希望旭輝在做大主業的同時，做強“兩翼”的第二主業。

在林中看來，企業要在陽光燦爛時修屋頂，旭輝每邁出新的一步，在背後都是準備和籌劃了很久的最終結果，最直接的例子就是旭輝的人才體繫。

旭輝用了7年時間，才完成構建了具有自我造血功能的現代化人才體繫。

“旭輝内部最不喜歡的是平常對編制管理手太松，人浮于事，組織臃腫。”林中說，等到市場不好時開始大裁員，那樣對組織傷害比較大，旭輝平常人員就控制得很緊。

“以前剛創立的時候就是一個生意人，能掙錢就可以；後面做到一定程度變成商人，但還沒有很強的責任感；第三階段才會做企業家，企業家會有更大的責任感。”

在林中心里，平安的馬明哲與華為的任正非都是中國最為出色的企業家之一，也是他學習的對象。

“要成為企業家，第一是大愛利他，要從造福其他人的角度才能把企業做大。”在林中眼里，商人最大的盲區是不會在企業内部搭建治理架構，做企業家要打造機制，要讓這個企業能像齒輪一樣運轉下去。

林中認為，企業的傳承與家族的傳承並不相同，創立一種機制則是傳承企業最重要的核心：“企業傳承看未來誰能做，要從職業經理人體繫來看，家族成員有能力可以經營企業，沒有能力就不要經營企業。”

旭輝近兩年一直在做組織變革，目的就是為了适應日益龐大的人員架構。“經營要下沉，業務要前移，區域公司要成為一個能經營的主體。”林中透露。

在林中看來，旭輝如果還是按一個總部來管，可能就會出問題。無論是經營效率還有決策質量都會出問題，所以他決心改革。

“小集團是逐步合並的過程，成熟一個，孵化一個。”在完成組織變革後，每個區域公司都能有機會成長為500億的規模，有10個區域，旭輝就能成為一個5000億規模的房企。

歷史與未來

2000年，旭輝集團有限公司成立，“旭輝”登上歷史舞台。

今年的新冠疫情是一只突然降臨的黑天鵝，而這一場疫情正如《後天》中突如其來的災難一般，讓人措手不及。

疫情所呈現的不僅僅是一場災難，更是深刻改變着房地産行業，加速了房企對于生存的焦慮，以前的成長模式慢慢變得不适用。

“2月份地産行業最緊張的時候，看不清，不知道疫情會怎麼發展。”林中談到。

對于旭輝來說，2月份單月銷售只賣了25億，對于一家要沖擊2300億銷售的房企來說，遠遠不夠，但林中並不這麼認為。

在大家都對未來恐懼時，旭輝出手了。

“從現在回頭看，二月份買的那些地是最便宜的。因為沒人競争，所以很多都是底價。”林中對自己踩準了市場節奏，再次在行業低點拿到優質地塊頗為滿意。

據不完全統計，旭輝在行業最為迷茫的二月份頻繁拿地，9.53億拿下上海嘉定區宅地、25.46億獲長沙雨花區宅地、11.47億元競得蘇州太倉宅地、15.32億元摘得南甯保稅區宅地……

在林中看來，房地産算是受疫情影響較小的行業，程度遠不如消費、旅遊那麼嚴重“房地産是一個大宗商品生意，短期經濟波動對購房影響相對比較少。因為房地産這種大宗消費涉及到對一個家庭生活的改善，安居，所以長期影響不大。”

3月份，房地産市場開始從谷底開始恢復，“3月份恢復40%，4月份50%，5月份80%，6月份大概恢復到跟去年一樣。”林中用幾個數字回顧了旭輝回暖的歷程。

“宏觀學者看中國房地産會經常比較悲觀；但我認為，從微觀來看，市場卻很有活力。”林中用宏觀、微觀與樂觀的“三觀”，闡述了他對中國房地産的信心。

“作為一個企業家，宏觀微觀兩者都要看。看清楚宏觀，會使你不至于犯大錯誤；同時，更要樂觀地看到微觀市場活力下的機會，因為只有樂觀才能成功。”

