現場 | “一根筋”萬科:做着服務業的活兒 盯着95後的錢包(實錄)

观点地产网

2020-09-26 03:11

  • 這或許會繼“農民”之後,成為萬科制造的又一标簽。

    觀點地産網 郁亮自打坐上晚宴餐桌的C位,先展示出一種防禦的姿态。

    萬科董事局主席在側,我們決定抓住機會抛出心中的好奇:“9月17日福州開了泰禾重組的會,萬科參加了沒?”“你們要接近95後,他們租房不買房怎麼辦?”……

    得到的答案也是言簡意赅的“郁式幽默”:“那是泰禾的事”“不買房,存那麼多錢幹嘛?”

    這和郁亮在9月25日當天大部分時間的面貌都有出入,今年的萬科南方區域媒體會,他提前抵達雲南撫仙湖,早上7點照例參與了晨跑,圍着3.6公裡左右的湖畔路線跑了6圈。

    萬科在内部提倡運動大概已有八年,早已被調侃為“萬科運動員有限公司”。

    與之相比,萬科南方“區首”孫嘉當日才飛赴活動現場;萬科物業首席執行官朱保全背個大書包邁入會場,悄悄拆了一包混合堅果,或許也因趕路而無暇飽腹。

    即便在媒體會上,他也是輕松抖段子:“(朱保全)你要覺得委屈可以上來講講,你沒覺得(委屈)嗎?還以為會被錦旗送得一肚子委屈,什麼青山綠水、江湖再見,我聽了覺得很心酸。”

    把我們的問題回答完畢,郁亮被邀請到台上做晚宴緻辭,他重新切換到健談模式。“‘朋友’之間最重要是健康,房子在健康問題面前不值一提。”

    再走下來,餐桌已經轉向生活類話題,他的狀态松弛下來,從吐槽大家都說他瘦了,吐槽自己曬黑了,到分享提高睡眠質量的技巧,再到吐露自己想去三江源的計劃。

    原來沒有打不開的話匣子,隻有切不到共鳴點的交談。

    95後

    萬科現在在嘗試與一個新的目标群體産生共鳴。

    發布會上,萬科讓人大呼“真有你的”的一幕是,現場發布了由該公司與喜劇人張子棟拍攝的短片《一根筋》,以及與新褲子樂隊發行的單曲《就是不妥協斯基》。郁亮随後身着黑T上台,衣服前後分别印上“筋廠制造”及“沒有撤退可言”的字樣,寓意“萬科要做‘一根筋’的公司”。

    郁亮毫不掩飾地坦白,上述單曲是為95後準備的,萬科正式要面對95後。這種行為較為罕見,萬科過往鮮有公開表露要接近某些群體。

    “我們做過一個調查發現,95後對萬科對品牌無感,我們特别着急,所以想能不能接近他們。”對此他反思,老同志在萬科掌握經營管理決策權,但與主體變得越來越遠,所以需要接近這個主體,從而能夠更好地提供服務。

    更深層次的原因或許在于,中國的人口結構已經切切實實發生了變遷,這對于十幾年前率先提出并笃信“長期看人口”思考邏輯的萬科而言,毫無疑問産生了危機感。

    早在2018年年報中,萬科就提及,90後比80後人口少3100萬,00後又比90後少4100萬,這在很大程度上會對沖掉城市化率繼續提升帶來的新增需求。

    “我們對于客戶需求的理解,同樣需要比以往更精細、更敏捷。我們的組織和團隊成員,需要更強大的學習能力、應變效率。”

    對90後乃至00後這一人口結構變遷,在今年3月發布的2019年年報中又不再被提及。不過,在9月下旬萬科36周年慶上,該公司提及“萬物皆可”的年度品牌主題,顯示已經有意識向年輕一代靠攏。

    在媒體會上,郁亮分享了更多對“少子化”趨勢的研究:國内26-50歲年齡段的人口,比95後(即25歲及以下)人口整整多了1.39億,“人口的變化是慢變量,它很難改變,中國的人口低出生率已經到了非常危險的地步。我們是做企業的,這說明客戶非常稀缺。”

