沙骥與觀點面對面：卓越拒絕短期主義 | 博鰲20年

觀點地産網 站在卓越世紀中心65樓俯瞰，深圳中心區的車水馬龍都壓成了二維景象，這是一線城市經濟實力最強的CBD之一，路上是行人與人聲鼎沸，路邊是商業與金錢暗涌。一幢幢摩天高樓，就像聳立的金融街。

11年前，卓越世紀中心用一句“我是中心”，宣誓其在深圳福田的地位，卓越集團憑借項目布局、商業資産運營給外界刻畫了最大的標簽——“深圳CBD之王”。如今卓越仍是商辦領域的前排企業，但它正在探索新的標簽。

2018年初，卓越集團表示，三年千億目標已觸手可及。2019年初，該公司制定的目標卻是負債率零增長，轉而強調有質量增長。執行總裁沙骥對外說法也變成：“公司不會過分追求數字。”盡管據觀點指數統計，卓越去年全口徑銷售額近900億元，三年間復合增長率已逾40%。

觀念的革新，總是一些關鍵的時刻和人綜合作用的結果。沙骥說，成長型企業的組織架構、業務模式很少長時間穩定，公司不斷成長時，對應的便是不斷調整适應的過程。

“我覺得保持穩健的、實現以現金流為核心的、又好又快有質量的增長，對卓越來講是比較重要的。”我們在65樓的會議室與沙骥對話，他提了近十次“穩健”。這是沙骥今年第一次對外發聲，他認為非上市不意味着不透明，希望傳遞正常的經營信号，讓市場更準确認知卓越。

沙骥是于2018年加入卓越集團任副總裁，2019年6月獲任執行總裁。再往前追溯，他2004年進入萬科，在萬科工作14年，了解房地産行業從黃金時代到白銀時代所展現的巨大差異，用“長期看人口”的思考邏輯去審視，城市對空間的需求依然龐大。這樣的時代，競争更激烈，需要更高技術含量，究竟是危或機取決于選擇和行動。

當新時代到來時，不是每一家企業都需要走進無人區，相反更應該靠近自己熟悉的區域。卓越似乎已經笃定的找到了屬于自己的發展方向，並且在今天市場不确定性因素增加的大環境下，取得了不俗的成績。

不加财務杠杆

達爾文說，每個生命都只是某些有機體随機變異的結果，而最佳版本會在最後勝出。這表達的仍是無計劃的進步，永遠不知道未來會發生什麼，沒有準備也閃避不了演化的宿命。

企業永恒的課題何嘗不是應對復雜性，始終處于不斷變化的場景中。相比于随機變異，主動适應、變革並奮鬥，卻幾乎是企業生存、常青乃至長盛的樸素規律。從這個緯度看，一家房企在經營過程中所展示出因地制宜、因勢而動的變通，不能不稱之為積極信号。

将卓越集團的發展軌迹攏一攏，能清晰看出“時代”在它身上的刻痕。

卓越将過去總結為四個階段：1996-2003年的起航期，開啟“商住並舉”開發模式，初步建立企業底色；2004-2013年的全國布局期，包括2007年确定跨地域、集團化戰略發展體繫；2013-2016年的快速成長期，銷售業績增長，開啟多航道探索；2016年至今的多航道發展期，基本形成地産開發、城市更新、資産運營、金融投資四大核心闆塊。

更多細節需要放大才能看到。2017年前，卓越的“五年規劃”核心觸及租售並舉、商住雙輪驅動；2017年在成立資産管理事業部的基礎上強化不動産資産管理角色，戰略目標為五年後實現銷售規模、資産運營規模“雙500億”。

這兩年目標不斷修正，2019年9月份，新的“三年戰略”開始實施，沙骥表示，目前公司發展的目標不會去過分的強調和追求數字，卓越的快速發展和穩健擴張已經可以有底氣的對外展示，現階段的卓越“更關心公司達成目標的路徑和實現目標的質量”。

同時，過往三大産業架構升級為“四大航道”，即地産開發、城市更新、資産運營以及金融投資；投資戰略則從深耕粵港澳、長三角、京津冀三大都市圈，修訂為“1+1+X”，其中兩個“1”代指粵港澳大灣區、長三角區域，“X”指代其它核心一二線及高增長城市。

