觀點直擊 | 彩生活調整一年 潘軍冀望重回高增長階段（實錄）

觀點地産網 8月19日，彩生活服務集團有限公司在線上召開2020年中期業績會，公司董事會主席潘軍、執行董事陳新禹、執行董事兼首席執行官黃玮現身答疑。

從去年開始，花樣年提出“二次創業”，經營思路上強調穩财務、強運營和精細化運作等，作為旗下物業管理平台，彩生活同樣經歷了一場戰略調整。

調整的陣痛，從财務數據上稍可窺見：上半年，彩生活總收益同比減少1.8%至約17.79億元（人民币，下同），擁有人應占溢利同比增加9.5%至2.36億元。

相比之下，雅生活預期半年股東應占利潤增長不低于35%，碧桂園服務、綠城服務預期淨利增長超50%。

業績會上，包括潘軍在内的管理層用大篇幅講解彩生活在放緩這一年所做的調整，包括組織架構、業務梳理及債務縮減等，目的是将原來“比較粗放的管理繫統”朝精細化改進。

這些調整動作被視作為未來進一步提升規模打下基礎，盡管上半年增速慢，但管理層堅信調整将令彩生活重回高增長的階段。

“信心”一詞，潘軍等人強調了4次。

基本盤回歸

潘軍在業績會上介紹，彩生活的結構調整主要包括三方面。

其一是人員架構的調整優化，此前彩生活下設若幹二級集團，二級集團再劃分區域公司，他形容過去6年公司進行大量收並購時遵循“原來團隊的工作習慣”，言下之意並不滿這一架構。

從去年下半年起，彩生活合並二級集團，形成五大戰區、三個特區，黃玮兼管深圳特區；架構調整後變得扁平化，權責更為清晰。潘軍對此稱，希望通過内部資源整合，提升資源響應速度，重新讓公司奔跑的速度和效率快起來。

其二是增強資金回籠，包括将過往做的一些平台性輸出、對外投資，在近一年尤其是今年重點調整及清理。這被解讀為對2018年前後平台輸出戰略的否定，當時彩生活積極推進輕資産業務，2019年合作及同盟的總建築面積達6.49億平方米，而2020年半年報並未披露。

對于收購，彩生活管理層同樣表達了較為謹慎的态度。潘軍表示，公司在2015年前就開始收並購，上市前收並購企業近100家，上市後又收購100多家，另外參股100多家，但中間也有一些教訓。

黃玮則直言，輿論認為彩生活有很多品質問題，是因為很多收購項目“出了一點問題”，這一塊公司要加強。

數據顯示，2018-2019年，彩生活收購的合約管理建築面積分别為5383.9萬平方米、123.1萬平方米，今年上半年則為0。

從管理面積看，彩生活同樣出現放緩迹象，2017-2019年合約管理總建築面積分别為4.36億平方米、5.54億平方米、5.62億平方米，復合增長率13.5%；今年上半年為5.64億平方米，同比微增0.18%。

已産生收益的總建築面積方面，2019年彩生活為3.6億平方米，三年復合增長10.7%，今年上半年為3.64億平方米，同比持平。而包括綠城服務、碧桂園服務等同行錄得業績增長，主要與在管面積的增加有關。

對于彩生活的調整，黃玮解釋稱，公司原來更偏向于互聯網的思維和邏輯，去年以來将線上線下作為核心戰略，兩者要齊頭並進。

作為日常運營負責人，他稱，公司為此成立了基礎服務事業集群，用于專門打造基礎管理的品質，客戶的黏度和服務的場景設計。他強調，這是過去做得比較薄弱的環節。同時，成立以IT服務作為事業集群的部門，提高基礎服務效率。

黃玮提及，彩生活核心競争力之一是低成本競争，今年仍要立足于核心競争力。目前彩生活選定100個標杆城市，計劃進一步将經驗總結成運營模型，其中0.8-1.2元管理費價格區間的已建立標準化模型，未來在1.2-1.8元、1.8-2.7元、2.7-3.5元也要建模。

年報數據也顯示，彩生活物業管理服務收入占比從2017年的75.6%上升至今年上半年的87.7%，增值服務收入占比則從17%降至8.5%；上半年物業管理服務毛利率上升0.3點至26.8%。

陳新禹表示，這符合本集團現階段回歸本源的戰略方向。

除了架構調整及資金回籠，彩生活還在債務層面進行調整。上半年公司資産負債率55.9%，同比下降7.1個點；總債務規模同比下降14.7%至22.5億元，由此帶動财務費用下降至8800萬元，同比下降20.1%，並且是近兩年來半年度融資成本最低。此外，包括銷售及分銷開支也下降了70%，原因也與業務轉型有關。

