融創千億之上,150億肉包子扔給賈躍亭後孫宏斌的五個陷阱

观点地产网

2017-01-16 15:57

  • 目前來看,孫宏斌150億肉包子給賈躍亭之後并非萬事大吉,仍然存在五個“陷阱”,如果處理不好極有可能造成本次投資和多元化轉型的失敗。

    1月13日,融創通過旗下公司收購樂視網8.61% 股權,代價為60.4億元;收購樂視影業15% 股權,代價為人民币10.5億元;增資以及收購樂視緻新33.5% 股權,代價為79.5億元,總代價為150億元。 樂視網(300104)和樂視影業、樂視緻新将成為融創中國的聯營公司。

    融創白武士出手再度引起朋友圈刷屏,媒體們也是追捧“大眼睛”和段子手的戰略與見識。然而,動辄百億的投資并不是一個段子可以解釋的。冷靜思考一下,孫宏斌這麼大的一筆投資投給了同鄉賈躍亭,相當于孫宏斌扔出去了一個大肉包,對于吃到的人來講肯定是津津有味享受了,然而對于孫宏斌來講,扔出去的大肉包是有去無回?還是還可以從賈躍亭那裡獲得做肉包的肉?

    千億之上孫宏斌的多元化戰略

    在融創銷售業績達到千億之前,孫宏斌對于多元化的路子還是保守的,無論是公開市場拿地還是二級市場收購項目或公司股權,融創仍然是以精品住宅開發為主線的,甚至公司體系裡幾乎不會考慮布局商辦類物業。2016年融創銷售超過千億後,融創的多元化的布局戰略迫不及待向市場透露出來,并且通過收購的方式開始加速布局。

    同策咨詢研究部總監張宏偉認為,融創的多元化戰略并非偶然,對于大多數品牌房企來講,在國内房地産市場布局空間已經有限的市場背景下,當房企規模化達到一定階段,勢必會面臨多元化轉型的問題,尤其是在傳統住宅市場已經進入“白銀時代”的大背景下,房企更應該着眼未來,關注房企在傳統住宅以外領域發展潛力怎麼樣,布局戰略型産業,謀求轉型發展,營造未來赢利機會。

    回顧2013年以來房地産市場,我們發現越來越多的房企開始調整發展戰略并轉型,從轉型路線上各家也有所差異,但均顯示出房企戰略轉型的方向,比如以分享城鎮化為核心的“地産+X産業”的發展戰略、以分享老齡化為核心的養老地産布局戰略,以分享城市化為核心的商業地産布局戰略、房企積極與互聯網公司合作等等。然而,過去幾年,當融創銷售業績還沒有超過千億之時并沒有主動多元化。如今,融創已達千億,千億或許代表房地産行業的門檻和能力,當房企達到千億之後,謀求戰略轉型勢在必然,無論是迫于中長期國内房地産行業發展空間局限性,還是企業的區域多元化戰略轉型發展的需要,融創在未來加速多元化轉型勢在必然。

    孫宏斌150億肉包子給賈躍亭之後的五個“陷阱”

    孫宏斌投資賈躍亭雖然有基于同鄉的情面因素,但這是并能完全歸結于“情懷”投資。同策咨詢研究部總監張宏偉認為,孫宏斌肉包子出去是為了從賈躍亭那裡換更多的肉,而不是肉包子扔出去有去無回。然而,目前來看,孫宏斌150億肉包子給賈躍亭之後并非萬事大吉,仍然存在五個“陷阱”,如果處理不好極有可能造成本次投資和多元化轉型的失敗。

    首先,從孫宏斌過去兩筆大筆股權并購來看,無論是當時收購綠城的股權,還是佳兆業的股權,其中雖有同病相憐的“情懷”投資,但這更是生意,當融創無法按照自己的意志實現預期收益與控制權之時,孫宏斌還是果斷選擇了退出。同樣的道理,孫宏斌的150億投給賈躍亭,也是一門生意經,賈躍亭故事可以給孫宏斌講的很好聽,但作為第二的大股東的融創來講也是需要投資回報的,如果得不到相對應的投資回報,後期直接将股權抛售也不是不可能。

    其次,孫宏斌投資了150億給賈躍亭,按照常理,這150億并非100%孫宏斌自己的資金,背後也是有财團資金加入孫宏斌一起投資的,因此,即使孫宏斌對于投資回報要求沒有那麼高,但這也并不代表150億資金背後的其他資方沒有要求。因此,對于已經處于泥潭的樂視體系公司來講,150億投到那裡去,孫宏斌及其背後的投資者也會密切關注資金投向以及預期投資回報。

    第三、當互聯網“風口”來臨之時,在資本推動下,樂視的發展曾經如火如荼,搭建了“平台+内容+硬件+軟件+應用”的全球獨一無二的互聯網視頻生态系統,如今互聯網的“風口”已過,在經營業績未達預期的情況下,樂視股價出現大幅下跌,這反映出投資者對于“風口”已過樂視的基本态度。在未來,對于樂視來講,資本推動仍然需要,但資本對于樂視的産業經營回報的要求越來越高,如果經營業績未達預期,尤其是未能按照資本與樂視的對賭協議,經營業績無法推動股價實現預期的上漲目标,那麼,資本也會退出。

    對于融創這150億投資來講,筆者認為,除了股權投資的财務收益,還有股價預期上漲而帶來的資本溢價收益。從現實來看,融創的“救火”行動短期内還無法獲得上述兩項收益,在未來樂視的經營狀況以及股權表現能夠讓融創稱心如意,我們也隻能拭目以待。

    第四、樂視與融創雖然成為聯營公司,兩家公司之間形成産業聯動的效應不一定那麼強。理由主要有兩點:一是融創的住宅基本為高端改善類精品,樂視的隻能家居并不一定和融創的客群相匹配,即使融創按照精裝修的要求将樂視智能家居植入住宅産品中,後期也不排除業務會對于樂視的隻能家居進行置換;二是,聯營公司之間合作并不一定可以帶來合作共赢與成本的降低,聯營公司之間往往是“親兄弟明算賬”,甚至公司之間的交易成本還高于正常的市場價格,這也進一步考驗融創與樂視合作的真誠程度。

    第五、樂視與融創成為聯營公司後,融創應該更加看重其地産闆塊的業務,但是,樂視所持有的土地及待開發物業來講以非住宅為主(樂視起碼不少資金沉澱在這塊投資),這些并非融創擅長的,這對于以非常重視“現金流”為著稱的融創來講,可能短期内無法獲得預期的現金流,也不會獲得預期的投資回報。此外,即使一二線核心城市,商辦類物業總體上也是過剩的,同質化競争也是較為嚴重,對于一個并沒有太多運營經驗積累的融創或樂視來講,将一個商業物業運營成功并非易事,即使有樂視的線上倒流與線下運營結合,樂視旗下的少數幾個商業地産物業在整個市場也是孤掌難鳴,也很難抵擋類似萬達、寶龍等品牌企業對于商業地産市場的稱霸地位。

    張宏偉 同策咨詢研究部總監 

    撰文:張宏偉    

    審校:楊曉敏



    相關話題讨論



    你可能感興趣的話題