張剛與觀點對話：藍光文商旅的賽道選擇

編者按：11月3-4日，2020觀點商業年會繼續在上海召開，聚焦疫後重生的商業地産，這是一個危機與機遇並存的時代。

故此，觀點地産機構向商業地産及相關産業的企業領導人、管理者、專業人士等發出采訪邀請，並完成繫列特稿，講述他們過去一年的商業地産故事，並記錄和解讀有關中國商業地産重生與聚合的思考。

觀點地産網 藍光文商旅集團董事長兼總裁張剛先生近期接受了觀點的專訪，再次見到張剛董事長，他更忙碌了。在約定時間的最後一刻，他才出差返回辦公室。

疫情沒有放緩藍光文商旅的發展步伐，對比去年，發條反而上得更緊。疫情作為今年最大的話題，我們自然好奇藍光文商旅在經營層面的應對措施。

“藍光文商旅擁有八大産品線，其中以‘耍街’和‘耍都’為代表的開放式街區是我們規模最大的一條産品線，由于産品線的特性，它在這次疫情中恢復得比較快。”

張剛言語中透露出一種姿态，面對這樣一個充滿變革的時代，即便沒有新冠疫情，也不免會有其他黑天鵝出現，所以企業更重要的是修煉内功，在復雜的環境下生存下去。

在不确定中成長

張剛先向我們講述了他的判斷。

他認為，商業主要分為三類：傳統零售百貨、購物中心、以及主題街區或開放式街區。受疫情影響，零售百貨恢復是非常緩慢的，購物中心恢復速度稍好，而街區在疫情之後率先恢復。

“相較于零售百貨，購物中心的餐飲占比較大，超市也是標配，在疫情期間，這些都是支撐住宅生活的必備業态。”張剛稱：“而街區相較于封閉式環境而言要更安全，這是由結構和建築形态決定的。同時，街區往往是社區型、區域型商業居多，以生活類消費為主，是承載人們生活的重要平台。”

他将各業态恢復情況背後的原因歸結為：剛需。“疫情對剛需業态的影響，要遠弱于對于其它商業零售的影響。”

恰巧，開放式街區是藍光文商旅商業領域最大的一條産品線。張剛透露：“到目前為止，營收和利潤與去年的同期基本上持平，甚至略有增長。”

張剛認為，疫情在未來很長一段時間内都會持續影響商業地産，縱觀歷史發展，黑天鵝事件總是一路伴随，企業更重要的是學會如何在不确定性中成長。

“黑天鵝事件是不間斷的。優秀的企業要在不确定性中成長，進一步發揮自己的專長和優勢。”這也是一種市場的優勝劣汰，只有活下來，才能有更好的發展。

為輕資産賦能

疫情也推動了很多事物的發展，比如數字化等，其中實體商業線上化舉措的快速落地就是一個典型案例。

“疫情影響的情況下，無接觸服務會成為頻率越來越高的商業主流，涵蓋既有的線下空間服務、物流配送等等，實現線上線下深度融合。”他向我們解釋背後的邏輯：“線上是傳統三維空間加上了時間，疊加成四維空間，所以稱之為數字化空間運營。”

“現在消費者更偏向于年輕化，就是後浪的時代，這些消費者普遍的特點是，工作節奏加快，生活、休閑的時間是碎片化的，線上平台可以更好地為他們提供額外的12小時服務。”張剛稱：“這是線下運營商做線上最大的好處。”

但這與純線上模式是有區别的，線下更多強調綜合服務，對消費者而言，強調的是一站式全面服務。線上永遠取代不了線下體驗的消費，相反線下擁有了線上功能，兩者結合才能更好地賦能。

面對C端之余，數字化也更利于B端發展。張剛以藍光文商旅的産品做了分享：“我們有自己的ACP線上線下一體化的服務平台。既是對我們的運營管理的助力，也是服務消費者的新方式。”

ACP，全稱為“全周期資産管理信息化平台”，覆蓋從商業地産投資、融資，到開發、管理，以及最後退出的全周期管控。張剛表示：“通過這個繫統，為合作夥伴提供便捷高效的管理繫統和工具，也解決了信息不透明的問題，減少雙方溝通中的信息不對稱。”

