從研究成果來看,萬科、龍湖集團和招商蛇口位居前列,緊随其後的是華潤置地和中海企業集團。
銷售難題橫亘在房企面前,投拓和營銷關繫着項目的成敗。過去一年,越來越多房企開始注重營銷團隊能力的提升。
從公司整體的效率出發,除了投拓和營銷部門外,公司管理制度和架構也影響着一線崗位能否将能力和效益最大化。
“2024房地産管理與團隊卓越表現”以團隊組織與建設、管理模式、領導力與執行效率等各項研究體繫為依據,盤點過去一年在團隊組織和構建上有卓越成就,並且為行業所認同和學習的企業。
從研究成果來看,萬科、龍湖集團和招商蛇口位居前列,緊随其後的是華潤置地和中海企業集團。
萬科與客戶、城市同步發展,堅持“好房子”價值主張,在行業研究、客戶調研和産品升級方面不斷努力。
據了解,北京萬科和後浪研究所聯手邀請了過千位城市新青年參與居住調研,發現當下青年居住需求的核心,以“好住好用好看,省時省心省力省錢”為核心理念提出居住解決方案,另外,亦提供包括完整風格顔值、地暖空調淨水、全套收納組合、全套嵌入式家電、家居智能控制繫統等多方面的家裝解決方案。
此外,通過豐富的社區商業配套和社區服務配套打造 “社區盒子”,提供簡餐咖啡便利店等經營服務,提供有溫度的社區生活。
年初,龍湖啟動組織架構調整,将南京公司與合肥公司合並、膠東公司與濟南公司合並,並調任“90後”管培生為地産航道營銷中心總經理。據了解,新任營銷總具備置業顧問、營銷經理、營銷總監、副總經理、營銷大區負責人、城市公司總經理等崗位經驗。
另外,新任董事長全面執掌龍湖的第一年,龍湖開發、運營、服務三大闆塊發展穩中向好;債務優化取得進展,2024年維持了較高的資本市場信用。
招商蛇口堅持區域深耕的策略,在多個城市保持較高的市場份額,此外,還成立了代建公司——招商建管。代建公司意味着用自己的團隊去做委托方的項目,在拿地機會較少的情況下依然可以保持團隊的“區域深耕”能力。
華潤置地組織管理制度更加精細化,弱化大區職能,總部直管片區(城市)公司,向片區下放權力,讓一線部門和人員擁有更多操作和執行的空間。
經過近年對管理和組織架構的調整,華潤置地開發業務已經現劃分成華東大區、華南大區、深圳大區、北方大區、中西部五個大區,業績貢獻較低的城市公司也多被合並,精簡後的華潤置地更集中于營銷管控與産品把控。
在當下的市場環境中,中海仍注重人才培養和儲備。2023年中海集團出動各上市公司高管參與到管培生集訓中,高度關注對人才的培養,並給予了一定的資源傾斜。
此外,通過輪崗制度給儲備人才提供全局的房地産視角,為成為復合型人才打下基礎。同時,亦讓中海自身的穩健發展和長期積累的經驗和資源有了傳承,為企業本身更長遠的發展創造了條件。
撰文:黃韻哲
審校:陳朗洲