    與郁亮所提主張相呼應,孫嘉在做主題演講分享南方區域新業務探索時也提及,萬科是70後、80後的首選地産品牌之一,目前公司正在探索讓90後也體會到“喜歡萬科”。

    為此他重點列舉了廈門萬科雲城項目的案例,公開資料顯示,該項目是萬科在南中國第三座雲城,集居住、辦公、商業于一體;其中萬科裡定位便是“潮玩新街區”定位,目标客戶年齡層為18-35歲。

    歸零

    “我們今天做好産品、好服務,就是需要一根筋。”郁亮頻繁向台下提及“一根筋”,“一根筋”也被寫進了與新褲子樂隊聯動的單曲中。

    這或許會繼“農民”之後,成為萬科制造的又一标簽。

    他接着說,在這一根筋裡,好産品、好服務是面對不同的客戶對象,而今天毫無疑問越來越多的年輕群體進入了萬科的服務範圍,用他們的角度思考問題,用他們習慣的語言、行為方式等,才有了一些萬科年輕化的動作。

    “好産品、好服務”在若幹年前便成為萬科的産品理念,這也是萬科近兩年提出“鞏固提升基本盤”的重要内容。

    在2017年年報得到進一步深化,當時萬科提及,住房回歸居住屬性,房地産回歸實業屬性,是“不可逆轉的時代趨勢”。在2019年年報中,該公司認為踏實做好産品、服務等做法,是面對外部環境仍能實現長足發展的核心策略。

    至2020年尤其是近兩個月以來,外部環境複雜度進一步提高,“三道紅線”令地産行業面臨新的不确定性。

    郁亮對此表示,“三道紅線”的影響力不亞于2002年土地招拍挂制度改革,他同時認為這是房地産“最大的兩件事”。

    他将房地産行業分為三個階段,包括2002年前的土地紅利階段,誰有關系拿地,誰就賺錢;2002年後的金融紅利階段,從資本市場獲得愈多支持,金融手段用得越充分,就能買越多土地;“三道紅線”開始,金融紅利時代結束,行業進入管理紅利時代。

    “這個階段跟過去就不一樣了,所有企業再次來到了同一起跑線。因為都歸零了,原來所有優勢、所有做法可能都不是很成立了。”郁亮随即抛出萬科的答案:“但有一樣東西是不變的,隻要對客戶好,有好産品、好服務,一定可以活下去。”

    據透露,萬科于今年制定了“春天行動”,主要用于戰略檢讨及反思,在此之上衍生的年度戰略為“競争戰略”。而過往該公司以“發展增長戰略”為主,郁亮對此解釋,以前都吃得好的時候就以增長力度為衡量标準。

    在新戰略指引下,郁亮提出了發展的四個要求:戰略不能犯錯,好産品、好服務,長期主義,以及新近增加的“均好無短闆”。

    南方壓力

    除郁亮以外,孫嘉、張旭、朱保全分别代表萬科南方區域、萬緯物流、萬科物業,上台分享業務開展情況。

    孫嘉首先上台,他履新南方“區首”僅大約一年零四個月,而南方區域過往銷售業績出現下滑,同時是多項新業務的先行區,如何止住頹勢、發展新業務成為他面臨的重大挑戰。

    去年9月,郁亮還曾調侃孫嘉“壓力肥”。

    孫嘉提及,南方區域要聚焦産品和服務上,鞏固和提升基本盤,同時進一步完善業務和管理架構。當天他也帶來了區域公司的新業務管理架構——“一體、兩翼、雙核”,形容它是殲-20戰鬥機模型。

    其中“雙核”指廣州公司、萬溪公司、深圳公司,萬溪公司是廣信資産包的合作平台。“兩翼”則指戰區公司、軍種業務,其中軍種業務包括辦公、商業、EPC&代建,養老、酒店和城市更新6大業務。

    在分業務介紹環節,孫嘉分别重點介紹了以深圳瑧灣匯、長沙文昌閣項目、福州洪塘項目為代表的TOD業務,深圳南頭古城、廣州沙步項目為代表的有機更新業務,福州萬科金域國際為代表的創新營銷,廈門萬科雲城為代表的面對年輕一代的新項目,以及養老等。