通過回望過去房地産的發展歷史，林中希望能夠找到歷史帶給旭輝的經驗，“看歷史很有意思。你是用300年的尺度來看，還是100年、60年、30年、10年、5年、1年？還是用天來看，你得到的東西會不一樣。”

如果從中國近300年或是100年的刻度看，未來10-15年仍然是中國房地産最好的時間，但如果對比前期的高速發展，林中則認為未來增長肯定是一年不如一年。

“從1998年到2017年這20年，是中國房地産高速增長時期；2018年至2037年可能是平穩增長的20年。”

不少房企都在公開場合表示，去年接近16萬億的房地産銷售規模将會是中國房地産的巅峰，行業走向下坡路已成定局，但林中比他們更大膽，更樂觀。

“為什麼我看好到2035年？”林中的反問讓我們猝不及防。

林中的信心源于一組數據——城鎮化率：“這20年是後城市化時代，城鎮化率能從59%到70%以上，其中仍然蘊含着巨大的發展機會。”

“等到城市化率過了75%，中國會進入第四個周期——成熟期。成熟期以存量為主，增量比較少。” 雖然林中相信中國房地産仍然擁有着光明的未來，但他也看到了那個可能的盡頭。

後天的業務

“諸葛一生唯謹慎，呂端大事不糊塗。”這句話用來形容林中亦恰如其分。

林中不打沒有準備的仗，如果未來有可能會面臨挑戰，那從現在開始就未雨綢缪，旭輝已經把明天的業務全面鋪開。

“旭輝所布置的明天業務都是圍繞主業展開的房地産+業務。”林中給我們舉了幾個例子，物業、長租、教育、養老、代建、商業。

這部分業務與旭輝的主業地産開發有戰略協同，當地産主業蓬勃發展時，他們可以借勢同步發展互相扶持：“例如物業，當主業規模不斷增加時，他們的管理面積也會從中得益，快速增長。”

6月2日，旭輝宣布将並表永升生活服務，實現“旭輝+永升”品牌協同發展，名字由“永升服務”調整為“旭輝永升服務”，物業成為了旭輝第二增長曲線中的排頭兵。

“今天的主要業務是地産開發，要着重發展明天的業務，未來還要做後天業務。”林中關于後天業務的論調，引起了我們的關注。

不少房企仍在為第二增長曲線發愁時，旭輝開始了第三增長曲線的計劃。

“後天有哪些業務？”

“現在在研究。”

“有沒有方向？”

“現在還沒有定論。”

無論是為了保密還是什麼原因，最終林中還是沒有講出旭輝在後天業務上的具體規劃，但他明确表示：“後天的業務，我估計十年後應該能成為第二主業。”

林中嘗試用一套經濟學里的周期理論闡述他的邏輯。

“企業的主業未來一定會規模萎縮，一旦開始萎縮，明天的業務需要承擔增長的責任，确保利潤不萎縮，保持正向增長；明天業務萎縮以後，後天業務成長起來，就能維持收入的增長。”

林中在解釋自己的長遠規劃時，用手比劃着那幾條增長曲線：“主業那條曲線走到底，明天業務曲線開始上漲了，當這條線落了，第三條增長曲線又開始了。

“企業最難的是怎麼保持增長，因為增長不是永恒的。”如果未來旭輝宣布進軍高科技、新能源等新産業時，不必好奇，或許林中早在幾年前就已經想好了這一步。

此時此刻，商業、物業等明天業務固然重要，但地産開發仍然是旭輝最賺錢的業務，一體兩翼戰略下，地産開發的主體貢獻比超過90%。

2019年，旭輝完成合同銷售金額2006億元，同比增長32%，順利跨過兩千億門檻。

“我們要實現2300億的規模。”雖有疫情攔路，但林中對旭輝完成今年目標信心滿滿：“沒有太大的壓力，我們貨源比較充足”。顯然，他仍然希望地産開發主業每年能夠更上一個台階。

