萬科丁長峰和新世界鄭志剛 商業人物志之觀點印象

編者按：中國商業地産起步和發展這數十年，弄潮時代的人群中，總有幾個我們值得記憶並與以之作為榜樣的標志性人物，他們會是誰？

中國商業地産興起之迅速，讓人們看到了短短數年間就席卷全國的商業地産熱潮。但這興旺的景象，短短數年後又似乎在快速消融，就像陽光下的冰雪。

對比一些我們正在學習的對象，中國現代商業地産缺乏的是根基與底蘊，而這些需要時間。

我們最不應該擔心的就是時間，因為我們擁有後發的優勢，只要善于學習和融合，那麼我們可以憑借自己的智慧，加上獨有的發展速度，鑄就屬于自己的現代商業地産典範與成就。

“行百里者，半于九十”，直到今天，我們仍然需要為中國商業地産長遠未來而努力，而這並不妨礙我們可以尋找到一批為中國商業地産起步與發展做出莫大貢獻的標志性人物。

他們的角色各異，成就各有不同，但毫無疑問，他們代表着過去這數十年間中國商業地産領域的一批探索者、領航者。

今天，我們将看到的是萬科高級副總裁丁長峰，以及上海K11主席鄭志剛。

丁長峰的商業戰場

作為履職萬科長達二十多年的元老，丁長峰向來以如此嚴謹沉穩的形象示人，而事實上無論是裝束亦或是工作，他秉持着同樣的态度。

筆挺的西裝，幹練的平頭，領帶繫得一絲不苟，作為履職萬科長達二十多年的元老，丁長峰向來以如此嚴謹沉穩的形象示人，而事實上無論是裝束亦或是工作，他秉持着同樣的态度。

即便對待媒體采訪，他也會把打印好的提綱放在桌子上，其間還有標記着密密麻麻的紅色筆記，對此他解釋稱，總歸要正式一些。

然而，作為萬科有名的優秀職業經理人和曾經被看好的王石第一接班人，丁長峰委實低調，他的秘書就曾透露：現在媒體上使用的照片，還多為十幾年前拍的，幾乎不接受采訪而又甚少參加公開活動的丁長峰，确實沒有留下太多影像。

然而，在2015年初北京萬科的人事變動中，接替毛大慶任萬科商業地産總負責人之後，向來低調的丁長峰在這一點上稍稍有了些改變，畢竟從做了二十幾年的住宅領域轉戰商業地産，對其來說，需要改變，特别是在面對萬科商業地産還有待發展和完善的這盤棋時。

他自己也在重置自己的心态和重構知識儲備：“接手後的一年里，我基本上沒看過住宅項目，我刻意避開去看市場上住宅的項目，只想把這些東西忘掉，我還是把大量的時間放在商業、辦公和資本市場上看這些。”

此外，馬不停蹄地對萬科在全國60多個城市已有的20多個城市綜合體做實地調查，據此為萬科商業地産做了頂層設計，制定未來社區型購物中心和加強體驗業态的方向。

然而，正如丁長峰曾說的：“接手萬科商業，自己不是變革者，而是改良者”。在前任毛大慶開拓的局面之下，不是要推翻重來，而是要找尋到屬于萬科商業自己的特點。

在過去兩年已經不再做傳統的住宅地産，丁長峰做的主要是三個方面的事情：一個是文化工程；一個是滑雪山地度假項目，即近兩年比較火爆的體育+；最後一個就是萬丈資本。

由此可見，丁長峰在為萬科商業地産開辟别樣的路徑增添附加值的同時，還把目標轉向了存量資産管理。

上述的萬丈資本就是在2014年底，萬科聯手東方資産旗下的房地産資産管理平台東方藏山，嘗試打造國内的第一只社區商業REITs，萬科旗下的多個社區商業物業将被打包進這個平台。

“我們給萬丈資本設定的目標是未來能夠成為像Blackstone這樣的全能型的選手，将來能夠管基金、管REITs，管很多東西。萬科認為未來存量資産管理可能是一項更大的生意，所以願意在這一塊提前做好安排。”