沙骥解釋，對于卓越來講，大灣區市場是本地化的大本營，而長三角市場是需要持續深耕的戰略區域。他認為需要明确戰略布局，持續進行區域深耕，提高區域的“戰略濃度”。“以卓越目前的規模和可投資能力，這個布局已經足夠。”

但還有些信息，非内部人士很難感受到分量。2018年底，卓越開始主動降杠杆；2019年初，公司制定了“負債零增長”目標，從董事會到管理層明确，投資的資金來源于經營性現金流；同年年底，卓越再次制定不再加杠杆的紀律。

卓越新的三年戰略目標，即實現以現金流為核心、又“好”又“快”的有質量增長。在維持商住並舉的道路上，提質增效成為這家房企的新氣象。

沙骥覺得，最近幾年談規模的意義越來越小了。在他看來，卓越更在乎的是現金流的質量，尤其是正向現金流的質量。他用了“深入人心”一詞，形容目前公司從總部到一線公司對現金流的重視程度。

實際上，卓越去年實現全口徑銷售額近900億元，按照正常的投資及供貨節奏，千億已近在咫尺。當企業行将邁上新的高度，包括沙骥在内的管理層在設計經營戰略時，需要用新的思考邏輯警醒自己，消滅合理，擠出泡沫。

這背後或許還包含着更復雜的意義：國内整體經濟環境變化，房地産行業從原先由土地升至帶來高額利潤的“高收益、低成本”狀态，轉向“高成本、高風險”，土地紅利消失極端地導致部分房企資金鍊緊張或崩斷，其它嗅到危機的企業，開始注重保持健康的現金流。

在乎現金流並不是對規模的否定，畢竟規模意味着地位、溢價力、融資成本、標準化成本以及抗風險能力。只是沙骥在引導卓越的重心向回款規模傾斜，追求有現金流及利潤的銷售，回款獎勵是該公司最常态且持續的月度激勵政策之一。

好在經營思路轉變的成績還不錯，去年卓越實現了經營性現金流逾250億元，今年上半年在疫情影響下仍保持正向經營性現金流近100億元，權益比提高5個點。沙骥對此感到欣慰，無論對公司内部還是外部，這都傳遞了一個非常好的信号——“卓越的經營非常地健康。”

“我想是比較勤奮”

7月16日，卓越集團地産開發闆塊召開半年度經營會議，主題定為“聚焦戰略，提質增效”，會議也圍繞上半年度工作總結和下半年重點工作部署展開。

國内外疫情形勢加劇了房地産的復雜度，但會議透露，1-6月卓越仍全面達成認購指標，並超額完成簽約、回款計劃指標，為經營性現金流提供了保障。卓越表示，主要舉措是快速啟動、迅速響應，集團城市公司齊步走，市場復蘇時通過庫存去化及新盤雙發力，行業回歸正軌後又迅速切換至沖刺階段。

于是我們聊起這個過程，詢問實現增長的訣竅是什麼，沙骥糾正，他更願意用“核心競争力”代替“訣竅”。或許在他看來，技巧帶有投機性，卓越應歸結于厚積薄發的發展，而核心競争力是“穩健”。

他回答我們，卓越在過程中沒有太多創新舉措，創新不能克服形勢的影響，紮紮實實的工作卻能使公司度過難關。這多少顯得無趣，細究之下卻又十分實在。

這位42歲的總裁，給熟識的人留下印象大多是擁有漂亮的學歷，全業務線條能力強，兼具國際視野；業績做得出色，但不表現出張狂。身懷知識、見識、膽識，同時藏鋒守拙，舉手投足之間都透着職業經理人的專業素養。

2004年，沙骥從東南大學土木工程學院與房地産繫管理科學與工程專業畢業，在萬科戰投部工作了6年，調往剛組建的萬科昆明公司。這是他在一線嶄露頭角的舞台，做得了決策，聽得見炮火，也了解客戶需求。上任3年後，昆明公司便殺入春城前三。2014年充當“救火隊長”前往成都，2017年萬科在成都實現認購銷售額152億元，僅次于恒大。

幾年前，有媒體在成都采訪沙骥，問他如何看待房地産市場的巨變。沙骥回答，公司看到了變化中的積極因素。那時候他被人記住較多的觀點是，對公司新戰略落地的态度是“從容應變”，任務不僅僅是基于數字化目標，也在于與市場匹配的經營組織能力。

