喻霖康與觀點面對面：萬象生諸道

編者按：11月3-4日，2020觀點商業年會繼續在上海召開，聚焦疫後重生的商業地産，這是一個危機與機遇並存的時代。

故此，觀點地産機構向商業地産及相關産業的企業領導人、管理者、專業人士等發出采訪邀請，並完成繫列特稿，講述他們過去一年的商業地産故事，並記錄和解讀有關中國商業地産重生與聚合的思考。

觀點地産網 也許很多人並不知道“萬象城”緣何而來。

十幾年前，萬象城起名之際，意指包羅萬象，滿足多層面的、立體的購物需求。當初被稱為“很有氣勢的名字”。如今看來，涵義應該遠不止于此。

“萬象”原為道家術語，有它的原本意義，還有衍生的解釋意義。

有人在社交網站上發表過這樣的對話。問：歸一何為？答：萬象生諸道，道法納萬象。

這是作品《木圖浮生》的對話内容，仔細品讀發現挺适合形容當下萬象城、萬象匯的發展盛況，契合了華潤置地商業的發展歷程。

從深圳萬象城出發，一步一腳印，演變成為購物中心業态的標杆，再到裝入商業運營服務的華潤萬象生活準備上市，一切遵循其特有的商業邏輯。

關注于此，10月中旬，我們與華潤萬象生活總裁喻霖康進行了一次面對面的訪談。喻霖康曾任華潤置地高級副總裁，分管華潤商業地産相關業務。

這是非常難得的機會，借由對話，我們希冀從中獲得華潤置地商業地産的運營哲理。

大多數時候，喻霖康顯得沉穩。我們用儒雅形容他，穿着合身的西裝，說話不急不慢，嘴角總是帶着微微笑意。即便華潤置地在商業行業中已經處于領軍者的位置，對于那些稱贊的言語，他也總是謙虛以對。

或許這與華潤置地本身的氣質相關，相較于個人，喻霖康更樂意提起“團隊”一詞，他強調集體的力量。

生意場上，人才是經營的起點。

“華潤有一個特點，用人跨度比較大，很多同事都是學工程、力學的來做購物中心。”喻霖康本身的大學專業是酒店管理，28年的華潤生涯，從房地産開發、物業管理到商業闆塊都有涉足，他說自己喜歡華潤這樣的“背包文化”。

作為國内房地産商中第一個涉足商業地産的公司，華潤置地基本是從零開始，無前人經驗可取。喻霖康作為創始團隊的一員深有感悟：“其實這個過程還是很糾結的。”

據說當時要找到好的管理公司並不容易，國内也沒有成熟的運營模式借鑒，甚至還想過引進一些國外企業進行管理和運營。

“後來，公司還是自力更生了，從零開始逐步建立我們自己的商業運營能力。”事實證明，他們對市場長遠價值的判斷是正确的。

商業邏輯

從本源回溯，再反觀當下，會發現一切結果都源于過往的努力。

自起步以來，華潤置地商業就有着透過現象看本質的理性思維，背後必定有其支撐點。

喻霖康由此提及“華潤基因”，他也不止一次強調，“華潤基因”是華潤置地商業發展到今天最重要的因素。

一方面，華潤集團作為央企所具備的責任感，需要超越利潤之上的追求；另一方面，華潤集團植根香港市場多年，跟其他央企也有所不同。

根據資料，華潤集團的前身是于1938年在香港成立的“聯和行”，1948年聯和行改組更名為華潤公司。

“在香港市場經濟的環境下，多年經營當中耳濡目染，而且也實際參與到市場競争行為里，形成的市場化理念是非常強的。”喻霖康稱。

也因此，華潤置地在充分競争的市場環境中，避免了效率低下、固化模式等缺點，從經濟發展、市場需求、客戶需求等角度出發打造産品，這樣的理念一直延續。

一位剛見過喻霖康的投資者，評價華潤置地是一家“非典型國企”。喻霖康覺得這個評價很到位，某種程度上确實契合了華潤的發展理念。

“華潤基因”還為華潤置地商業發展帶來不少優勢。

華潤集團具備雄厚實力，在資金孵化、優質資産持有以及資本運作、财務控制上的能力，為商業地産提供了源源不斷的資金及經營助力。

同時，與港資以持有物業運營為主的商業模式不同，華潤置地采用的是住宅開發+商業開發相結合的方式，以住宅對商業進行反哺，從而減輕投資負擔。商業的精細運營為住宅實現了溢價，又進一步反過來讓商業實現了資産提升。住宅和商業之間，實現了良性的互動。