    盡管新業務繁多,但萬科南方區域卻有意無意避開了傳統城市更新業務。

    截至上半年,萬科披露參與的舊城改造項目共55個,占地面積413.67萬平方米,建築面積980.17萬平方米,其中深圳僅2個項目,東莞僅3個項目。同時根據南方區域披露,曾開發城市更新最多的深圳公司,如今發展重點并不包括城市更新。

    相比之下,萬科在TOD總共開展的項目約49個,總建面達1803萬平方米。期内,該區域銷售也處于墊底狀态。

    對此,孫嘉回應,一方面是好産品、好服務做得還不夠,另一方面南方區域過去5-8年在經營性不動産和服務型業務,經營性不動産需要一個周期,城市更新也需要8-10年。相較之下,諸如佳兆業等舊改大戶舊改轉化大約5-6年左右。

    但他亦坦承,南方區域在珠三角的城市更新儲備相較同行為少,因此軍種業務特地新增了城市更新配套舊改項目,未來區域公司将增加第二家專門做舊改的平台公司。他還透露,除了已确權的舊改儲備,公司未列入财報的潛在城市更新儲備約4000億元。

    對于南方區域的成績,郁亮在開玩笑說出“就是對銷售及回款不滿意”之余,也不忘繼續護短:“雖然做得還不夠好,但是非常努力。”

    此後,張旭上台做倉儲物流服務的專題分享,自從集團調往分管萬緯物流,他的話題也變成高标倉庫、冷鍊運營服務等内容了。他表示,倉儲物流就是服務性行業。

    朱保全則介紹了萬科物業的戰略轉變,因“萬物梁行”、“城市物業”已具規模,“萬科物業”将調整為以住宅為主提供服務的品牌,即萬科的物業體系細分為三大子品牌。

    據透露,未來一個月,萬科将正式發布城市服務的新品牌。

    以下為萬科南方媒體會現場問答實錄:

    現場提問:記得郁總在股東大會上說過,國内房地産行業已經從最初土地紅利、金融紅利到了現在的管理紅利階段,基于現在房地産發展趨勢,您有什麼想說的?再一個就是在現在整個行業都在說活下去的時刻,萬科在做什麼?

    郁亮:你提了一個蠻難回答的問題,但是對我們行業來說也是特别重要的問題。

    萬科很早就提出了一個白銀時代的看法,我們基于對很多方面的觀察,比如說很多時候看到的宏觀調控,有各種各樣的政策,還有今年的新冠疫情等等。其實有些問題,影響我們國家社會經濟生活中一些重大的因素,往往并不那麼被認可,或者沒被大家充分認識到,比如說人口問題。

    萬科真的挺老實的,看到什麼就告訴大家,然後老被人誤解,最後又說你為什麼大哥不最後跑呢?大哥應該最後跑的,我們大哥告訴你怎麼回事了,怎麼又出問題了?

    我們為什麼能夠像預言一樣說一些事情,因為我們有一個特别清晰的原則,叫“不賺最後一個銅闆”,萬科一直以來對自己的要求還是要保持冷靜,不賺最後一個銅闆。

    今天對行業來說,有三道紅線的要求,确實這種影響力不亞于2002年的土地招拍挂制度,我認為是把它放在一起來判斷的事情。

    中國房地産經曆過三個階段,第一個階段是2002年之前的階段,那叫做土地紅利階段,誰有關系能拿到地,誰就賺到錢了。招拍挂之後,進入到金融紅利階段。三道紅線開始,我覺得就是管理紅利時代了,因為金融紅利時代已經結束了,很明确畫句号了。

    這個階段跟過去就不一樣了,所有的企業發展上再次來到了同一起跑線,因為都歸零了,你原來所有的優勢、所有的做法可能都不是很成立了。但所有的歸零之中,我覺得有一樣東西是不變的東西,隻要對客戶好、有好産品、好服務,一定可以活下去。所以不管怎麼劃分,好産品、好服務才是根本。