一天一天過去，在工作上他的理念還是守衡，企業可以大幹快上，但沒有發展質量，都仿如沙漠蓋高樓。他向我們再次強調數字目標的非必要性，卓越既然是家非上市企業，便不擔心被資本市場短期數字目標“綁架”，公司更關心發展之後的兩件事，其一是現金流質量。

“我們還在乎一點：每到達一個節點，我們都會扪心自問，取得這樣的成果後，未來會變得更好嗎，是不是采取了短期行為去實現短期任務？”他思索着，達成某項指標其實很容易，多賣點房就成，但卓越的目標不是做大，而是做久、做強、做長期主義的企業，寅吃卯糧意義不大。

年初卓越制定的“負債率零增長”目標，核心是經營管理的“造血”能力，融資産生的利息都要靠經營性回款解決，通過經營性杠杆而非負債推動投資。同時通過融資品種的調整，置換掉存量的高成本資金，年内該公司在不加财務杠杆之余，還實現融資利率同比下降130BP。

這同樣消除了部分房企的疑慮：去财務杠杆並不意味着阻礙企業發展。财務杠杆僅是企業發展工具箱的其中一種，除此以外還包括投資杠杆、經營杠杆、合作杠杆等，不同企業根據自身經營情況、外部環境合理利用4種杠杆，達到規模增長及分散風險目的。

去财務杠杆使卓越面對市場行情變化，在經營上更從容、主動，但在投資層面，沙骥仍強調要始終保持投資紀律和定義，在經營能力和效率範圍内持續投入。

上半年，卓越在成都、甯波、青島、南京、東莞、蘇州、長沙等11個城市拓展了大約16宗土地，對應貨值約600億元，並預計全部可在下半年進入銷售階段。為此卓越大約參與了260多次土拍，他笑着說，基本一天要拍很多宗地，沒錢在手，連保證金都交不了。

還有其它結果無法反映的努力，卓越内部有“招拍挂全覆蓋”的研判體繫，對已進入和将進入城市所有招拍挂地塊都要求跟蹤，記錄地塊出價及售價預期。這是一項工程量龐大且枯燥的工作，需要理性與耐性，好處是使投資繫統感知市場冷暖，精準尋找投資機會。

“肯定說不上是‘激進’，我想是比較勤奮，用勤奮收獲了土地。”沙骥與我們對話時，重申了3次拿地不激進，顯然這是卓越一直所排斥的標簽。

做了如此多努力，現在他可以說，這些都會讓卓越在下半年更沉着從容地按照自己的節奏在完成指標的同時，在回款、利潤以及周轉管理效率等方便進行提升，持續改善經營質量。他又一次用了“從容”一詞。

回歸制造業

沙骥判斷，城市化仍是長期趨勢，還有很大空間，在中大型城市及重點的一二線城市，人口紅利的潛力依然存在。但他也指出，現在很多企業已經不再依賴通過土地紅利來實現業績進階，加上房價一直處于平穩區間，這個時候就回到了應該切實提升基礎業務能力的階段。

因此，行将跨過千億的卓越在微調角度，為了穿越新的周期，它需要做更多的準備。

這一時期，向管理要紅利成為愈來愈多主流房企的選擇。在半年度經營會議上，沙骥強調，提質增效的標尺為“高質量的現金流、穩定的利潤和安全的負債”。

他同時提出，要對集團管控思路進行調整，通過現金流、業務流、管理保障三條主線串聯整體業務。比如在現金流層面，要從“融、銷、回、運”四個現金流線條，聚焦現金流快周轉，提高經營效率；業務流層面，要以品類為“錨”，重點投資栖居為主的快周轉項目，全面提升基礎業務能力。

在沙骥看來，刨去金融屬性，房地産就是制造業，制造業一般有低庫存、精益管理等特征。但現實中傳統的制造業，比如汽車制造、加工工業等工業化生産能力機械化的程度已經非常高，然而地産行業仍然高度依賴人工。但隔行不隔理既如此，行業未來的健康發展就需要更加精細化的管理以及全鍊條的視角，

沙骥指出，以成本為例，不應該單純的通過壓縮供應鍊的利潤空間去實現業績增收，這樣很不健康，並不能使企業變得更好，這是最機械的降成本方法。房地産跟制造業一大差異，是這個行業有很多可以被重新組合的空間。“這個行業資金沉澱很高，現金流水特别大，整個行業的産業鍊衍生了很多上下遊的業務，在這其中的浪費回收是會帶來巨大的成本節約，會帶來更多經濟效益，而不是通過壓縮供應鍊的利潤空間來實現。”

