現場 | 劉肖北萬“連續劇”與郁亮“撞了南牆也不回頭”(實錄)

观点地产网

2020-10-19 00:18

  • 北方區域重點布局的這幾個新路徑似乎都有一個共同的特點:前期投入大、發展周期長、資金回流慢,所以北方區域的連續劇是否還會有反轉,隻能等待下回分解。

    觀點地産網 距離交流會正式開始還有半小時,不少媒體已經在會場内等候,有的正在擺弄攝像機,有的在敲擊電腦鍵盤。而大屏幕前,萬科高級副總裁兼北方區域首席執行官劉肖正戴着耳麥和工作人員做最後的測試。

    人員陸陸續續入座候場,本就不大的空間一下子變得擁擠了起來。今年的萬科北方區域媒體會設在了深圳。

    整整三個小時的交流會,萬科董事會主席郁亮延續了三周前的話題,依舊傳遞着萬科“一根筋”的執念,繼續盯着95後的錢包。

    而劉肖則“播放”了一段連續劇,對北方區域的業務模式又做了一次梳理。

    “作為城鄉建設和生活服務商,萬科的答案是什麼?萬科北方區域的答案是什麼?今天我和大家分享一下。”

    北萬連續劇

    “有多少朋友去年在撫仙湖的?”

    簡單寒暄過後,劉肖先是做了個“問卷調查”,随後,他解釋到:“去年我曾經給大家分享了一個紅梅文創園的故事,今天是個連續劇,我想講紅梅的下一個故事。”

    萬科一向擅長講故事,而北方區域的下一個故事或許關乎城市更新,關乎長租公寓,關乎科創園,亦或許有别的可能。

    自劉肖2015年調任萬科北京區域擔任首席執行官後,北方區域在業務上做了很多新的探索,從養老地産到長租公寓,從萬鍊家裝到存量改造,從産業小鎮再到文創園......但在試水新的業務的同時,北方區域也在舍棄些什麼,比如今年6月退出萬鍊平台。

    因此,擺在劉肖面前的問題,不是如何發展新業務,而是如何去取舍,去深耕。

    劉肖提及,萬科的發展曆史實際上與城市的發展曆史是同步的,所以去發現新的城市、發展城市新契機和新動能是至關重要的,北方區域也是如此。

    在這部“連續劇”中,城市更新是第一個“重點鏡頭”。在很早以前,劉肖曾提到,城市發展的下一個階段為“功能再造,存量資産再造”。即将原有建築改造成更适合城市發展的功能,而北京萬科也一度将其稱之為曼哈頓現象。

    “萬科為什麼要做城市更新?城市更新的核心是什麼?”在抛出兩個問題後,劉肖并沒有直接給出答案,而是嘗試着通過現有案例來給人更貼切的理解。

    望京小街,是這組鏡頭裡的“主角”。據悉,望京小街與萬科以往做的城市更新有很大的不同,一個是項目采用多方共治,另一個是智慧街區。

    在劉肖看來,城市更新的最主要的價值就是産業升級和消費升級,而“多方共治徹底打開萬科做城市更新的局面”。

    下一組鏡頭,則是切向了長租公寓。

    今年7月,萬科首個集體土地租賃房項目宣布上市。與市場上的招拍挂、收并購等方式不同,利用集體土地建設租賃用房最大的優勢就是開發單位能夠節省土地獲取的成本,但集體土地的産權歸集體所有,企業獲得的僅僅是土地的經營權和使用權,因此,企業往往不需要繳納高昂的土地出讓金。

    劉肖認為,集體用地是北京萬科長租公寓的解決方案,與此同時,在北京現有的集體用地裡,北京萬科已經拿到了30%以上的土地,大概有2.2萬套。

    除了城市更新與長租公寓,近兩年,劉肖提到最多的是文創園、科創園的設想。

    “北方區域為什麼要做科創園?科創園是助力城市提升内生增長動能的重要方式”,在劉肖看來,科創園不僅僅是做一系列辦公樓群、産業樓群,同時一定要通過這個産業鍊去做城市影響力、去做行業垂直的活動,科創園不僅僅是助力城市新舊動能的轉換,也會助力城市綜合更新。