2300億全口徑銷售目標比去年僅增長了15%，這樣一個“保守”的目標，相較過往顯得稍有不足，林中解釋稱：“旭輝今年權益銷售額會增長比較多，在20%-30%。”

關于權益與合作一直是旭輝的熱門話題，“合作權益太小，不好；不合作權益太大，也不好。”林中的計劃是1/3項目全資，1/3項目是合作，還有1/3是小股操盤。綜合起來，旭輝達到65%左右的權益比較合适。

“不能用1998年到2017年高速增長時代所形成的觀點去判斷未來。”林中認為，未來20年如果房企沒有改變，沒有敏銳地看到變化，還用過去的觀點和經驗發展，會吃大虧。

《後天》電影海報上寫着——“The day after tomorrow, where will you be?（後天，你會在哪里？）”。

後天，林中和他的旭輝又會在哪里？做出哪些令人意想不到的改變？

以下為觀點地産新媒體對旭輝控股（集團）股份有限公司董事局主席林中先生的專訪實錄：

觀點地産新媒體：疫情對房地産有哪些影響？旭輝受到了多大的影響？

林中：疫情出來以後，前面幾個月的影響大家都能看到。

銷售端是有影響的，地産行業最緊張是2月份，看不清、不知道疫情會怎麼發展。現在回看2月份，我們拿的那些地是最便宜的。

到了3月份，市場在恢復，3月份恢復40%，4月份50%，5月份80%，6月份大概恢復到跟去年一樣。

整個市場來看，我們認為下半年比較平穩，不會大漲也不會大跌。

房地産算受影響比較小的行業，不是那麼嚴重，因為房地産是一個大宗商品生意，短期經濟波動對購房影響相對比較少。

宏觀學者看中國房地産，會比較悲觀，但是微觀看是很有活力的。作為一個企業家，兩者都要看。

看宏觀會使你不至于失敗，但是更要看到微觀市場活力下的機會，因為樂觀才能成功。

中國的核心肯定是把自己發展得更好，特别是經濟發展。未來靠兩大塊，一是内需，二是内部投資，包括新型工業化，新型信息化，新型城鎮化，農業現代化等。

中國需要很多投資，這麼大的人口，這麼大的市場，這麼大的國家，1.7億的高等教育人才，4億的中産人才，14億的總人口，未來肯定不能靠出口拉動經濟。

未來GDP增長一定是來自于内需，尤其是來自投資，把自己的事情做好。

觀點地産新媒體：疫情下房企都進行了裁員，旭輝在人員架構上有沒有做調整？

林中：沒有，我們平常對人員控制比較精煉，所以不會因為疫情裁員。不光是沒有裁員，今年還在招聘，僅2020屆的旭日生我們就要招了近200人。越是市場環境不好，越容易吸納優秀人才。

我們控得很緊，企業最不喜歡的是平常手太松，人浮于事，組織臃腫。人員比較多的話，等到市場不好的時候再大裁員，對組織傷害比較大。

内部控制得嚴，不代表沒有梯隊跟彈性，在旭輝走掉一個可以提拔一串，要補的是基層，那就容易解決。困難的是沒有梯隊，走了一個管理層以後出現斷檔。旭輝現在大部分管理層都是自己培養，較少在外面招高層。

旭輝的人員相對來說比較穩定，離職的有一部分是不合格，有一部分是被高薪挖走，但是大部分崗位可以内部解決，有自我造血的功能。

旭輝花了7年搭建人才體繫，尤其是做好幹部管理體繫。在大企業管理中，幹部管理是很重要的環節，這是旭輝的腰部力量。

觀點地産新媒體：旭輝在集團架構上調整了不少，合並成立了新區域公司，您在這方面是如何統籌的？

林中：按過去的總部管控，企業肯定做不了那麼大，管理會很臃腫，會對外部反應不敏感。如果什麼事情都要集團決策，就會很慢。

管理改變的核心是怎麼裂變成10個500億銷售的旭輝，如果那時候有10個500億，累計起來五六千億的問題就解決掉了。

經營要下沉，業務要前移，要把小集團變成一個能經營的主體，每個人都能把300億、500億的區域經營好，有十個就幾千億了。

我們是按照5000億規模布局的管理架構，到5000億之前，組織不需再調整，因為組織變革也要花很多時間精力，會出現動蕩。

組織不能經常動蕩，但是在每個階段也需要有變革，可能5000億之後又得變革，因為得适應市場的變化。

如果還按一個總部來管，可能就會出問題，無論是經營效率還是決策質量，都會出問題，反應很慢。所以我們想明白了，一定要把改革推起來，底下都是精英，區域變成一個戰區中心，也是經營利潤中心，就能把管理這個問題解決好。