從具體探索來看，卓越近兩年先後搭建投研平台、城市闆塊、周期研究平台、産品策劃平台，打造投融一體化、投運一體化等措施，取得了不錯的效果；在項目全周期運營中，V模式中很多決策會議都很重要，但卓越會特别重視兩個精益策劃會；明确各個生産制造端的環節，對卓越而言，又快又好不是通過違章搶步，而是通過合理的前置策劃、效率化的組織運營實現的，今年是卓越推行精益制造的第三年，收獲的不僅是項目在被有效設計生産過程後，在執行過程種産生的收獲，也不斷磨合了跨部門之間的邊界問題；

沙骥謙遜地說，這些探索還沒做好，公司在項目及專業領域的嘗試尚在初級階段。因此，卓越同樣将合作視為重要的學習、借鑒手段，而非純粹靠合作杠杆撬動規模。

卓越還在做其它的探索。2013年，卓越就成立了全國首家城市更新集團，至今累計成立項目部逾60個，在深圳市内合作項目已各行政區核心區域，同時，全面覆蓋粵港澳大灣區核心城市，並積極擴張至北京、上海、青島等一線城市和GDP高增長城市。此前該公司高層曾經這樣形容，董事會兩大核心能力包括逆周期拿地能力，以及城市更新能力。

“城市更新是卓越非常重要且特色的標簽。但房地産是一件非常本地化的事情，能力復制是一件說易行難的事情”，沙骥表示，卓越也在積極探索城市更新這種業務模式“穩定、有序”應用在其它區域城市的可能。不僅如此，他嘗試擴大城市更新的邊界：卓越之前在珠三角主要是更早地介入前端一級開發，現在分隔開，城市更新要更多地融入開發闆塊的業務。

我們向他求證：這相當于和開發協同起來？他點點頭，城市更新要列為開發的一部分，為開發提供原料。

他告訴我們，實現在更多城市進行綜合開發，一定是卓越所追求的能力。他随即提到現實情況：卓越仍是成長型企業，成長本身意味着還有短闆，也許是體魄不夠強健，能力建設有待提升。所以發展的本質是不斷完善短闆，增強基礎業務能力的過程。

從這點而言，卓越提出的經營策略，與行業内優秀企業相比並不是新鮮事。但既然有龍頭企業在探索無人區，成長型企業更應做的是在成熟的賽道追求極致，且唯有專注才能做到極致。

在對話臨近結束時，我們聊起當下房地産行業愈來愈多的挑戰，沙骥平靜地說，卓越並沒有什麼應對的方法論，既不創造概念，也沒有特别大的IP。

卓越只是把工作做好。走下去，天自己會亮。

“回到經營的本質，而且是長期經營的本質。”他簡短地總結。

以下是觀點地産新媒體對卓越置業集團有限公司執行總裁沙骥先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：用“豐收”形容過去半年，您認為在沖刺業績的過程中，公司有哪些創新的地方？

沙骥：用“豐收”這個詞，有點誇大了。上半年對我們客觀來講是克服了疫情的影響，特别是2月份市場會面臨那麼大的調整和萎縮，政策對房地産行業也是友好的，從結果看順利完成了原先制定的計劃。從我們自己内部來講，我們能夠清醒的看到新冠疫情帶來的宏觀環境的變化，上半年對房地産是友好的，正是因為這種友好，使得在很多行業都受影響比較大的情況下，整個房地産行業，包括我們自己能夠比較順利的達成年初的預期。

至于說有沒有創新，我感覺沒什麼大多創新。因為對我們來說，對于環境對行業不确定性的影響沒有那麼悲觀，反應速度更快，包括搶復工，搶銷售，獲得了一繫列比較好的成果。很難講能夠通過什麼創新能夠克服這個東西，但是紮紮實實的工作，使得我們能夠度過難關。當然，一定因為在這種經濟情況下，更寬松的外圍，特别是更寬松的金融環境，給我們提供了非常友好的一個外部環境。