    但無論是城市更新,還是長租公寓、科創園,乃至未被劉肖提及的養老地産,北方區域重點布局的這幾個新路徑似乎都有一個共同的特點:前期投入大、發展周期長、資金回流慢,所以北方區域的連續劇是否還會有反轉,隻能等待下回分解。

    管理紅利下的萬科

    在不算大的空間裡,會議座椅隻能化繁為簡,不少媒體人全程捧着電腦繃直了腰闆,到了會議後期,現場不少人已經坐不住了,但這種長時間端坐的疲憊感似乎在郁亮上台後被消減了大半。

    一如既往的“郁式幽默”再次将現場的氛圍點燃,媒體會期間,郁亮也不忘調侃朱保全,在回答媒體問題時,“撞了南牆也不回頭”、“人不如豬”等金句頻頻誕生。

    此前,郁亮提出,房地産行業的“土地紅利”“金融紅利”已經消失,現在進入了“管理紅利”時代。

    在他看來,土地紅利階段主要看企業有多少土地儲備,根據土地多少定公司價值;金融紅利階段主要是在金融安排、杠杆選擇、金融工具選擇方面會帶來比較大的影響。

    “到了管理紅利時代,顯然杠杆不能用了,靠真本事,靠全面競争能力,也就是和中國制造業一樣”,在萬科看來,管理紅利時代,房地産行業回歸成一個普通行業,靠的是全面競争的能力,至于如何競争,郁亮提出,要關注國家的慢變量、要将團隊打造成“冠軍組織”。

    慢變量與萬科近期頻繁提到的“95後”觀點同出一轍,郁亮再度列舉了“國内26-50歲年齡段的人口,比95後(即25歲及以下)人口整整多了1.39億”的數據,向在場媒體解釋慢變量的特點,他認為,這種基本上不可改變的慢變量更關鍵,需要更多的關注。

    至于團隊打造,郁亮則援引近期上映的電影《奪冠》做了個比喻。

    “最近有一部電影叫《奪冠》,把我這個老同志都看得心潮澎湃的,一個冠軍球隊是什麼?主力隊員總有他年紀大、打不動的時候,難道就應該被球隊抛棄嗎?不一定,可以做陪練、替補、教練,甚至可以做啦啦隊,當這支隊伍獲得冠軍的時候,他也是非常榮耀。”

    郁亮認為,這和萬科的合夥人機制有異曲同工之妙。事實上,萬科早在2014年3月初首次提出“事業合夥人”,并在接下來的3個月内先後建立了“公司持股計劃”和“項目跟投制度”,希望通過這種機制激活整個團隊。

    據悉,萬科的事業合夥人制度現已發展了六年,經過了四次叠代,去年全年跟投項目達到140余個,截止去年末約有860個跟投項目,郁亮也曾在公開場合提到,跟投有效提高了拿地質量,施工進度,節約了成本,對萬科後面幾年的發展特别有幫助。

    在分享的最後,郁亮再度澄清到,過去兩年,萬科提出活下去、白銀時代的概念,不是不看好這個行業,而是企業要有危機意識。說到這,郁亮又一次談到了此前提及的“一根筋”。“萬科還是會堅定地在房地産的相關賽道沿着城鄉建設生活服務商的策略繼續往前走到底,撞了南牆也不回頭。

    以下為萬科北方區域媒體會現場問答實錄:

    現場提問:從土地紅利、金融紅利再到管理紅利,您認為中國房地産時代更叠背後的邏輯是什麼?管理紅利下,頭部房企如何保持競争?萬科現在的應對舉措是什麼?

    郁亮:從土地到金融到管理紅利三個不同階段,本質是:在不同的市場環境中,你靠什麼競争取勝?

