林少洲:從企業股看萬科企業治理的特點

观点地产网

2020-04-03 11:00

  • 王石這個與衆不同的選擇,肯定跟他的價值觀和理念有密切的關系。

    林少洲 今天的一大新聞,是王石率領萬科員工将價值53億元的2億股企業股捐贈給清華大學基金會,用于發展公共衛生事業,“企業股”一詞進入公衆視線。

    很多人不了解企業股是什麼意思。作為上世紀80年代中國改革開放的試驗品,萬科的成立有着一定的特殊性,它戴的是紅帽子——國營企業,是深圳經濟特區發展總公司的下屬公司,但是上級公司對萬科并沒有一分錢資金的投入,也沒有過任何擔保貸款,注冊資本也是王石和團隊自籌解決的。萬科除了一頂紅帽子,公司運作基本上是野生狀态,完全市場化。經過全體員工的努力,到1988年萬科籌備上市的時候,淨資産總額做到了1300萬元。當時經過深圳市政府批準,公司上市前資産按照6比4的比例核定産權歸屬,淨資産60%确定為國有股,40%确定為企業股(全稱為企業職工集體股),該部分資産由企業職工自主處置。當時企業股的數額為520萬元。經過32年的不斷擴股和升值,變成了今天53億的市值,這就是今天王石帶領萬科員工捐贈的來源。

    對于這筆企業股資産的不同處置方式,成為萬科和同時代衆多企業在公司治理結構上有所差異的關鍵點。30多年前520萬的資産是一筆巨大的财富,絕大多數企業都會把它分給公司管理者和員工,讓他們以個人的身份持有這些股權,這在政策和法律上是完全沒有問題的。但是王石選擇了不分,讓它以企業職工集體所有的方式留在了公司的股權結構裡。後來王石說他放棄了成為福布斯富豪的機會,說的就是這個意思。

    王石這個與衆不同的選擇,肯定跟他的價值觀和理念有密切的關系。王石一直對錢不太重視,他家庭出身不錯,沒有生活壓力;他下海創業的目的就是想證明自己;他出門從來不帶錢包。這些情況在他身邊多年的人都了解。他曾經講過他關于金錢的三個觀點,我幫他整理之後發表在《萬科周刊》的一篇文章上:1、我祖祖輩輩沒有錢,缺乏跟錢打交道的經驗,突然一下有很多錢,弄不好會帶來麻煩和災難;2、在中國,名和利是不可兼得的,我喜歡名,所以就得放棄利;3、我就是搖錢樹,我要錢幹什麼?說實話,王石關于金錢的這些觀點,帶有特定的時代色彩,今天的年輕人,未必會認同這些觀點,但是在當時,在那個普遍追逐掙錢發财的大環境下,王石這些帶有理想主義色彩的觀點,還是顯得相當與衆不同的。起碼在當時年輕的我眼裡,王石還是相當有境界的。

    王石對萬科企業股處置方式的選擇,對萬科的治理結構和公司文化産生了很大影響。萬科上市之初,總股本4100萬元,除了原有的國有股和企業股之外,公開發行的2800萬流通股由多家法人股東和社會公衆持有,股權結構分散,沒有絕對的大股東,公司控制權其實一直保留在管理層手上。而公司内部,因為沒有個人股東,所以在公司經營管理層面,沒有一般市場化企業盛行的老闆文化,管理層是領導,而不是老闆,萬科是一個由領導帶領而不是老闆帶領的企業。公司在運作上則是由各種各樣的制度和規範來約束和支持。這樣的企業,在行為方式上自然也有自己鮮明的特點。很重要的一點,就是不單純以目的為導向,尤其不是簡單的盈利導向,而是形成更加全面立體的企業目标體系,包括行業責任、環境責任、社會責任、可持續發展,等等。1998年前後,萬科就提出了“善待客戶、善待員工、善待乙方”的價值體系,在當時普遍簡單粗暴的行業環境中顯得非常特别和超前。萬科在企業建設上高度重視團隊精神和企業文化,在項目開發上高度重視物業管理和社區文化,在這些長線的價值鍊上形成了自己強大的優勢,這些就是價值觀帶來的成果。