得益于母公司各方面的支持，華潤置地的商業地産運作模式着眼點在于後期的商業地産運營，是以持有物業為主，而大部分開發商沒有條件復制這樣的持有模式。

這一運營模式助力下，喻霖康介紹，華潤置地商業在各個城市、片區以KPI考核為重點，不以利潤為驅動型。

“公司要求每個項目都應該在片區或者城市里面去争取更好的排名。”據2019年年報顯示，華潤置地購物中心8個項目零售額排名城市第一，18個項目零售額排名城市前三。

但他同時也承認：“KPI對市場占有率考核比較多一些，反過來可能在利潤指標上，其實跟有些同行相比，公司並不是最高的。”

這可能是自謙的說法，實際上，華潤置地總租金去年已經突破120億元，購物中心租金收入達91.5億元；其中，自持成熟期項目成本回報率33.4%，自持穩定期項目成本回報率13.1%，自持培育期項目成本回報率14.6%，高于市場水平。

自始至終，華潤置地都覺得，更為重要的是先做好商業品牌。在市場經濟浪潮中，喻霖康說，關鍵所做的一切都要符合生意邏輯、市場邏輯和需求邏輯。

華潤置地還培養了較強的招商引資能力，通過在當地組建、落地新的商業研究團隊，對各個地方的消費習慣、消費能力等有着深刻認知：“（我們）比商家、租戶更加了解市場需求，更懂得當地經濟的發展以及消費者習慣。”

作為國際品牌合作最多的國内單一業主，華潤置地目前已與将近近百個國際品牌開設了約300個店鋪。

平衡之術

2004年，深圳萬象城開業，在此之前，項目已經打造了四年之久。

這是華潤置地商業的首發之作，亦是深圳購物中心故事的開端，項目後來還被人稱為“深圳商業一哥”。

2019年，“收租王”深圳萬象城租金收入達10.66億元。

華潤置地商業此後一直保持自己的發展節奏，並沒有因項目的成功而盲目、快速復制。喻霖康說，2004年到2015年，萬象城、萬象匯加起來可能才開業近20個項目，並不算多。

直到2014年，華潤置地商業地産才開始加速發展，首次正式發布全國商業地産戰略，宣布将致力于成為“中國商業地産領導者”。

産品方面，以高端商業産品線定位的萬象城、區域商業中心定位的萬象匯作為旗下地産業務兩大商業産品線。其中，萬象城産品線還呈現出創新版萬象城——萬象天地等多元形态。

喻霖康提及，真正第一個10年，是從2015年開始到現在，“過去這五六年，實際上是開業更多項目的階段，比如去年就開了10個以上的項目。”

“這是一個厚積薄發的過程。”他表示。

于2020年6月30日，華潤置地已開業萬象城、萬象天地、萬象匯合計42個，儲備項目50個。而自2020年後，更是進入規模明顯提升的階段。

近年來商業地産競争者並不少，港資企業恒隆、九龍倉、太古等不斷搶占高端市場，内地房企諸如新城、龍湖等則紛紛高速擴張，留給市場的空間越來越窄，規模的重要性越來越顯現。

如果按照此前的擴張速度，華潤置地或許不足以在商業規模上占據絕對優勢。

但對于市場競争，喻霖康仍然持樂觀态度：“行業交流、共同發展是可以做到的。”

他表示，每一家企業都有自己的特點，真正能夠“跑”出來的，往往是堅持在既定賽道上的那批。

華潤置地商業還是希望繼續走自己的路，以産品的品質、運營的品質為主：“如果什麼都要發展，可能也就失去了自己的特點，甚至在某一些效率指標上會差一些。”

盡管如此，華潤置地商業仍希望取得規模和品質的平衡。“對于公司來說，市場規模還是挺重要的，但有些項目也要慢工出細活。”

喻霖康舉例，2018年才落成的華潤深圳灣綜合體項目，包括産品設計、建設、招商等方面前前後後用了近十年時間，該項目也是他主導的首個商業項目。

另據介紹，華潤置地商業對設計向來十分重視，總部便有近三十個人的設計團隊，而且建造方面所用的材料、整個建設周期投入成本都比較高。 

“跑”的速度，太快或者太慢都不行，華潤置地商業對擴展有自己的盤算。

他預測，未來三五年管理規模會有明顯的提升，加上在建設或者設計階段的項目，公司總項目數量大約可翻一倍。而規模的提升，又可以進一步提升品牌影響力。此外公司還在持續投資，包括輕資産管理對外擴張。

“在很多重點一二線城市，希望以一個萬象城加多個萬象匯的方式進行發展。”随着規模的拓展特别是同城項目增加，華潤置地商業管理效率也将提升。

道法萬象

“商業就是随時随地觀察社會的變遷，城市的發展，人們需求的變化。”喻霖康抛出自己的觀點：“其實要說簡單也很簡單。”