    在土地紅利階段,毫無疑問,拿到土地能取勝,所以那時候最關鍵的是土地,評價各大公司的指标是土地儲備,你有多少土地證明有多少價值,因為是賺土地的錢。到金融紅利階段,我覺得萬科有很大的作用,萬科活生生地把這個業務做成了快消品,我們賺的是加工的錢,買了地,加工了房子賣掉,再買地,賣更貴的房子快速周轉,在行業裡變成了用PE去衡量,那時候有些人膽子大,用更高的杠杆可能有更高的空間。

    到了管理紅利時代,顯然杠杆不能用了,靠真本事,靠全面競争能力,也就是和中國制造業一樣。所以到了管理紅利時代,我們房地産行業還原成普通行業,意思就是說我們要和制造業一樣去面對它,所以我們也是比拼綜合的方方面面的能力,一個環節做得不好都有很大的問題。

    一是管理紅利時代首先要明确你要做正确的事情,如果你選擇錯了賽道,你也有很大的問題。所以說你戰略上的規劃把握能力、布局能力要很強,這是要花功夫的。

    二是組織能力要很強大,你怎麼把個人能力變成組織能力,怎麼去和别人PK?

    三是每一個環節要精細運營,不能大手大腳,精細運營還是很需要的。同時要科技賦能,要把科技引入到經營管理中來。所以說我覺得管理紅利時代是一個全面競争時代,每個方面都還不容有失。

    現場提問:剛才您一直談三大紅線,您之前說過它對行業的影響是穿透式的,對于一些企業尤其是高風險企業,您覺得應該怎麼應對?第二個問題,上半年萬科進入養豬行業,上了頭條,您本人是怎麼的考慮這件事情的?不僅是萬科,包括碧桂園以及一些互聯網公司,也進入了這個賽道,您怎麼看?萬科要怎麼做?

    郁亮:第一個問題,你說萬科是不是忙不過來?我也沒辦法去替别人考慮,我建議是我們都要健康地活着,都要活下去、活得久、活得好。我們兩年前早就對外公開說了,無非就是拿來再說一遍而已。

    第二個問題,顯然,人不如豬,我們服務這麼多的業務場景、這麼多客戶,一個豬讓大家有這麼大的興趣。萬科的業務場景,我唯一沒去過的就是養豬場,為什麼不能去?要進去之前,我要在養豬場門口整整消毒兩天,進去看半小時再出來。我在想養豬場這兩天的時間對我來說還蠻珍貴的,所以我就沒去看過。

    這個業務怎麼來的?難道是豬比較肥,而房地産行業瘦了?顯然不是這樣的考慮。這個業務怎麼來的?萬科物業平台做得不錯之後,很多人都想着到我們平台上來賣東西,賣食品、水、面、油、肉等,不是現在,幾年前,我悄悄地成立了一個食品檢測中心,在我們平台上基本上是不賺錢的,但萬一出了一個食品安全問題,那肯定是我麻煩大了,把市面上能夠買的有機食品做一些檢測,結果不想告訴你們,反正覺得不是很放心。

    怎麼辦?客戶又有這個需求,我們就說要不我們自己來試試看?其實我們還有一個蔬菜公司,你們怎麼就沒人報道呢?顯然豬比人可愛,現在如果選對象,豬八戒可能比唐僧好。為什麼是菜?我們每天都要吃東西,菜是必須要有的,所以我們選擇了中國最大的蔬菜公司之一,也是供應沃爾瑪、供應香港的主要基地公司,跟他合作。疫情期間我們也給支援前線的深圳前線醫務工作者的家裡送蔬菜。對我來說,菜和肉沒有什麼分别,不就是滿足客戶需要的東西嗎?所以你說萬科怎麼做法,就是客戶需要多做點、客戶不需要少做點。

    現場提問:您如何解讀當下全國房地産市場的調控?在這種狀态下,萬科接下來的産業發展上會有怎樣的改變?