丁長峰甚至如此表示，未來萬科的商業地産會走輕資産的金融化道路，只有打通國際資本，才能找到萬科商業的未來道路。

即便對于存量資産如此看好，在新的市場環境之下，商業地産面臨更嚴苛的要求，而丁長峰能否一如在商業新戰場上復制往昔的輝煌，還有待時間的考驗。

鄭志剛藝術商業經

穿行在歐美典雅風情的上海淮海路，濃郁的都市休閑文化氣息撲面而來，在這條沉澱了近現代百年歷史風雲的商業街區最繁華路段，上海K11高達9層的塔尖閃爍着亮光，一如其在内地商業圈和高品位文藝人士内心耀眼的光環。

這座引領了文化商業風潮卻又被稱為“難以復制”的商業體，在僅有的三萬多方空間里打造了以藝術為精神内核的閉環生态，頻繁的、高層次的藝術展覽和藝術學院社區活動賦予了空間以藝術的靈魂，真正實現了藝術與商業的水乳交融。

因而，雖然名為藝術購物中心，但是創始人鄭志剛更願意稱之為“博物館”，其商業模式也定性為“博物館零售”。

細究這座盤活存量商業的經典案例，其成功之處衆多，但是最為關鍵的，行業的研究者指出“因為這個項目背後藏着一個個對藝術偏執的人”。

把這些醉心于藝術的人集合呈現就是上述提及的鄭志剛，作為香港珠寶大王及新世界繫開創者鄭裕彤的長孫，進入商業領域是其不可選擇的人生。

然而鄭志剛早期的學成之路卻似乎顯得“不務正業”——18歲的他進入哈佛大學學的不是商科而是文學，在此期間，他廣泛接觸了繪畫、歌劇、遊泳、滑水等。

（右1為鄭志剛）

雖然回國之後的他開始為接手家族事業打地基：在北京做房地産市場研究員、供職于高盛、瑞銀做上市、融資工作，但是早期對文學的涉獵已經在其骨子里打上了烙印，而他本人也曾說：“我很慶幸在年輕的時候繫統地學習了文學、藝術、歷史這些所有涉及人生觀的東西，因為這是做事的基礎”。

事實證明，藝術和商業的雙重積累給予了其别樣的商業眼光。

2008年，鄭志剛從港府手中接過位于九龍區一個整改項目，便琢磨将藝術與購物結合在一起，最終答案便是K11——在開業的第二年營業額同比前一年翻了幾番，在香港商業低潮時期也保持了兩位數的增長。

正如鄭志剛所說，K11鎖定的目標人士就是“25歲至45歲的時尚上班族、潮人”，這群有着高品位的文藝人士，他們標榜個性，追求生活的品質，會為帶有文藝標簽的産品附加值買單，骨子里對文化藝術的傾心使得鄭志剛似乎更是深谙這一群體的“逼格營銷”。

（右2為鄭志剛）

在2010年，鄭志剛将上海淮海中路的新世界大廈改為K11 Art Mall之後，商場不僅随意陳列十多件價值高昂的藝術品，不斷更換藝術品陳列窗，而且不辭辛勞地從日本引入衆多原創和小衆品牌，打造商場品牌的唯一性，另外敞開式的商鋪陳列也營造了互動性氛圍。

最為成功的是，鄭志剛受博物館展覽附帶的紀念品、咖啡廳同樣能産生經營性收入啟發，在上海K11引入了藝術展覽中心，于2014年舉辦的“印象派大師·莫奈特展”轟動了一季，觀展一時之間成為“潮人”指標，最終觀展人數累積超30萬次。

K11的成功，很大一部分源于鄭志剛的藝術造詣和對于藝術的固執，“我是創始人，所以我的員工都要跟着我的角度、我的文化走。K11的會員也是一樣，如果你不熱愛藝術人文，可能你很難融入這種文化”。

歷經六年之間，上海K11培育出了大量粉絲經濟和豐富社群活動，而鄭志剛似乎想把這門藝術商業玩得更溜，他提出，“2020年，全國将會有12個K11”。