只是邏輯越簡單，想要做得好就越難。商業地産從前期定位、中期招商到後期運營各個環節，環環相扣，如果定位不準确、招商租金水平不符，後期就要對業态及租金進行大面積調整。喻霖康也認為，商業的成功是“太多方面組成的成功”。

做不成功卻很容易，“其中一個方面做不好，項目就會失敗，這跟住宅或者其它快周轉的産品确實不一樣。”

商業地産對于綜合能力有着嚴苛的要求，喻霖康提及，想要長期運營，就先把底闆做好，其次才是運營好，華潤置地商業一直以來培養的便是長期運營實力。

過去幾年，華潤置地商業鑽研管理體繫化。尤其是數字化方面，他們希望過往經驗沉澱，並通過數字化的模型鍊，保證動作復制無誤，由此進行規模化發展。

除了自持項目以外，華潤置地正在尋求通過管理能力的輸出快速占領市場。

這就涉及輕資産方面的内容，其中輕資産商業運營管理是重要的一部分。華潤置地從前端到後端都提供服務，購物中心開業後的收益跟經營業績挂鈎。

于2015年11月開業的泸州萬象匯，就是華潤置地首個輕資産輸出項目。該項目從籌備到開業僅用時18個月，如今在泸州已占據市場第一名。

截止到2020年上半年，華潤置地管理輸出購物中心項目28個，其中在營項目19個，通過管理輸出，不斷探索不同類型購物中心的經營模式、積累項目改造經驗，實現了項目回報的提升，也讓“萬象”品牌延伸到部分西部城市和其它三四線城市。

華潤置地商業運營輕資産業務目前被注入華潤萬象生活平台，而這一平台已于8月底向港交所遞交了上市申請書。尤為特别的是，華潤置地是将物業和商管整合在一起上市。

資料顯示，于2020年6月30日，華潤萬象生活為商業物業提供商業運營與物業管理服務，包括購物中心及寫字樓。其分别向51個購物中心提供商業運營服務，向31個購物中心提供物業管理服務，向73棟寫字樓項目提供物業管理服務。

喻霖康表示，接下來是進入一個新的發展階段了。事實上，華潤置地考慮業務結構戰略層面的問題，早在三年前已經開始。

2017年，華潤置地商業地産事業部成為一級組織機構，喻霖康接管商業闆塊事務。

此次分拆是商業闆塊時隔三年的重大改變。采訪中，喻霖康也說：“到了今天這樣的時點，把商業運營管理分拆上市也是水到渠成的結果，能夠在更大的空間里釋放能力。”

無論身處哪一個發展階段，華潤置地商業都是順應時代潮流，順勢而為。

“正好趕上這樣的一個時代，趕上這樣的發展時期，需要做的就是抓住機會，然後把自己要做的事情做好。”

作為商業地産行業航母般的存在，華潤置地依然擁有着“萬象生諸道”的本心，将自己的版圖一步步擴張。

以下為觀點地産新媒體對華潤萬象生活總裁喻霖康先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：華潤置地商業闆塊是如何發展起來的？

喻霖康：華潤置地商業發展到今天，首先還是跟華潤基因有關繫。尤其是華潤集團雖然是央企，但根植香港很多年，今年是八十二年了，從一個小商号發展到現在世界500強排名79位的大型綜合集團。

華潤集團有獨特的優勢，一方面是央企的責任感，有超越利潤之上的追求，這些都是集團一直在倡導的文化，也落地在企業經營當中。

另一方面，跟其他央企不同，集團在香港市場經濟環境下，多年經營中耳濡目染，而且也實際參與到市場競争中，形成的市場化理念是非常強的。

一開始做商業項目的時候，還是很糾結的，因為之前沒有人做過，華潤也沒有做過。但是當時公司領導，包括甯高甯總、吳向東總，基于對市場長遠的判斷，最後決定做商業産品。

當時要找一個好的管理公司，其實挺不容易的，因為沒有成熟的模式可借鑒，甚至還想過、談過引進國外企業。後來還是自力更生，從零開始逐步建立商業運營的能力。

公司完全是從市場需求、經濟發展、客戶需求出發做商業産品，這樣的理念一直延續到了今天。

商業無非就是随時随地觀察社會的變遷、城市的發展、需求的變化，其實要說簡單也很簡單。産生的一切動作，包括商戶調整、技術應用，其實都是圍繞着上述理念開展。

這個基因是華潤置地商業發展到今天最重要的因素，當然這背後離不開公司每一個人的努力。在團隊培養上面，我們年復一年招聘很多學生進來，是自主培養為主的模式。

所以，華潤置地商業未來的發展，公司還是很有信心的。

觀點地産新媒體：今年疫情對于商業地産有什麼影響？

喻霖康：疫情之後，高端的商業，以及在一個區域或一些城市里面有自己特色或者能夠得到更多人共同認可的品牌，應該說恢復得更快一些。另外，鄰里便利的商業可能也恢復得不錯。