觀點地産新媒體：卓越集團對于現金流的重視程度有根本性的态度轉變，您覺得是當下形勢所決定的，還是集團本身制定的策略？

沙骥：不光是這次，可能往前追溯一年甚至兩年，我們都在不斷強化經營的本質。去年在提三年戰略的時候，我們提出以現金流為核心的又好又快的有質量的增長。對于企業來講，特别是房地産這種跟現金流息息相關的企業來講，現金流本身的重要性不用我贅述，所有企業都非常關注。大家通過銷售額排名看經營質量、銷售規模的大小。但對于卓越，我們更在乎發展之後兩件事，我覺得是結果的質量，也就是現金流的質量。

卓越非常在乎正向現金流的質量，去年我們實現了250多億的經營性現金流，今年和去年同期同樣保持了接近100億的正向現金流。對内部和對外部，這都傳遞了一個非常好的信号，企業的經營非常健康。

我們還在乎一點：每到達一個節點解釋我們的成果的時候，我們扪心自問，取得這樣的成果後，未來會變得更好嗎，是不是采取了犧牲長期利益的短期行為去實現短期任務？

卓越更希望是一個有着長期主義的公司，不會為了短期的簡單目標去做一些寅吃卯糧的事情。房地産達成某一項指標其實比較容易，把好貨加快推一點，多賣一點，不好賣的貨推的慢一點。

觀點地産新媒體：今年疫情以來，一些重視風險管控的房企在内部進行了現金流壓力測試，這方面卓越有沒有類似的動作？

沙骥：這是一個常态節點的工作。我們假設過三個月現金流沒有流入，再三個月現金流減半，在這種情況下我們會面臨什麼挑戰。而且壓力測試做過兩輪以上。

包括現在做下半年計劃，依然要考慮到在全球疫情沒有完全緩解，經濟基本面沒有太好的情況下，我們可能遇到的問題是什麼。新冠是相對比較極端的意外，但是每年都會遇到各種各樣的意外。對卓越來講，一方面謀求發展，另一方面在經營安全和現金流安全上要保持警惕，壓力測試對我們來說是一種常态。

觀點地産新媒體：近期全國調控的風向出現收緊，下半年和上半年的經營情況會又什麼不同，經營思路是否調整？

沙骥：上半年我感覺是意料之外。行業受到新冠這麼大的沖擊，但還是受到了外部環境的眷顧，包括一些同行也取得了不錯的成績。下半年應該是預料之中，在公司内部，我們認為5、6月份市場已經是高點，同時觀察到在剛需樓盤里投資客有所增加，這不是太好的勢頭，對卓越而言是傳遞了市場稍稍過熱的危險信号。

所以我們預料到熱點城市會面臨更嚴峻的挑戰，從投資端到定位端，到整個經營端，需要用更加穩健的心态去看待。不能因為一時的市場火爆，就立刻以活躍的狀态投入到土地市場中，偏離了經營本心。卓越的本心還是特别在意自住客的需求，在投資前段特别重視研究剛需和改善客群的定位。

下半年我認為行業可能降降溫，這是大概率事件，也是預料之中的事。下半年也将比上半年更困難，這是确定性事件。

觀點地産新媒體：如果市場更困難，會不會對卓越達成一些銷售目標造成阻力？

沙骥：數字目標有可能會受影響，誰知道呢？但是我們沒有那麼在乎短期的數字目標，我剛才說了，現金流本身是一件價值很豐富的事情，包含現金的流入、流出、正/負向以及整個資金的使用效率，其實有很多内涵在里面。卓越更關心質量本身，並沒有在意到年底銷售任務是提高還是下調了一、二十億。數字目標很重要的目的是給團隊立一個flag，否則大家不知道該往哪個方向走。

為了實現數字目標，我們可以用不同的方式，目標當然很重要，但是不是就牽涉到生死攸關的前程？其實沒那麼重要，比如我們會把内部半年會用官微的方式，一方面是給我們内部看，另一方面而言，要給外部傳遞很重要的信号，我們是一家非上市公司，非上市並不意味着不透明，我們也希望通過我們内部的發聲，通過正常的發聲，傳遞正常的經營信号，給到一個市場更正常的認知，否則，這個市場水分很多，對我們來講沒必要。銷售數據很多都是杠杆撬動，我們更關心權益銷售的質量。

觀點地産新媒體：卓越追求穩健經營，這個過程中有哪些環節需要一步步突破？今年是三年戰略起步，哪些地方可以處理得更好？

沙骥：卓越還是一家成長性的公司，意味着一定還有一些發展中的短闆，可能身闆還不夠強健，能力還有欠缺。在這個過程中，還是不斷完善短闆，增強基礎業務能力。我們提的很多東西，在行業里面並不新鮮，並沒有特别的過人之處，還有很多規模更大的龍頭企業。