潘軍形容彩生活提升效率的工作是“擰毛巾”，将原本比較粗放的管理繫統做到精細化。他希望到今年底或明年中期，公司能做到進一步優化管理細節。

他透過屏幕傳遞信心：“通過接近一年的努力，現在已經看到了一些成果。我們計劃再用一年左右時間，讓集團重新回到高增長階段，滿足投資人的期望。”

平台的價值

潘軍對彩生活多年來打磨的服務質量和專業能力表示認可，其中一個案例是，3月10日國家最高領導人訪問武漢東湖社區，後者正是由彩生活負責管理的老舊小區改造項目。

面向未來，包括潘軍在内的管理層仍堅信，專業化、市場化及性價比将會是彩生活獲得市場空間的核心競争力。

上述競争力的打造有客觀因素綜合作用，彩生活母公司銷售規模不大，同時拓展的項目有相當部分屬于老舊小區，因而提價面臨困難。

數據顯示，彩生活約98.5%的管理面積來自獨立第三方開發商委聘，來自花樣年的面積貢獻僅1.5%。

按照黃玮的說法，彩生活的價格生态是整個行業中覆蓋率最廣的，住宅物業收費範圍跨度很大，在成本控制方面有特長。該公司已建立的0.8-1.2元低成本運營模型，目標是既一定要掙到錢，又讓業主滿意服務。

“現在的物價會繼續上漲，相信很多上市公司可能無法做這一價格區段的項目。彩生活為這個區段做好準備，如果他們做不了，我想市場會向我們招手。”

潘軍預計，未來3-5年中國可能出現100家物業上市公司，今年底預計達到40、50家，這種現象表明了行業的價值。但對于行業競争，他更認可諸如貝殼找房的平台價值，碧桂園或許能在地産行業占有5%銷售比重，但貝殼找房的比重更大、估值更高，因為它具備整合能力。

他重申上周在2020博鰲房地産論壇上發表的“碎片化”論點，認為現階段物業行業仍是碎片化的競争，上市公司增長與母公司支持相關。他坦承，按這個邏輯，大地産商附屬的公司短期内會有優勢。

而物管是市場化服務行業，二三四線城市的社區服務業仍處于高度分散階段。潘軍表示，彩生活有低價藍海方面的支撐能力，與互聯網結合的能力，並且是完全市場化運營的企業，未來會獲得廣闊的空間。

因此他回應，理解當下其它物業公司的估值，但更要看到彩生活的未來。數據顯示，目前彩生活的市盈率（TTM）為11.33倍，保利物業為79.42倍，碧桂園服務為75.42倍，綠城服務為59.44倍，雅生活為41.67倍。

發揮平台作用的體現之一是，截止2020年6月底，彩生活生态圈的注冊用戶為3770萬，其中活躍用戶1669萬，同比均出現增加。入股的兩大股東，京東與彩生活資源聚合提供了社區零售、末端物流、智能技術等服務，360則提供了社區安防、數據治理、物聯網等内容。

最新的嘗試是今年6月，彩生活、京東聯合進軍快遞櫃業務，探索“社區+物流”場景。黃玮解釋，在這模式下，投櫃率達到60%即可超過原場租收入。截止8月7日，快遞櫃業務已落地彩生活95個小區。

一些不經意的信息透露了彩生活通過平台進行整合的态度變化：黃玮提及，過往公司靠自己探索互聯網服務，如今相關團隊已梳理、精簡，轉向與科技企業合作。疫情期間彩生活與京東合作，一星期内便設計出健康碼軟件。

按照彩生活的計劃，2020年該公司的策略仍将是夯實線下、推動線上，包括通過低成本優勢及第三方拓展能力推動規模增長的“增長”策略，精簡架構，精細化管理的“增效”策略，以及與合作同伴探尋增值服務的“增值”策略。

以下為彩生活服務集團有限公司2020年中期業績會問答實錄：

現場提問：公司從去年開始進入調整階段，可否請管理層介紹一下目前的階段性成果？需要多久才能回到較高的增速軌道？

潘軍：我先回答一下大體結構，去年9月我們開始對領導班子組織結構進行第一次結構調整，到現在已快一年了。

我們做了幾個方面的工作：一是人員架構的調整優化，原先彩生活分為若幹二級集團，二級集團又在下面進行了區域劃分，過去六年由于進行了大量收並購，我們在擴張過程中遵循原來團隊的工作習慣。