這也是小集團逐步合並的過程，成熟一個，合並一個。我們會思考，怎麼樣的組織最高效？怎麼樣的區域布局最好？區域戰略縱深多大？此外，還有經營管理者的成長。

我們會逐步做一些合並，有的時候不能一下就合並，不能拔苗助長，但合並成立的小集團未來都希望能到500億。

我們管理架構的核心是授權，通過授權小集團，底下要有一定的規模才能有一套完整的體繫。小集團有足夠的費用打造一套完整的職能班子，才能承接住大集團給的授權。

觀點地産新媒體：通過權力下放，您會不會擔心旭輝将來會有“諸侯”問題？

林中：這也是一個要解決的問題，要通過制度解決，當然目前還不會有這些問題。

雖然有些管理權力要下放，但是集團還是要有業務管理，只是管的東西不一樣而已。我們在業務、經營上做授權的時候，反而在财務、審計、法務收得更緊，包括人事。

經營業務要放，制約因素也要大，一邊加大授權，一邊加大監督，把機制做好。

觀點地産新媒體：對于房地産未來幾年，您有什麼特别的看法？

林中：第一，有些租金會上漲，比如說十年前的項目，資金回報率比較高。第二，随着企業的發展，資本實力的增長，以及國家金融的改革，利息是逐步會下降的。

但不能等到那個時候才布局，一定要提早開始準備，要培養經驗，探索商業模式，培養能力，培養人才，因為我們要順勢而為。

房地産的大勢很清楚，改革開放1978年到1997年，那20年是萌芽期，那時候才開始有房地産，很多還是代建，單位建房，集資建房，只有少量的商品房。

1998年開始到2017年這20年，取消福利分房，房地産市場化開始，是中國房地産高速增長期，很多城市的變化都在這20年，交易量增長了很多倍，98年的時候一年1萬億都不到，現在十幾萬億。

2017年以後，可能到2037年是中國房地産平穩增長的20年。為什麼看好到2035年？因為這20年是後城市化時代，城市化率能從59%到70%，還有巨大的機會。

等到中國城市化率過了75%，會進入第四個周期，即成熟期。成熟期是一個以存量為主的周期，增量比較少，增量只在大城市。

所以這20年開發商有幾個大的戰略任務，第一個戰略任務，這20年要完成資本積累，以應對成熟期的挑戰，因為成熟期都是以收租為主，和新鴻基一樣。

這20年每年還能有幾千億的銷售，一定要把融資成本降到2%、3%。開發業務未來一定會萎縮，但是在萎縮之前，高位平台期可以有很多年。萎縮是逐步的，未來十幾年，每年大企業能維持幾千億銷售，幾百億利潤。