    所以萬科今年又有一個很大的行動安排,叫春天行動,是一個戰略檢讨、戰略思考的行動,我們已經把它明确叫競争戰略。因為行業規則發生劇烈改變,沒有非常穩定的行業規則,遊戲規則在發生改變,你并不知道怎麼辦的時候,唯有好産品、好服務能夠保證你活下去、活得好、活得久。所以我們改成了競争戰略,我們所有的工作聚焦點就聚焦到好産品、好服務上去。

    以好産品、好服務為代表的競争戰略,跟以前的發展增長戰略是不太一樣的,以前都吃得好的時候,要發展、增長,就是以增長力度作為衡量标準,今天我們并不知道會怎麼樣的時候,好産品、好服務是丢不掉的,首先得把基礎打紮實,再加上客戶發生這麼大的變化,我們還是需要做調整。

    現場提問:萬科的城市更新發展是不是太緩慢了?剛才孫總也提到有機更新的方式,傳統大拆大改的項目很少,公司對城市更新是怎麼想的,要開始縮減規模嗎?對TOD拿地的規劃未來是怎樣的?另外從銷售跟回款來看,南方區域還有待提高,簽訂的開發協議也較少,想問一下孫總目前的投資節奏是怎麼樣的?能不能談一下上任一年的感受?

    孫嘉:其實這三個話題是聯系在一起的,首先看近期以及未來一兩年,按照傳統的住宅開發模型指标,銷售額、回款等等,南方區域在十幾年前曾經在萬科的幾個區域裡面是排在前面的,現在相對比較落後了,這一方面是因為我們的好産品、好服務做得還不夠。

    所以我在給大家的報告裡講到了,過去一年即便是最傳統的綜合住區這個基本盤業務裡面,我們也有一些新的嘗試和探索。另外一方面也确實是因為在過往的5到8年時間,南方區域最典型,我們在經營性不動産和服務型業務,包括舊改裡面投入的資源居多。而這些業務一方面它的開發、經營有更長的時間,它不僅僅表現在财務報表上短期的銷售額。

    另外就是舊改,需要更長的時間周期,我們統計在深圳一個大型的村落,像同行做的華潤萬象天地,我們在龍崗做的項目,從剛開始介入到真正談下來,平均一個城中村舊改項目要10年的時間。

    在廣州,剛剛給大家報告的沙步項目,去年正式簽約,但實際我們“談戀愛”談了9年,今年非常高興3600棟我們已經簽了2300棟,說明我們的速度在加快。

    您看到的數字,确實是對的。作為南方區負責人我也自己在反思,我們在深圳、廣州,包括東莞、佛山為代表的大灣區、珠三角的城市更新的土地儲備、舊改的土地儲備,相比過去幾年投入跟主要的幾個同行比确實是少了。

    也正因為如此,剛才給大家報告的一體兩翼裡面,在右翼的軍種,在去年我們的南方區域還是5個軍種,今年給大家報告的時候特意增加了一個,叫城市更新配套舊改。

    我們把可以改造的,像南頭古城、永興坊這樣的拿出去,這個在内部叫盆景業務,真正的大業務是城市更新舊改。我們把它單獨作為一個獨立的業務,就在不久的将來,在集團的合夥人批準以後,南方區域就會成立在我們的551資産包之後,第二家專門做城市更新舊改的平台公司。

    另外,财務報表上所給大家報告的面積,一般是我們确權的,就是拿到土地證的面積,實際上一個城市更新項目大約要經營8到10年。我們還有相當多的項目在後續的過程中間,但是沒有拿到土地證,沒有确權之前,都先不在财務報表上公布。

    關于TOD,今天給大家重點報告三個TOD的項目,深圳的瑧灣匯,還有在長沙和福州的項目,還有在佛山等等,和大股東深圳地鐵集團一起公開招拍挂方式獲取非常好位置的天空之城。

    在TOD方面,其實萬科已經從上海的天空之城開始,過往我們已經投入了相當的資源,也積累了一批經驗和團隊,相信在TOD這個賽道上,未來5年大家會看到萬科有更多的建樹。包括南方區域在這條賽道上,我認為萬科還是相對走在前面的。

    郁亮:雖然做得還不夠好,但是非常努力。

    現場提問:在當前内循環、雙循環的環境下,郁總是怎麼評價對房地産行業的影響?萬科在這樣一個環境下會有什麼樣戰術上的變化?我們知道萬科有一些可以量化的指标,比如說回款率,在競争戰略階段會有哪些重點關注的指标?