張剛指出，該繫統同時解決了管理和服務半徑較大的問題。“藍光文商旅發展到現在，服務跨度已經覆蓋了全國超過70個城市，地域的跨度也比較大，從深圳到哈爾濱、從上海到蘭州，從南到北、從東到西，如果沒有一套很好的信息化繫統支撐，像這麼大跨度的管理和服務肯定是不能想象的。”

據觀點地産新媒體了解，這套繫統包括了全周期資産管理平台、O2O推廣運營平台、信息服務共享平台以及數據管理分析平台等，構築信息化、標準化、目標化、繫統化的科學管理體繫，實現資産安心、安全和增值的管理目標，提供商業地産全方位管理運營服務及共享平台。

投融管退一體化

“數字化對藍光文商旅而言，最大的收益是管理效率的提升，極大地節約了人力成本，也給合作夥伴提供了便捷的服務、管理工具。”

這套繫統是有服務邏輯的，因為藍光文商旅選擇的賽道是商管+資管，主營的業務是商業資産價值管理。簡而言之，就是要運營好項目，並且也要為客戶鋪好資本的道路。

“商業地産的資産管理等于商管的擴容加上資管的落地”，張剛表示，這才是反映目前藍光文商旅業務的創新性，是有别于其他商業運營企業的。

“藍光文商旅做的商業資産管理不僅僅是構建資産和資本之間的黏合劑，更多是改良劑。”也就是通過項目重新定位、重新規劃設計、重新招商運營，讓項目産生新的活力。

據介紹，藍光文商旅已形成三個一體化的操盤能力：投資、融資、退出一體化，策劃、規劃、建設一體化，招商、銷售、運營一體化，以形成紅海競争中的差異化競争優勢。三項能力分别實現商業地産資本運作、開發建設、物業增值，並且高效整合資源，确保各環節有機結合、實現價值最大化。

值得一提的是，就在今年7月，藍光文商旅操盤的藍光上海虹橋項目類REITs成功發行，這也標志着藍光文商旅投、融、管、退全産業鍊的資産管理能力真正形成了閉環。

“因為之前‘退’是非常難的一件事，尤其是資産證券化退出特别難。”張剛表示，“正是因為能力形成了閉環，所以很多商業地産開發商來尋求合作。”

采訪臨近尾聲，張剛向我們透露，藍光文商旅年底會成立六大區域，分别為西南、華東、華北、華中、華南、西北，今年依托西南及華東區域。並采用一二線城市樹標杆，三四線城市實現連鎖復制的打法。

或許正是因為上述種種，張剛比往年忙了不少。送别我們後不久，他馬上又要趕赴另一個會議。

以下為觀點地産新媒體對藍光文商旅集團董事長兼總裁張剛的采訪實錄：

觀點地産新媒體：您如何看待商業地産在後疫情時代有什麼樣的發展？對公司自身而言有什麼樣的挑戰，又有哪些機遇？

張剛：疫情對剛需産業的影響要遠弱于對零售産業的影響。藍光文商旅涵蓋了8大産業形态，在商業産業當中我們以耍街和耍都為代表的開放式街區是我們規模最大的一條産品線，由于這條産品線的特性，在這次疫情中恢復得比較快。到目前為止，我們的營收和利潤與去年的同期基本上是持平的，甚至略有增長。

疫情在目前說結束還為時尚早，現在的疫情仍有反復，包括最近國外疫情還有一些暴發，疫情在未來很長一段時間内都會影響到商業地産。

在疫情影響的情況下，無接觸的服務也會成為頻率越來越高的一種在商業當中的主流，無接觸涵蓋的既有線下的空間服務，也涵蓋了物流配送，線上和線下的深度融合，在産品的形态和産品的類别當中還需要不斷創新。

觀點地産新媒體：您對商業地産在疫情下的未來是否樂觀？

張剛：現在來看，尤其是最近幾年，從非洲埃博拉病毒，到現在的新冠病毒，這種黑天鵝的事件是會不間斷的發生，或是毫無征兆的來臨。對于優秀的企業而言，一定是要經歷這種陣痛的。