首先還是回歸到市場本身，我們希望面對最主流的客戶，提供品質良好的産品。卓越講的又好又快，不是什麼都要做，我們希望在一兩條産品線上，在城市客戶基礎最厚的産品線上做到又好又快。卓越沒有奢求什麼都行，我們一定是這樣的公司：不是什麼都出色，但在有些方面還可以。

三年規劃，我們更強調的是對發展的要求，數字目標是一個順理成章的結果，這個結果會受環境影響，市場火熱時規模沖一沖，市場冷淡就壓一壓。如果公司達成了正向現金流是有質量增長的，發展過程又确實又好又快，那結果一定是好的。

觀點地産新媒體：現在公司的現金流管理，以及周轉速度相較以往有多大的提升？

沙骥：肯定會有提升，但是還不太夠。這種不太夠，它有很多選擇，因為做規劃也好，做戰略也好，意味着是戰略選擇，選擇就有取舍。在這個行業里，大家的選擇越來越趨同了，都選擇快周轉，快周轉的本質是現金流的快周轉。

現金流快周轉有沒有極限？極限的現金流快周轉是不花自己的錢實現囤地、銷售。但卓越在尋找合适的增長模式，我們強調穩健，關注資金效率、質量，更關注利潤。在這個前提下，我們要關注公司的經營風險，經營風險很重要的是負債規模，在銷售規模提升的情況下，公司負債總量絕對額不能增加，這是特别重要的一點。

觀點地産新媒體：卓越提不加杠杆，是指不加财務杠杆？對于其它杠杆公司的看法是怎樣的？

沙骥：對，不加杠杆一定是指不加财務杠杆。合作杠杆卓越沒有同行那麼在意，因為我們考核的是權益，今年的權益比同比提高了5個點左右。卓越沒有資本市場的壓力，不會被數字目標綁架。

但合作杠杆一定是很重要的選擇，通過抱團合作可以降低土地獲取難度，但更是一個重要的學習和借鑒過程。

觀點地産新媒體：大家都覺得土地紅利基本見頂了，所以要走精細化道路，向管理要效益。

沙骥：土地紅利並沒有像以前那麼明顯，對房企來講，囤地的收益降低，始終處在買地賣房再買地的過程，現在行業對土地紅利依賴度減少，房價也是在相對比較平穩的區間。所以這個時候，行業确實要把基礎的業務能力提升，房地産回到了制造業的屬性。這種制造業屬性，可能需要強化。

抛開金融屬性，蓋房子本身就是制造業，中國企業最早去學美國房企，是學蓋房子、做建造商。狹義上傳統的制造業，比如汽車制造、工業加工制造等機械化、工業化生産能力比房地産公司強太多，相對而言地産還是比較粗犷的行業，人工依賴程度非常高，而且帶有一些不确定性，因為在不同的城市，甚至在同一城市不同的地域里，地勢條件、安全條件等都不太一樣，所以，雖然全國各個城市在推工業化、推成品房，但是我們依然能看到，大量項目仍是手工作業。

既然地産具有制造業屬性，精細化管理和全産業鍊的過程就很重要，包括成本，我不認為一味壓低成本可以使一個公司變得更好，每個行業都需要的合理的利潤，如果都被壓了，這個生态整個供應鍊是不健康的，我們不是單純用最機械，最簡單的方法壓縮絕對成本，而是這個行業跟制造業特别大的不同，這個行業有很多可以被重新組合的空間，如果能把其中的浪費消除，本身是會帶來巨大的成本節約。

觀點地産新媒體：卓越在這方面的探索是怎麼樣的？

沙骥：現在還在初級階段，以前大家都覺得啟動會、開發策略會、運營決策會以及經營會都是很重要的，但是現在對我們來講，還有一個重要的會是精益策劃會，項目方案基本定完之後，各個生産制造的環節，包括采購、設計、工程，這幾個涉及到生産制造端的精益策劃會對我們來講是非常重要的會，我們講又快又好不是通過簡單搶工的方式，一定是通過前面合理的安排、有效的組織去實現這樣的結果，精益策劃會已經做到第三年了，大家對這件事情的認可度越來越高，這種有效設計的生産過程在執行過程中的收獲肯定不一樣，當然首先有這種意識，收獲到了好處就會慢慢會發現，其實跨部門磨合當中存在的邊際的問題在哪里，我不知道同行是怎麼做的，但是顯然對我們來講，精益策劃會是整個決策環節非常重要的一環。