    郁亮:這個問題比較難回答,雙循環情況之下對行業的影響在哪裡。我覺得雙循環對我們的投資布局來說,戰略布局完全有不一樣的考慮。比如說我們最近成立了一個西北BG,把西北五省獨立成一個BG。

    如果說國内循環為主、國内國際循環互相促進的局面形成的過程中,哪些區域更有發展潛力和機會呢?那就是中西部和北方,東南沿海發展比較早,目前受國際影響相對比較大,我們雙循環過程中,西部、北部有更多發展機會,既然有更多發展機會,我們把它獨立成一個BG發展起來,本來它的基礎也不錯,我們在這些區域基本上是數一數二的,我們應該更好地去加強它的管理,加大它的投資力度,促使它發展,這是我們在布局上考慮的。

    房地産行業屬于内循環,不可能供給到國外去,而且也不允許賣,所以這一塊我們的影響是在投資布局上的考慮。

    至于這個競争策略下用什麼指标衡量,數一數二、領先領跑。但是數一數二、領先領跑用什麼指标呢?今天行業到這個地步的時候,競争戰略下,我們難以找到某幾個指标。

    對我們來說,有幾個要求。第一是戰略上來說不能犯錯,要做正确的事情。今天萬科的整個業務布局,基本上已經在我們城鄉建設綜合配套服務商的概念裡面,大體布局是基本完成的,我們賽道基本是完成的。

    第二是好産品好服務。前面做的事情正确,再做好産品好服務,有好産品好服務才有未來。我們看最近的科創闆、創業闆,最近的消費品都是表現很好,醬油的股價早就超過我們好多倍了,我都不好意思說了。

    為什麼?社會上對于有真實價值服務的公司給予很高的評價。今天物業公司很有錢,我在想萬科物業上市不知道值多少錢,應該值不少錢。從物業公司算的盈利、占有的資源來看,跟地産企業是沒法比的,所以我們今天的衡量标準,很難用利潤、收入、市場地位來衡量,到今天為止我們隻能說我們要聚焦在好産品、好服務,我們相信聚焦在好産品好服務,未來就能有收獲。

    第三是長期主義。既然認準了這個東西,戰略确定下來了,我們也确定了具體的好産品好服務的競争戰略作為未來的戰略核心,這樣就長期堅持,不要變來變去,要長期堅持做下去。所以我們未來會一以貫之地把我們該幹的事情做下去。

    第四是均好無短闆。這是最近剛加上去的。以今天來說,你不能有任何明顯的短闆,在某個方面有特别的短闆,整個系統就會崩潰。今天做成一件事情需要靠方方面面加在一起做成,它是多軍種聯合作戰的工作,我們内部叫打群架,不是單挑。現在靠打群架才能打赢,打群架如果有一個地方特别弱,沒有守住,最後就一潰千裡,所以我們還要均好無短闆。

    我們今天真的像個農民一樣,每天把地種好,不要去問收獲多少。我們相信我們耕耘得好,收成一定不會差,我們是按照這個邏輯來判定今天的情況。

    現場提問:對剛剛說的三道紅線,想問一下萬科内部到底是怎麼評估,對公司以及對行業的影響?會采取哪些措施來符合監管的要求?大家預測三道紅線政策出來之後,很多企業會活不下去,對你們來說有沒有一些新的機會?以及在這個形勢下再去收購泰禾,會不會增加一些指标上的負擔?

    郁亮:其實前面的問題我基本上回答了。這是行業重大遊戲規則的改變,這是基本的判斷,它會影響所有的企業,并不是隻影響某些企業,這是一個主要的判斷,包括萬科在内所有的企業都要重新适應,因為它的遊戲規則變了之後,打法都要改變。

    而且這次有一個改變,萬科從财務紀律提高到财經紀律,公司要加強财經紀律。财務紀律是什麼呢?不能做假帳,成本分攤、照規則辦等等。财經和财務紀律的區别在哪裡呢?你要考慮好你的投資紀律,這也含在裡面。