去年下半年開始，我們進行了集團在二級架構的調整和整合，取消二級集團的存在，完成了合並，形成五大戰區、三個特區，黃玮總還直接管轄深圳特區。

調整後增強了效率，結構更加扁平化，權責更加清晰，我們也希望通過内部資源的整合來提升資源響應速度，重新讓奔跑的速度和效率快起來。

第二，增強了資金回籠，以前我們做平台性輸出、對外投資，這是近一年來尤其是今年重點調整和清理的部分，從财務表現就能看到。

第三，債務狀況，我們的債務有了一定的調整，雖然規模變化不大，但是融資成本下降了20%，超過債務下降速度，這表明市場對調整動作的信心。

我們争取到今年底，最長不超過明年中期，希望把之前在管理細節方面做得不到位的地方進一步優化。

提升效率，我們做的就是擰毛巾的活，把原先比較粗放的管理繫統精細化，這是過去、現在和未來都需要持續改進的地方。通過這些工作，進一步提升管理質量，管理質量的提升也意味着未來我們有更強的能力。

通過接近一年的努力，現在已經看到了一些成果，計劃再用一年左右時間，讓集團重新回到高增長階段，滿足投資人的期望。

黃玮：去年9月份，整個集團做了架構調整，這個架構調整主要是基于戰略性調整。彩生活原先更偏向于互聯網思維和邏輯，去年把線上和線下這兩條線都作為公司的核心戰略，齊頭並進。

基于這一戰略調整，這次集團組織架構調整中，我們按照這兩條線進行梳理。一是成立基礎服務事業集群，專門打造基礎管理品質和客戶粘度、服務場景的設計，這是我們以前做得比較薄弱的地方，這次專門圍繞這條線設立了一個部門。

二是成立以IT服務作為事業集群的部門，圍繞原先在互聯網方面的創新産品、創新企業，更好地服務于社區，提高基礎服務效率，達到管理的精細化。

現場提問：彩生活業務拓展一直是比較獨立的第三方拓展，來自母公司的管理面積比較少，目前合約管理面積的增長有所放緩，未來如何重回增長？管理層剛剛提到藍海戰略，是否可以詳細介紹一下？

黃玮：彩生活是有核心競争力的，我2015年才加盟彩生活，2015年之前，我對彩生活的低價格運行並不了解，當時還帶有一點疑問。

今年上半年我去了很多彩生活的項目，發現彩生活0.8-1.2元的很多項目都管得非常好，業主滿意度挺高的。

彩生活管理規模大，部分收購項目服務有瑕疵，這一塊接下來也要進一步加強。我們在核心競争力打造方面也是有競争優勢的，今年還是立足于把核心競争力固本清源，塑造標杆項目，100個標杆城市的口碑能提升，品牌知名度能提升，很多上市公司可能無法做這個價格區段的項目，我們為這個價格區段做好準備，當他們做不了這個價格時，市場就會向我們招手，我對彩生活在這一塊的增長非常有信心。

IT互聯網方面，一方面是靠我們自己，重新打造新“北鬥七星”，目前取得了非常好的成績，提高了效率。

另一方面是我們跟京東、360一起打造智慧社區，也會慢慢取得比較明顯的實效成果，讓業主感受到高科技服務的力量，也會給社區服務賦能。

只要我們把核心競争力進一步塑造，真真正正落實，讓業主體會到我們服務的性價比，一到兩年之内能夠調整到位的話，後面的競争力就會重新起來。

一個企業還是要靠核心競争力，不是靠講故事或並購。

現場提問：未來在整體債務結構、債務水平方面有什麼計劃？

陳新禹：關于債務情況，今年上半年的報表中變化比較明顯，整體來講目前是主動縮減債務的策略。從2018年中期的41.7億元，降到今年中期的22.5億，減幅巨大，尤其是上半年融資成本下降了20%，這是比較大的比例。

2020年下半年，我們還會繼續降低債務規模，可能有一些新債更新，這主要是立足于債務結構的調整，把短期放得更長，抓住目前資本市場低息環境，進一步降低财務成本。

現場提問：最近兩年有很多物管公司上市，彩生活作為第一家上市的物管公司，如何看待這個現象？是否感覺有壓力？如何看待其他公司目前估值比較高的情況？

潘軍：彩生活2014年6月30日上市時我就談到過，從當時來說，未來5-10年，中國可能會出現100家物業上市公司。

一個很簡單的推理模型，大家會看到物業的價值，中國有房地産百強，大家都會推自己的物業上市。

目前香港和A股上市的物業公司超過30家，總市值已超過4000億。我認為再有3-5年，這個行業上市公司數量一定會突破100家，目前排隊的還有十幾家，也就是到今年底可能有50家上市公司。現在還有一些大公司沒有動作，比如萬科物業。