觀點地産新媒體：卓越新增土儲較多，公司對于土地投資有什麼指引？IRR方面是什麼樣的？

沙骥：其實也不多。卓越今年上半年拿地主要是在長三角，我們主要是勤奮一點，所有的地都看一遍、做一輪研判。因為長三角是土地市場最熱的區域，有些城市政策比較友好，比如蘇州用抽簽的方式保證基礎利潤率，我們抽中了兩次。

卓越沒有一宗地是過于激進出價的，我們是看平市場預期，有些土地被同行忽略、競争不太激烈，我們就去了，這使得公司能夠用相對合理甚至相對低那麼一點點的價格拿地。上半年我們差不多參與了260多塊土地，肯定說不上激進，我想是比較勤奮，用勤奮收獲了土地。

對卓越而言，在快周轉的區域，1.5年到2年的土儲就OK了，很難做到2年以上土儲，當然這是動态調整的。在這類項目上，公司首先大的原則是不囤地，同時聚焦一二線城市和核心城市圈周邊三四線城市。

觀點地産新媒體：卓越這兩年對于地産開發闆塊的投入，給外界以一種新印象，您還期待未來公司給人哪種印象？

沙骥：有時候我想並不是給外界，首先是給客戶，外界最重要的就是客戶。畢竟卓越做大規模的全國化拓展才3、4年時間，怎麼樣通過現在開發的産品，積攢我們在客戶中間的口碑，這是比較在意的點。

對于公司内部，保持比較穩健的發展很重要。因為有很多的標簽不變，也會有變化的地方，比如不變的是卓越有商辦標簽，跟大家理解的不一樣的是除了深圳以外並沒有做太多的商辦，當我們把本地經驗復制全國的時候，它對我們來說是非常大的挑戰，而且需要恰當的時機和能力的夯實。對卓越而言，能夠實現在更多的城市的綜合開發，依然是我們非常重要的選擇，綜合業态的開發能力一定是我們所追求的，只有單一的能力，生存能力會很弱。

有些標簽可能會不太一樣，比如卓越在華南做城市更新，是不是在其它城市就不做了？其實不是。我們一直在做的是把卓越原來在珠三角，特别是在深圳所形成的標簽和它有的基因，能夠被穩定有序的在更多的城市運用，我想每個公司都有自己公司的一些特色，城市更新一定是卓越非常重要的一個特色，能夠有很好的商業寫字樓開發和運營的能力也是很重要的特色。

但地産是非常本地化的行業，我們嘗試把珠三角的經驗用到别的城市，只不過城市更新的速度不像招拍挂。卓越不僅拿快周轉土地，還要兼顧長遠發展。

觀點地産新媒體：在發展過程中，卓越對于組織架構、人才隊伍建設的調整思路是什麼？

沙骥：組織架構一定會根據公司業務的變化而不斷調整。一個成長公司的架構不會穩定很長時間，這對我們而言是不斷調整适應的過程，比如集團架構調整大一些，一線的架構相對簡單點。公司不斷成長的時候，架構要不斷地适應。

對于人才也是這樣，我們是一個成長中的企業，外部引入和内部培養並舉。從目前來講，外部引入可能還會略重一些，特别是中高級的人員。

觀點地産新媒體：您出任執行總裁一年多，到了一個節點，自己也有沒有思考會不會比之前變得更好？

沙骥：不是好和壞的答案。個人跟公司共成長的過程中，每年看上去都是做同樣的事情，但每年遇到的是不一樣的環境。這個過程需要你去思考、過濾、行動，外部環境變化了，組織、業務當然可能會變化，所有變化背後都是個人變化、個人成長，因此不能講好和壞，這是一個共生的狀态。

觀點地産新媒體：但在這個過程中，一定會有些不變的地方？

沙骥：當然有，比如穩健。對于企業來講，保持發展的穩健一定是不變的。保有我們自身的特色是不會變的，希望更有質量地增長，這個也是不會變的。卓越會少關注一些虛無缥渺的數字，而更關注有質量的數字，這些東西都不會變。關注中長期，不為了短期利益去犧牲中長期的利益也是不會變的。