華潤置地的商業項目，在各個市場里面，要不是非常高端的，要不在區域市場里面比較領先。

公司要求每個項目都應該在片區或者城市里面，争取更好的排名。

觀點地産新媒體：對于KPI考核您是如何看待的？

喻霖康：KPI有好處也有不好的地方，KPI對市場占有率考核比較多一些，反過來可能在利潤指標上並不是最高的。

公司不是利潤驅動型的，還是希望先做好産品，再創造合理利潤，然後跟租戶風險共擔、利益共享、共同成長，主要是這樣的理念。

其實在疫情期間，當時也提出這個理念，也是這麼做的，這反而讓公司跟租戶之間的關繫變得更為緊密，撤租的非常少，到現在都是保持90%以上的出租率。

觀點地産新媒體：疫情期間也做了一些租金減免工作？

喻霖康：租金減免在行業内應該算是做得比較好的，也比較早開始。

對于小微企業、中小企業，公司是有責任義務去幫一把，因為在這樣的時候，公司有這個能力。大家一起合作，還是應該幫他們度過難關。有些小微企業資金比較緊張，一旦斷了就真的撐不住。

除了一些減免，公司還聯繫了一些銀行，包括金融機構，給租戶做一些資金方面的貸款支持。

公司跟租戶之間不是簡單的收租關繫，而是夥伴關繫。這是全客戶理念，租戶也是客戶，給他們提供服務，應該共同成長。

包括招商，所謂的談判能力只是一種次要的能力。公司在市場里面競争，關鍵是所做的一切都要符合生意邏輯、市場邏輯和需求邏輯。如果商家不能做生意，非要讓他們付租金，那沒有意義。

另外一方面，不是說凡是不來的品牌我們就放棄，就不去做努力了。華潤置地還有一種能力，需要比這些品牌更加了解市場需求。

如果能夠更懂得當地市場經濟發展，更懂得當地消費者需求，可能就會比一些品牌更能提前做預判。之後的合作也更有支撐。

觀點地産新媒體：公司旗下的商業研究團隊大致是怎樣的？

喻霖康：都是在當地招的團隊，市場上有些企業可能是遠程操作，不一定對當地有那麼深入的了解，不落地不生根。

但我們公司對各個地方消費者的消費習慣、消費能力等方面，有很深的認知和理解。

觀點地産新媒體：對于規模與利潤之間的關繫有什麼考量？

喻霖康：我們一直在産品規模速度和品質方面力求取得平衡，因為有些企業跑得非常快，標準化程度非常高，但有些企業又太慢了，我覺得這也不行。

對于公司來說，市場規模還是挺重要的，因為我們不僅僅做最高端的市場。但是确實嘗試在這里面取得一個平衡，有些項目會慢工出細活，慢慢做，比如深圳灣項目，前前後後做了不短時間，項目里面的萬象天地也花了不少時間，在産品設計、建設、招商這些方面都花了更長的時間。

2004年深圳萬象城完成開業，一直到2015年，可能一共也就開業十幾、二十個項目，前10年開業的不多。

真正快速發展是從2015年開始到現在，過去這五六年，實際上開業了更多項目，去年都開了10個以上，前年也是開業高峰。明後年也都是每年會有10個以上項目開業，這是一個厚積薄發的過程。

之所以可以這樣發展，要有一個好團隊。因為做商業跟别的不太一樣，商業确實要花一點時間沉澱和打磨，很多經驗教訓，要是沒有經歷過，好像很難真正領悟。

另外，要有一個好的産品，公司一直對設計都非常重視，設計團隊也是一個比較龐大的團隊，總部都有大概三四十個同事在專門看設計。

過去發展那麼多項目，沉澱了很多經驗，有很多數據支撐，産品也能做到更好。 

最後，要有一個好的管理體繫，随着規模做大，靠個人的力量肯定會出現偏差，所以過去這幾年管理也形成了體繫。尤其是數字化方面進行了很多投入，希望經驗沉澱為數字化的模型鍊，能夠真正進行規模化發展。 