    萬科對發展戰略的處理,也體現出了這種影響。對比同時代很多地産企業的發展,萬科在戰略選擇上更加強調穩健和可持續,而不是偏重短時間的快速發展。萬科長期堅持聚焦住宅的專業化道路,主動放棄很多其他誘惑;很長時間,萬科的負債率都控制在相對穩健的水平上,不那麼急于求成。對風險和持續性的敏感,經常超過了對利潤和速度的欲望,而後者,往往是老闆型企業的典型特征。萬科的治理結構使得企業經營者個人化的色彩被弱化,經營班子整體上更加理性,決策需要平衡各方關系,隻能說服不能獨斷,所以這麼多年萬科在市場趨勢的研究上一直比較重視,風險意識比較強,雖然有時也會錯失一些短期的機會,但是總體決策準确度比較高,失誤率比較低,成為典型的長跑選手。進入到市場風險高發階段之後,這種特點的優勢可能會更加突出。

    萬科這種企業治理結構,跟完全職業經理當家的企業又不一樣,因為王石畢竟是創始人出身,股權層面上還有企業股加持,所以領導班子的權威性和對決策的主導力還是比較突出的。在華潤作為最大股東的時代,華潤持有的股權也就15%,跟萬科企業股的差距并不大,加上其他萬科主動引進的法人股東,華潤無法起到主導作用是非常自然的局面。換句話講,如果沒有企業股的加持,完全以職業經理人的身份掌管企業,王石恐怕也是很難做到這麼應付自如、甚至還比較強勢的。說到這裡,可能很多網友還有印象,在寶萬之争的開頭,王石非常強勢地表示出對寶能的不歡迎,很多網友都說,你一個打工的,憑什麼對來當老闆的人說三道四的。其實王石不僅僅是公司的創始人,包括王石在内的管理團隊手上還握有萬科企業股的表決權,是企業的主人,并不是單純“打工的”,或許這也是王石反應那麼強烈的一部分原因。

    從結果的角度來看,寶萬之争之後,作為創始人的王石離開了自己一手創辦的企業,深地鐵成為大股東,萬科開始回歸了早期的體制局面。未來的前景如何演變,一時難以預測,萬科作為改革開放背景下誕生的典型的市場化企業,日後如何薪火永續和持續創新,這些都留待後來者解決了。這樣的局面,應該不是王石主動設計的。作為萬科研究室主任出身的我,當年曾經對這種治理結構中存在的不确定性表示過擔憂,并且不止一次地跟王石為此事發生過争論,希望尋找方案加以解決。股東結構作為企業頂層設計的關鍵,一旦發生重大變化,必然帶來企業治理方面的變化,進而影響企業的制度、文化和企業的方方面面。王石留下的這個空白,希望後來者能夠以他們的智慧和創造性加以解決,使萬科這個優秀的企業能夠實現基業長青、永續經營!

    作為企業家和創業者,王石無疑是非常優秀和成功的。即使後來受到某些非議,也無礙王石的傑出。而且這些非議,很多還是在不了解全部情況的基礎上發生的。有句話說,沒有成功的企業,隻有時代的企業,這句話用在企業家身上也一樣,隻有永遠的攀登,沒有永遠的掌聲。今天的這個舉動,為王石一貫的價值觀和社會觀做了精彩的總結,非常圓滿。作為個人,我永遠都祝福王石在人生登頂的路上再創奇迹,也祝福他在生活上收獲幸福!而作為一個優秀的案例,萬科的經營與管理、制度和文化,也永遠都是從業者研究和學習的對象,這也是萬科可以給社會帶來的另一種貢獻。

    林少洲 厚土機構主席、深圳厚土文旅發展有限公司董事長,觀點地産新媒體專欄作者

    撰文:林少洲    

    審校:勞蓉蓉



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