    因為這一回的監管是穿透式全鍊路的,你說做成了結構是沒用的,要全打開來看,各種架構都是穿透來看的,表内表外都涵蓋了。所以這個時候之前的财務技巧都沒用了,隻能實打實地調整這件事情,對所有的開發商都是挑戰。

    第二個問題,從萬科而言,我們特别不希望行業出現惡性事件。萬科從來都是希望能夠健康發展,如果能有機會提供一些幫助的話,我們會盡所能。當然在保護好萬科自己利益的前提下,我們盡自己所能去幫助一些暫時遇到困難的企業。

    現場提問:請郁總再詳細講一下三個階段裡面,接下來進入的管理階段,包含哪些更具體的内容?

    郁亮:我還沒想好,我們還要靠下面去摸索,我剛才講的是總體的工作要求,所有的企業面對規則調整的時候,都有一系列的做法,哪些是現在能想明白的呢?

    你并不一定能想明白,需要一步一步去做。剛才說了四條,這是需要遵守的,還沒有很具體的說每一條都想好了,我哪有這個本事,我們都是走一步摸索一步,摸索錯了再退回來再摸索。

    現場提問:前段時間深圳調控升級之後,有一個說法,深圳自此告别了香港模式,走向了新加坡模式,郁總認同這個觀點嗎?

    郁亮:我肯定贊成,我一直在呼籲這件事情。我覺得新加坡毫無疑問在房地産問題解決方面是做得非常好的,到今天為止它的土地供應裡面保證25%是制造業,一個城市沒有實體經濟支撐一定沒有未來,不管這個城市的級别。

    香港高度發達的服務業,它的空心化問題使得它今天還是有很大壓力,新加坡的住房問題解決得非常好。

    當然深圳提出這個目标和要求,我覺得特别好,我是希望深圳能夠盡早地落實這個事情,深圳房價過高的問題确實妨礙了深圳能在未來我們國家發揮更大作用,所以政府提出來這個目标,我是百分之百贊成和支持的。

    現場提問:郁總您今年在萬科已經工作了30年,覺得自己是一根筋的熱血青年嗎?

    郁亮:确實是21号那天,我從王石主席手裡接過了30年服務獎,也隻有他頒給我才合适。我當然是一根筋的典型代表,你想想,30年有多少個變化的可能性,我都沒想過要變化,不是一根筋怎麼能堅持30年了?所以我覺得确實30年這個事情是有感而發。

    我很少發朋友圈,那天還發了條朋友圈,我就寫了一句話,“三十年彈指一揮間”。今天很多人可能還沒30歲,在一個公司服務30年是什麼感覺?其實待下來,不就彈指一揮間嗎,真的沒那麼複雜。我也覺得運氣蠻好的,能在一家公司服務30年是一種緣分。

    很多人說你有什麼最困難的時候,你有什麼最興奮的時候,我這個人一根筋,跑的時候筋也不會拉得特别長,不太好的時候筋還是抻着。

    盡管領到那個牌的那一刻,覺得好像挺珍貴的,因為那是一塊純金的獎牌,是很值錢的,要好好藏起來。有這個東西,30年換回一個純金的獎牌,我覺得也是蠻驕傲的一件事情。

    所以有的時候你想想看,我們在目前這麼一個變化很大的情況下,能夠服務30年,我是真的要感謝很多人,包括王石主席,沒有他一定沒有我的今天,包括還有很多同事,這些同事一代一代的努力,才有今天的萬科。今天的萬科要面臨整個行業新的遊戲規則,大家都來到一個新的起跑線上的時候,我們要在歸零以後重新再出發。

    但是萬科很運氣的是,萬科始終有朋友,萬衆始終不忘朋友,始終不忘記那些在最困難時候幫助我們的朋友,這是萬科一直堅持的東西。我們在困難的時候有人幫我們,當我們壓力特别大的時候,還有人支持我們,所以這一點上來說,我們很運氣。

    我們内靠自己的一根筋,外面江湖靠朋友,才讓萬科能夠有今天,也拜托各位媒體朋友繼續支持萬科,支持萬科一根筋,把好産品好服務做好。謝謝大家。

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    撰文:鐘凱    

    審校:徐耀輝



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