這種現象表明了行業的價值，最近大家又看到一個新的上市公司，叫貝殼，貝殼上市第一天估值就突破400億美元。

最近我看到一些資本市場的評論，這次疫情之後，有一句話很經典“所有傳統行業都值得被新模式和互聯網重塑一次”，這可能是未來最重要的趨勢。

再看彩生活時，我們是有信心的，正如黃玮總所說，首先是我們的核心競争力是有差異化的，有低價藍海方面的支撐能力。

其次是我們跟互聯網的結合能力，去年開始發生了一次重大變化，不再是完全依賴自身的團隊，而是學會跟優秀者合作。平台的價值就在于整合，貝殼為什麼會有這麼高估值？最重要的一點是上面跑的平台有200多家，它是平台的價值。

三是我們是一家完全市場化運營的公司，未來五年會把這個市場全部碎片化，就像現在的房地産市場一樣。

房地産16萬億，碧桂園的銷售額占整體行業也就是5%，但貝殼的比重要高得多，為什麼會有這麼高估值？因為他具備行業的整合能力。

從這個邏輯來講，現在看規模、看資源的免費性，大地産商附屬的企業短期内會有優勢，但物管行業是市場化的服務行業，從根本上來講，這個行業的本質不是高毛利的，而是高附加值的。

按照這樣的方向，對市場化發育的企業來講，未來可期。我理解現在的估值，但我認為大家更要看彩生活的未來。

越多元化的市場，未來會有更好的模型出現。現在這個行業是估值千億，未來一定會出現萬億估值社區服務企業，十年後再來驗證我的預言。

現場提問：不少公司都在積極收並購，彩生活過去也有收購萬象美和開元國際這一類很成功的案例，未來在收並購方面的計劃是怎樣的？此外很多公司都在做配股和發債，也是在為並購做準備，彩生活是否有這方面的計劃？

潘軍：整個行業蓬勃發展，資本市場給的估值比較高，現在大家都在進行重大收並購的安排。彩生活在15年前就開始收並購，當時收並購價格很便宜，甚至送給我。

彩生活上市之前收並購企業就接近100家，上市之後又收購了100多家，我們還參股了100多家，在行業内有我們這麼豐富收並購經驗的並不多。

我們收並購成功的開元國際、萬達物業，都融合得非常好，但這個過程中也有一些教訓，進行收並購非常復雜，團隊如何融合、業務標準如何搭建，這是未來行業整合必須解決的問題。

對于整體擴張來講，當我們完成了調整，還是會有，按照什麼樣的標準，每家企業都有自己的戰略布局。彩生活仍然堅持關于精細化管理、低價藍海等必須有很大提升空間的方式。

對于行業的整合，展望五年後，100家上市公司該怎麼整合，這個問題彩生活已經在考慮。

陳新禹：收並購業務是常規路子，彩生活在這方面不缺乏經驗，上市前、上市後都比較活躍。我想跟大家分享的是，收並購業務尤其大型收並購是很復雜的過程，而且是需要整合的。

彩生活收購萬象美，就是很大的收並購業務，完整地把收並購業務融合成自己的一部分，目前在行業内可能獨此一家，彩生活有着非常獨到的經驗。

大家為什麼問到收並購？彩生活會不會走這麼一條增長的道路？在目前這個點上，我們也不否認，有機會我們會去做。

剛才問到估值問題上，壓力肯定是有的，管理層會尋求對投資人更有效的回報。

彩生活作為物業第一股，60倍PE有沒有過？當年也有過，只不過今天在這個點上怎麼看這個問題。

一個上市六年的物業公司和一個上市六個月的物業公司相比，我們對行業的看法有自己的經驗，不是追求單純的高估值。站在今天，回顧過去和展望未來，會看清楚自己在行業的優勢和具備的特點。

從今年上半年的報表可以看出，我們更加注重基礎物業，提升品質，強化收繳率，目前已經有比較明顯的變化了。

同時，和互聯網巨頭京東合作，和360建立智慧社區，從原先自己進行互聯網方面的探索，到今天更加注重跟行業巨頭的合作，這就是目前的現狀。

這幾個方面想，我們還是很有信心的，會按照自己的打法和策略重新調整，走出自己的路。資本市場和投資人慢慢認清楚之後，也會給出應有的估值和定位。