    郁亮:萬科目前的戰略已經穩定了一段時間,而我們也覺得對目前選擇的賽道比較滿意,我們剛剛進行了一輪的戰略修訂和檢讨,我們隻明确了每個賽道的競争戰略是什麼,也就是說如何在每個賽道中能夠脫穎而出?我們提前建立好産品、好能力,讓我們能夠脫穎而出,這是我們關注的重點。

    有時候大家過于關注調控等因素,反而我一直在反複提醒大家,要關注影響我們國家的一些慢變量,而不是短期變量。宏觀調控最明顯的是短期變量,相比較,人口的拐點變化,不同機構推測,2025-2027年左右,中國的總人口會下降,我剛才說的24歲以下年輕人比25歲以上少了1.39億,這是基本上不可改變的慢變量,所以關注慢變量更關鍵。

    我覺得城市發展的這個慢變量會影響我們,我們需要更多地關注,這些長期影響而且不太能改變的,但是人們通常會對一些短期改變的東西更有興趣一點。好像覺得馬上天要變了,比如說今天的溫度、明天的溫度差兩度,我們馬上覺得衣服帶少了,馬上要穿衣服。但是現在寒露已經過了,馬上進入秋天和冬天,四季的更替是必然到來的,我們覺得好像不太在乎,萬科為什麼老是被人誤解?隻是四季的更替我們準備得比别人早一點而已。對短期方面的變化我們也在留意着,但是在過去的應對策略中,我們已經把這個因素擺平過去了。

    現場提問:第一個問題,跑步文化對于萬科的發展起到了怎樣的作用?第二個問題,萬科已經走過了36年,從最近我們關注的萬科的新聞來看,萬科的管理層年齡并不是很年輕,我們的管理如何能夠做到更好的創新?這裡面有怎樣的機制?

    郁亮:謝謝提醒我們的年紀不小了,中青年,今天萬科50%的員工是90後,25%的員工是95後,今天萬科員工的平均年齡是32-33之間,但是老同志不服輸,所以把身體管好。

    身材管理這個問題比較簡單,我有一個觀念,"管理好自己的健康,才能管理好自己的人生",這是無比正确的。"你沒時間鍛煉,卻有時間生命",人們總是到病下來以後才知道我躺在床上了,為什麼不能早點去注意呢?這是觀念上的問題。在萬科工作也很辛苦的,比如說我們做培訓,是要住在雪山上的,前面兩期5000米,第三期到6000米了,不到6000米的山上不發證書的,萬科是一個很瘋狂的公司。

    所以萬科的不甘平庸與勇于挑戰的精神在萬科的很多業務中是體現出來的。我們做泊寓長租公寓是很艱難的,我們在長租公寓裡所遇到的各種各樣的惡性突發事件比我們正常的物業管理小區要多很多,所以壓力很大,這時候你要活下來,必須是不甘平庸與挑戰,不能做成行業平均水平,行業慣例是這個樣子的,我們認為是不對的,行業慣例會打破你的,這是我們的運動、健康的文化所帶來的萬科的各業務口、各事業口的同事的積極向上。

    作為千年曆史的行業,怎麼保證長做長有。一是适應環境的變化作出調整。二是要不斷地進化,進化就是誕生新的物種,又蓬勃發展,所以幾乎所有人都喜歡進化。但是進化最大的代價是死亡,沒有舊物種的死亡,就沒有新生命的茁壯成長。一個企業需要代際傳承,才能使新生代進化成功。

    萬科做終生培訓計劃都是為代際傳承做準備的,但是年輕同志也不要太得意了,老同志還是老當益壯的,但其實舞台早晚是年輕人的。所以萬科在這方面還是非常關注的,我們在很多新業務裡有年輕的,也有資曆比較深的,相互配合起來反而會做得非常好。對我們來說,我們最希望看到的組織是冠軍組織。