優秀的企業要在不确定性當中成長，在不确定性中進一步發揮專長和優勢，這也是一種市場的優勝劣汰，在這種情況下首先是要能活下來，然後才能是有更好的發展。

疫情為商業地産帶來挑戰的同時，也伴随着新的發展機遇。

觀點地産新媒體：線下商業做獨立的線上平台是否是一種實際有用的動作？對于淘寶、京東這些線上平台的巨頭，商家自己運營的線上平台有什麼優勢？

張剛：線上是傳統的三維空間加上時間疊加成四維，稱之為數字化空間的運營。現在的消費者更偏向于年輕化，後浪時代的消費者普遍的特點是：工作節奏加快，生活、休閑的時間是碎片化的，線上平台延長了服務時間，可以更好地為他們提供原來傳統的12小時之外的另外12個小時的貼心、實時服務，這是線下運營商做線上運營的最大的好處。

所有的商業一定是為消費者服務的，因為消費者已經發生了變化。

線上線下一體化的融合，更有利于客戶的體驗，客戶可以在線下體驗了之後再下單。線上平台之前飽受诟病的是體驗感並沒有那麼好，出現買家秀和賣家秀完全不一樣的現象，所以純線上平台最大的問就是高居不下的退貨率，而線上線下一體化的模式，它的退貨率要遠低于純線上平台，這是有本質區别的。

線上的平台是全域化的，它對爆款類的産品去化量和去化速度會更快，因為它更多的是針對某一類的産品，迅速找到非常龐大的用戶群體。而線下更多強調的是品類的綜合，對消費者來講是一站式的全面服務。

線上的部分也永遠取代不了線下消費的體驗，消費的體驗是要靠客戶的感官，對着電腦屏幕無法體驗到真實的感受。比如說餐飲，在收到實物前是無法體驗商品的。現在線下商業擁有了線上的技術，将能夠更好地去賦能線下。

觀點地産新媒體：輕資産輸出領域，如果很多商業龍頭老大沖進來，這個市場有那麼大的容量嗎？

張剛：商業地産的存量市場非常龐大，對于城市更新的賽道來講，有非常多的市場機會。相對而言，商業地産公司的數量和規模遠比不上住宅企業的規模，所以未來的發展空間是巨大的。

藍光文商旅有自己非常清晰的核心競争力和特點，我們並不是傳統的商管公司，我們是商管+資管，在這個細分跑道當中，目前我們處在行業較領先的地位。

剛才談到資本的助力，其實資本的助力也有不同的維度，我們做的商業資産管理不僅僅是構建資産和資本之間的黏合劑，更多的是改良劑。

例如，位于成都一環路的藍光中心項目，就是典型的城市更新項目，将原有的商業調整為辦公業态，重新定位、重新規劃設計，重新招商運營，從而讓它産生新的活力，這将真正助力到區域、助力到城市，在城市活力新舊動能轉換當中，藍光文商是強力的助推劑。

另外是對資本的影響，商業地産是非常強金融屬性的産業。我們已形成一體化操盤能力：第一個是投資、融資、退出一體化，更強調進入和退出當中的現金流的平衡，以及對于資本的運作和增值.

第二個是營商一體化，就是招商、銷售、運營一體化，這是藍光文商旅深耕行業多年核心競争力。傳統商業公司更多的是看招商和運營，而很少考慮到退出，但是我們在做招商運營的時候，就已經考慮到退出這一環節，以商業計劃書為基準法，在商業計劃書當中遵循以資産管理的邏輯來操盤商業地産。

第三個是策劃、規劃、建設一體化。有大量的商業項目，存在規劃、招商和運營的問題，前期很多的項目是有規劃無策劃、有策劃無運營，這種現象非常多。

所以我們在形成自己的一體化能力當中提出，必須先有清晰的項目策劃定位，再做後續的規劃、建設和開發，我們強調的是以終為始，所有的商業邏輯服務于運營，服務于最終資産順利的資本化退出。這是我們強調的三個一體化能力，目前也是作為我們對外輕資産輸出當中的主要業務類型。

