原報告 | 萬物雲的帶資進場與蝶城閉環

觀點指數 近年來，萬科物業在部分住宅存量項目的競標階段帶資進場，受到同行及市場的一定關注，這一舉措主要是和萬物雲的蝶城戰略相配合。

萬物雲的蝶城繫統本質可以理解為一套基于物聯網的工單繫統，核心在于對高項目密度的街道進行人員復用和標準化管理，進而達到優化成本的目的。

帶資進場是物業企業價格競争白熱化的進一步演化，萬科物業在競標中帶資進場除了增強企業競争力外，很大程度上也是出于對項目硬件進行蝶城改造的需要。

蝶城閉環的實現

“蝶城”是萬物雲在拆分上市前後所形成的專門企業戰略，意即萬物雲戰略性選擇擁有多個在管物業的街道，並在單一區域實現較高項目密度，讓員工可以在20-30分鐘内往返于各個在管物業之間，並由物企進行繫統化統一管理。

蝶城本質上也可以視作一套基于物聯網的工單繫統，借由物聯網連接分布在小區各處的攝像頭和各類傳感器，統一監測不同地點和設備的狀态信息，例如垃圾滿溢狀态，道路清潔狀态，設施設備的溫度及運行狀況等，根據具體情況生成工單，由物業服務人員進行處理。

該繫統建設完成後，物業企業的人力調度将由單一小區内變為跨小區，道路清洗機等設備也可以跨項目使用，部分場景亦能以AI替換人工，從而實現在多個項目間使用同一套管理繫統，以及憑借重疊的物業服務人員達到節省服務成本的目的。

住宅小區内完善的物聯網和基礎設施是蝶城實現的基礎。值得注意的是，萬物雲旗下有自營的科技闆塊，例如萬睿科技的AIoT業務，可提供攝像頭和各類傳感器繫統的出售和鋪設，這也将與萬物雲的蝶城戰略進行有效聯動。

上市以來，萬物雲的蝶城戰略建設取得了顯著進展。根據中報，截至2023年6月30日，萬物雲已布局作為目標的約有601個蝶城，其中177個標準蝶城，184個為主攻蝶城、240個為目標蝶城（標準蝶城戶數為1000戶以上，主攻蝶城介于6000-1000戶，目標蝶城為3000-6000戶）。

在去年38個的基礎上，今年上半年萬物雲新完成了64個蝶城的改造和驗收，目前共有102個蝶城全面納入整體運營的範圍。

此外，萬物雲也有嘗試在蝶城中嵌入其他業務，例如“蝶城+電梯”、“蝶城+美居”等，截至2023年6月30日，萬物雲在40個蝶城中落地了房屋煥新業務，蝶城内新簽合同金額達1.56億元，該業務主要根據小區消費能力、戶型面積，結合不同人群的特殊需求出具“一戶一價”，依靠長期駐紮社區人員與業主的高頻接觸來開展熟人經濟。

整體而言，成本優化才是萬物雲進行蝶城戰略的核心目的，但值得注意的是，蝶城的成本優化一定程度上是通過共用甚至減少物業公司在項目的人力投入實現的，雖然這對管理和服務效率並未産生明顯影響，但從業主角度考慮，由于用設備替代了部分人工，小區的物業服務人員減少，業主在心理上未必樂于接受物業公司采取這一人員復用的模式。

成本優化與資金投入

蝶城戰略對萬物雲财務指標的幫助主要在利潤率方面。

據萬物雲2023年中期業績，已改造的蝶城帶來基礎住宅物業毛利率提升約4個百分點，也使得萬物雲整體住宅物業服務闆塊的毛利率提升了約2.1個百分點，這其中也疊加了萬物雲上半年退出虧損項目的影響，有利于抵消萬物雲在毛利率方面對比其他企業的劣勢。