通過上述努力，公司現在比較自信，可以在市場上進一步發展。除了自己的項目外，也能夠通過管理能力輸出快速占領市場。

觀點地産新媒體：商業地産要做好，最重要的是什麼？

喻霖康：商業地産是由許多元素組成的“成功”，做不成其實也很容易，其中一個方面做不好就會失敗，跟住宅或者其它快速周轉的産品确實不一樣。

想要長期運營下去，先要把底闆做好，然後是運營要做好，這對綜合能力要求是會更高一些。

觀點地産新媒體：疫情後的消費您如何看待？

喻霖康：恰好，今天公布了國家最新的 GDP增長，是4.9%，這一個數字今年在國際上可以說已經是極限了。

年底那麼多節假日，本來就是消費旺季，中國的經濟增長在全世界确實是奇迹，所以這次疫情會讓大家對中國的未來發展增強信心。

華潤置地商業都是順應時代潮流，順勢而為，肯定是比逆流而上要好得多。趕上這樣一個時代，趕上這樣的發展時期，需要做的就是抓住機會，然後把自己要做的事情做好。

觀點地産新媒體：商業地産競争越來越大，實際上做得好的並不多。

喻霖康：未來商業的話，還是要找一個突破點，這個比較重要。

對于公司來說，已經形成了自己的模式，未來會更順利一些。但如果是一個項目，确實有同質化的問題，要想做起來還是有一定難度。

觀點地産新媒體：公司在商業地産上有何發展特點？為什麼要堅持保持自己的特點？

喻霖康：在這個行業，大家能夠共處交流、共同發展是可以做到的。其實每一家企業都有自己的特點，有的是成本領先，有的專攻TOD,有的是網紅型,有的做高端産品。

每家真正能夠做到一定規模或者相對跑出來的，都會堅持在自己的賽道上發展，但如果确實完全沒有自己的特色，就要再想一想。

對于公司來說，有時候也會羨慕别人在某一方面做得特别好，但有時候也想，如果什麼都涉足的話，可能就會失去自己的特點，所以還是希望堅持産品品質、運營品質，走自己的路。

可能在一些效率指標上會差一些，比如說别人花30個月就開業了，公司要花更長的時間；或者别人一些指標，比如租售比很高，但公司可能是拿到相對中間的數。

但還是要做自己，如果什麼都要，可能以後就不是華潤置地商業了。

觀點地産新媒體：華潤置地未來的規模水平會是什麼樣的？

喻霖康：加上已經在手、在建或者設計階段的項目，數量大概應該可以翻一倍。未來5年，相信一定可以做到差不多120個項目，這是已經公布的。

而且現在還在持續投資，包括輕資産擴張，所以未來三五年規模會有明顯提升。

這種規模的提升，體現在兩個方面，一方面是品牌影響力可以進一步提升，畢竟公司在很多重點一二線城市，是希望以一個萬象城加多個萬象匯的方式來進行發展。

另一方面，同城項目增加的話，管理效率也會提升，很多内容是可以共享的。

觀點地産新媒體：華潤置地用人團隊有什麼特點？

喻霖康：對于華潤來說，這叫集體的力量。

華潤有一個特點，用人跨度比較大，很多同事，都是學工程的、力學的，然後來做購物中心的。

不是說不看重在商業方面的經歷，也要看一個人的基本素質，如果願意去學的話，在組織里面會有很大空間。 

我自己是做酒店管理出身的，還做過房地産開發，而且第一次完全主持的項目，就是深圳灣體育中心綜合體。

“春繭”建築造型非常獨特，而且建設工程施工挑戰度非常大，不是一個簡單的體育場館。

其實在公司里，信任要給到每一個同事，至少激發他們工作或學習的動能，然後盡心盡力把工作做好。

觀點地産新媒體：對華潤萬象生活上市有何看法？

喻霖康：公司是中國房地産開發商里面第一個開始轉型做商業地産的，從2004年第一家萬象城開業到現在，超過15年時間。在今天這樣的時點分拆上市，是水到渠成的結果，能夠在更大的空間里釋放能力。

這樣的安排，是希望為過去一直支持公司的股東、投資者創造更大價值。另一方面，也希望把這兩個商業品牌做得更加有影響力，為更多消費者提供服務。

其實對于消費者而言，是與城市共同成長。公司當時提了一個口号，“一座城改變一座城”，一座萬象城确實改變了很多地方，給當地的消費者帶來了完全不一樣的消費感受和生活方式。對這一點我們還是很自豪的，也希望通過上市，能把公司帶到更多地方。

按照華潤的文化和理念，一方面在商言商，肯定是要賺取利潤，但是央企也有社會責任，超越利潤之上。另一方面，希望能夠給消費者帶來更好的産品體驗和服務。