觀點地産新媒體：未來主要通過哪些形式做輕資産輸出？

張剛：第一種是比較常見的委托管理，目前市面上很多的商管公司都在做，比如委托招商、策劃、運營，或者是做一體化，是比較常規的輕資産輸出形式。

第二種是品牌輸出，我們已經形成了成熟的産品線，包括耍街、量子星、藍光商業廣場等等。我們圍繞産品線首先是輸出標準，第二是輸出品牌，第三是輸出管理和服務。最近做得比較多的品牌輸出的服務。

第三種是小股操盤。我們會跟基金方或者資本方聯合操盤，通過雙GP的模式，由資本方解決資本的進入，由我們來做資産的管理，現在這個業務還在持續的增長，因為這個業務更面向于現在的存量市場，它的空間會更大。除了這些之外，我們也做一些傳統的整租類業務，其實這些都是輕資産業務當中不同的合作方式。

我們和合作夥伴除了在業務層面的合作之外，還會就資産的管理和未來的資本化有更深度的合作，比如資産管理中有的是資産的融資需要，還有大宗交易的需要、資産證券化的需要，最近也跟很多機構圍繞這方面進行比較深度的合作，一旦确定了以後，也會有公告出來。

觀點地産新媒體：您如何看待現在REITs的發展？

張剛：我前段時間在萊頓商學院的一場主題演講當中，做了藍光文商旅操盤的上海虹橋項目類REITs發行的專題分享，這也是我們今年的一件比較重要的大事，該産品不僅是2020年以來民營A股上市公司首單類REITs項目，也是同期市場最大規模的類REITs。

這一單標志着藍光文商旅的商業資産管理能力真正形成了閉環。因為之前退是非常難的一件事，尤其是資産證券化的退出是特别難的。所以這一塊對我們來講是可以有非常多的經驗借鑒和分享。正是因為我們的能力形成了閉環，所以目前有很多商業地産開發商來找我們尋求合作。

目前涉及到REITs的改革或者是變革的推進，還有很多問題需要解決。在4月30号的時候，國家公募REITs首先放開的是基建類，以基建類公募REITs作為試點突破，近期又陸續會放開物流産業園的試點。

對于以商業運營所産生的現金流來覆蓋發行REITs基金的利息，以這種公募REITs為主的方式，我們還有很多問題要解決，比如說稅收問題，國外的REITs經歷了80年的發展，對于政策和稅收的做法已經是比較成熟的，所以在資産運營管理當中，基本上有90%的收益會分配給公募REITs的投資者，但是目前國内REITs在稅收方面還要做進一步的改革和創新。

觀點地産新媒體：公司在擴張的過程中，會以什麼樣的標準去選擇合作的對象？未來區域發展戰略如何？

張剛：我們把行業内的公司分為三類，第一類是商業主導型的地産公司，第二類是商業和地産均衡並重發展的，第三類是商業及其它産業協同。

目前看到大部分的存量都是産業協同型的，這也是近幾年地産開發中遺留的問題，住宅開發商在獲取土地的時候，都會有一定比例的商業配建，但是有些住宅開發商沒有專門的商業運營管理團隊，所以造成了商業地産部分暫時的擱置，或者是建到一半造成了滞重和滞銷的局面。

目前我們注意到這些存量商業基本上都是被動持有，其中沒有商業的邏輯，陷入到雙滞的局面。而我們用商業的邏輯，首先對項目進行再定位研判，從城市、區域、項目，以及市場消費者的分析、交通組織、産業聚集等12個維度進行綜合的評估，重新修正項目定位，尋找适合的發展軌迹。這是我們在做輕資産當中遵循的原則，並且已經形成了固化的模闆。

到今年年底，藍光文商旅将成立六大區域，分别是西南、華東、華北、華中、華南、西北區域。在這六大區域當中，我們今年會依托兩大區域，一個是西南區域，另一個是華東，同時華東也是我們的總部所在地。

另外我們在一二線城市樹標杆，三四線城市實現連鎖化復制，這是我們的打法。