    最近有一部電影叫《奪冠》,把我這個老同志都看得心潮澎湃的。一個冠軍球隊是什麼?一個主力隊員總有他年紀大、打不動的時候,難道就應該被球隊抛棄嗎?不一定,可以做陪練、替補、教練,甚至可以做啦啦隊。當這支隊伍獲得冠軍的時候,他也是非常榮耀,這就是萬科合夥人的機制,設計成一個冠軍組織的機制,保證每一個在場上的人必須是最好狀态。所以說我們今天在選拔做這個事情的人時,是看他是不是在最好狀态,同時強調最好狀态的組合,比如說一個特别強大的人,配合一個以他為主的打法,還要根據對手的排兵布陣調整你的排兵布陣,所以這些方面是我們正在嘗試的,希望未來能夠做成這麼一個冠軍組織。

    現場提問:這些年輕的品牌觀點是基于什麼考慮?是否意味着萬科未來的戰略發展規劃會有所調整?

    郁亮:年輕人如果對我們沒有感覺,年輕人讨厭我都好,讨厭我說明他心中有我,對你無感才是一個大問題,所以我們首先要讓他有感覺,所以我們才說要年輕化。但是通過開會說用年輕化的文案之後,大多是反對的,因為覺得這個東西不對,跟過去不一樣,跟我們所強調的形象也不太一樣,覺得會誕生很多後遺症。我們最後還是拍闆,既然沒有什麼特别大的壞處,不如先試一試,結果還不錯。我們還是選擇了一個能夠幾個年代的樂隊,還沒敢一下子找到很年輕的一代,還是比較照顧大家感覺的,現在看起來還不錯,做了之後,我們未來會繼續做下去。

    其實我們就想表達一個态度,今天的年輕人是我們各年齡段裡最優秀的,為什麼最優秀?我們最幸運的是我們在做事情的時候趕上了最和平穩定的年代,讓我們可以做很多事情,但是我們先天的不足是非常充分的,我們受的教育是不完整的,我們對中國的傳統文化有多少了解?中國文化的經典讀過多少本?沒有。我們這代人對傳統品牌是不太認可的,那時候中國制造業的相關品牌再牛也就那麼一點東西。所以說等到我們現在這一代年輕人,90後、95後成長的年代與世界完全同步,我們那時候了解外部信息要隔3個月才到我們這邊來,現在完全同步。

    同時,他們受了完整的教育,無論是歐美經典還是中國傳統文化,是非常完整的教育,不愁吃不愁穿,不用工作也沒什麼關系,他可以更多地追求精神層面的東西。我們昨天開會,我們的新員工報到第一天就離職,說為什麼我到這個地方報到沒人接我,然後就回去了,很有個性。看了之後我覺得他們最有希望,未來是他們的天下,他們有自己的主見,他們能夠為自己的原則而堅持。

    我們工作的時候,父母告訴我們一個字"忍",很多人把"忍"字挂在牆上。到了95後、90後這一代,是真正地不用把"忍"字放在心頭的人,是把"創造"放在心頭的人。GDP增加多少、人均收入增加多少也重要,但是不愁吃不愁穿的時候,一個社會再進步,是靠進化來完成的,所以我覺得這代年輕人身上的創意、創造性要比我們強得多得多,而且受教育程度也比我們多得多,所以我覺得他們是最有希望的,我們不讨好他們讨好誰?

    現場提問:今年物業上市的很多,這其中唯獨沒有萬科,您能否回應一下萬科物業會否順利上市?

    郁亮:萬科物業一定會上市,這個時間我還沒想好,想好了告訴大家。大家老在猜這個時間問題,我們一定會上市,我們的設想中,我們能夠上市的業務都應該上市,接受市場的考驗,這是我的基本策略,隻不過選的時間是要拿捏好的。目前在資本的感覺裡,我最擔心的是大家對資本的熱潮迷失了初心,因為我們在強調競争策略時是強調好産品、好服務的問題,我們能不能繼續沉下心來認認真真把這些工作做得更紮實一些?這是我們的想法。

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    撰文:龔麗欣    

    審校:勞蓉蓉



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