以試點較早的坂田街道為例，萬物雲目前于此街道管理有11個住宅項目和7個商企項目，服務家庭總數約占坂田街道家庭總戶數36.1%，萬物雲對該項目投資的改造金額約為1900萬元，随着對該項目蝶城改造的完成，用共享智能設備共替代了約65個保安崗位和53個清潔工崗位，每月每平方米節約成本0.34元，該項目2022H1的毛利率也較2021年同期提升約9.6個百分點。

萬物雲對單一蝶城的平均改造投入金額約為300萬人民币，目前計劃改造的蝶城項目數較多，不可避免會給其資金端帶來壓力，自蝶城戰略推進以來，萬物雲已驗收102個改造完畢的項目，已累計投入金額2.99億元，而想要回收投入的改造成本也需要相當長的時間。

萬物雲在IPO募集的55.9億港元資金中，計劃使用其中的約19.58億港元資金來推行萬物雲街道。

截至2023年6月30日，其在手現金123億元，而且自收購伯恩物業和陽光智博以來，萬物雲在收並購市場上已無過多動作，IPO資金使用計劃中也僅提起會收購上下遊增值服務公司，萬物雲的年經營活動現金流淨額約為27.6億元，對于蝶城改造所需資金，萬物雲的現金情況目前來看是足夠支撐的。

就蝶城改造的資金問題，萬物雲董事長兼總經理朱保全過去曾表示：“萬物雲的蝶城模型是“復制-粘貼”模式，錢多就多復制些，錢少就少復制些，随着蝶城業務逐步成熟發展，我們将能夠通過多個渠道包括商業貸款更靈活地處理資金需求。”

“帶資進場”争議

蝶城的統一運營管理需要小區的硬件基礎設施支持，然而除萬科直接交付的新住宅項目擁有較好的基礎設施建設外，其他三方開發商項目可能存在樓齡過老或設備標準化程度低等問題，無法順利連入萬物雲標準化管理繫統，若要推進蝶城戰略，需要企業自行出資以較高的一次性投入對目標街道社區的基礎硬件進行改造。

近期争議較多的物企“帶資進場”競標本質上是物業企業價格戰白熱化的進一步演化。“帶資進場”多出現在小區業主委員會對原物業進行更換的場景，新入駐物業服務公司需要解決原物業公司的遺留問題，部分物企會自帶資金作為小區的初期公共資金進行使用，業内大量物企都在競標活動中有過類似行為。

萬物雲也屬于較大面積使用“帶資進場”戰術的物企，不過，萬物雲的“帶資進場”一定程度上是為了配合其蝶城戰略，萬物雲入駐三方項目時本身就需要自身投入資金進行蝶城化改造，萬物雲同時也能利用這筆改造資金作為入駐項目時的自帶資金，在競標三方存量項目時擴大優勢。

不過值得注意的是，由于蝶城戰略的關鍵在于某一特定街道的項目密度，選定街道作為蝶城目標後每個項目的成功與否都至關重要，若其中一個目標項目未能順利拿下，會對蝶城戰略的整體實施帶來影響。

例如，今年6月份，萬科物業參與了西安某住宅小區項目的競標（萬科物業在目標街道已管理有其他住宅項目），其自帶資金736萬元入駐，該項目建築面積約50.8萬平方米，年化飽和收入約1600萬元，但9月競標結果出爐後，萬科物業仍未能成功中標該項目，這對萬物雲在該街道蝶城戰略的實現有所影響。

對于該項目，各競標物企的物業費單價一致，投入人力也基本相同，而萬科物業帶資金額高達736萬，在競標物企中遙遙領先，但其未同意與業主就整改資金賬戶進行共管，這是因為萬物雲推行的蝶城戰略對社區硬件的改造傾向于物業企業角度，對小區的蝶城改造方案和業主的需求可能並不一致，這部分解釋了為什麼萬科物業是唯一未同意與業主共管資金賬戶的競標物企，而這可能也是其競標失敗的原因之一。