這個階段要做的事情，是完成積累，提高實力，以應對進入成熟期以後，能跟新鴻基這類型企業一樣，有足夠的資本實力。

第二個要準備的是新業務，新賽道，第二增長曲線。

第三個要逐步從開發轉向開發+持有，因為這種轉型不是一夜之間能完成的。

一夜轉型最大的問題是現金流會斷掉，同時租金又不夠大，沒辦法用租金來維持增長。

我們内部對轉型定了一個十年、十五年的時間，一點一點增加，等到開發開始萎縮，這邊的基礎也已經打好了。

2035年以後，中國的開發量還剩多少？跟發達國家一樣，估計到時候開發量是現在的1/4。

觀點地産新媒體：公司叫旭輝的名字是從2000年開始，到今年剛好是20年，讓您概括的話，旭輝這20年有哪幾個階段？

林中：旭輝20年比較簡單，第一，我們的成長主要來自于行業的高速增長，2000到2006年是旭輝的從零到一時代，那個時候，是一個生意人的時代，商人的時代。

2006年是一個轉折點，因為進行股份制改造，2007年股份制改造完成以後，是旭輝從商人轉向企業家，走企業家的道路，不走資本家的道路。

2006年開始全國化布局，所以2006年到2012年是一個階段，在這個階段開始企業的規範化管理。

旭輝為什麼2006年開始做企業治理？因為建立職業經理人文化，才能支撐發展。

2012年上市以後，旭輝進入高速發展階段。在這個階段，2012年-2016年是做大做強主業，初步完成全國化的布局框架，開始完成人才建設的框架。

2012-2016年就像一個小孩的十幾歲，是青春期， 2012年以後到這一輪的五年戰略，旭輝在構建做大主業的長期生态。

2016-2021年只需要做大主業就好了，主業要高速增長，增長到一定程度，開始快速擴張，打造兩翼，為下一個階段的競争做準備。

觀點地産新媒體：您認為企業家與商人有什麼不同？企業家對企業的影響主要體現在哪些方面？

林中：企業家的見識、格局、遠見，以及對這個企業的願景和使命，會很大程度影響這個企業。

每個人的成長都有一個過程，剛創業的時候是一個生意人，生意人能掙錢就可以；做到一定程度變成商人，有錢了，但是還沒有那麼多責任感，但是講商道，不會去傷害别人；更進一步才會是企業家，企業家有更大的責任感，追求大愛、利他。

不同層次的做事方式不一樣，比如說商人，最大的特點是不會在企業内部搭建治理架構，不會搭建人才培養體繫，靠自己就行了。

做企業家則要打造機制，要讓這個企業能像齒輪一樣運轉下去，戰略、文化、組織是匹配的。

核心在最頂層那塊，要做企業家，第一是大愛利他，從造福其他人的角度把企業做大，做商人就不需要。

所以企業創始人的格局、見識、胸懷、遠見一定會影響企業，最成功的企業家之一就是像華為任正非，如果不是任正非，換了一個人，不會有今天的華為。

觀點地産新媒體：對于企業與家族的傳承，您是如何看待的？

林中：企業傳承和家族傳承是兩類問題，不是一類問題。

企業傳承要看企業家如何看待自己與企業的關繫，你是企業的兒子，還是企業是你的兒子？把這個問題要搞清楚。

如果企業是你的兒子，你會淩駕在企業之上。如果你是企業的兒子，你是為企業加冕。真正能做百年企業的，創始人是在企業之下，他是為企業加冕，皇冠是戴在企業上。

企業不會因為一個人存在不存在産生波動和影響，所以創始人是企業的兒子；創始人不要把企業當兒子，這種認識和格局會引起一繫列的轉變。

我認為中國未來的家族傳承和企業傳承是分開的，企業傳承看這個企業未來誰能做好。

從職業經理人體繫看，家族成員有能力可以經營企業，沒有能力就不要經營企業，不是把企業傳承給他。企業傳承每個階段，通過董事會選拔最得力的人上去，選擇最能帶領企業的人上去。

其次，三權分立的機制要搞好，所有權、經營權和監督權機制，信托代理的機制要做好。

家族傳承方面，一是家族的價值觀和精神傳承，其次是家族财富的傳承，再次才是家族人脈的傳承。

家族的傳承和企業傳承不是一回事，如果混在一起，企業很難長久，因為不能保證代代出人才，這是核心的問題。

家族不可能每時每刻有人才，所以，企業傳承一定是要通過董事會，這個董事會未來是社會的，有家族代表、股東代表，還有社會精英，在這種架構下挑選出最适合的經營管理層。

如果孩子有能力，又願意承擔責任，又能把它做好，可以去經營，那麼沒有問題。但是大部分人不一定能經營，因為經營那麼大的企業，需要很多的天賦，需要承擔很大的壓力。