代建線上季演講｜李軍：代建的星辰大海

李軍（綠城管理執行董事兼CEO）：首先感謝觀點的邀約，各位行業的精英們，大家下午好！剛才黎總對我有個謬贊，其實這十多年來我們一直在做代建，今年突然被高密度的曝光，感覺有點不适應，實際上我們一直還在幹我們原來認為正确的事情，所以這里跟各位分享一下我們怎麼思考代建這個商業模式。我的題目叫“代建的星辰大海”，有幾個關鍵詞。代建在當下的市場環境里确實有一些逆周期的表現，表現為三多：代建業務增多、同行參訪交流增多、媒體曝光量增多，所以代建進入到一個相對确幸的時代。

分享幾個關鍵詞：第一是去中心化。為什麼當下的市場會表現出這樣的特征？其實背後有一些底層的邏輯，我們看幾個核心的數據，一是關于保障類、租賃類物業的數據，比如說對十四五的規劃當中提到，在全國要建設650萬套保障性租賃用房，在我所身處的浙江，現在新增的土地供應里頭要求保障性住房的供應要占到新供應量的30%以上。我們理解在國家這個層面上，可能有一個方向性的選擇，可以參考香港和新加坡的模式。在香港1998年的數據可以看到，香港公屋的占比超過45%，當下市場可能比這個數字更高。當然，在新加坡組屋的占比占到絕對的多數，其實在新加坡有80%是組屋，還有5%是臨租性租賃用房，只有15%是市場化的商品房，這也是當下的新加坡房地産市場非常火熱的另外一個原因，它的市場供應量實在是非常小。也就是說一些高福利的國家把保障性物業作為基本的民生工程推動。我們看到一個趨勢，中國的房地産這兩年的調整有一個潛在的邏輯，也是往公用事業這個方向去轉型，這個轉型背後有個共同富裕的核心的目標，轉型的表象有很多，包括保障性住房、國有類企業占比提升，其實都跟這件事情有些關聯關繫。

第二是國企主導拿地。在去年和今年出現了更多的城投公司兜底拿地的現象，本來在國企這個大的範疇里頭，它的市場占比就在提升，在一些非市場拿地的過程當中，城投公司的兜底拿地又進一步加快了國企的主導地位。但是各位可以感受得到，政府端包括城投端，原來的非專業開發企業進入到房地産市場，所以它會催生代建的需求，催生專業的開發服務的需求。如果看美國的模式，中國如果解決了保障性住房的問題，解決了低收入人群和年輕人的居住問題之後，會有部分市場更多的放開。參考一些比較市場化的國家，以美國為例，它最後在房地産的開發領域會形成一個專業再細分的趨勢，這種趨勢非常明顯，比如說在美國有專門的投資商，以金融機構為主導，有專門的開發商，還有承建商，也就是國内的總包、施工等等供應鍊上的施工單位，最後是運營商，包括物業、商業運營、資産管理人。在歐美國家充分市場化的情況下，金融是主導。以美國為例，REITs類房地産上市企業占到總的房地産上市企業的超過70%，市值超過萬億美元，市值占比超過80%。在美國的房地産開發中原來幾個大佬，它們做的工作就是輕資産模式為主的房地産開發服務工作，他們的市值規模就在一兩百億美元左右，相比較而言跟金融類房地産上市企業的規模相差很大，也就是說充分市場化的房地産開發過程中，金融是主導。

我們可以得出一個相應的趨勢判斷，以前中國的房地産企業開發模式來源于香港，以頭部的房地産開發企業為主導，香港的四大家族占據了香港整體市場的主流，中國原來也是由頭部的房地産開發企業主導的。未來會由地方政府、國央企、城投公司、金融機構、AMC機構、REITs基金、CMBS、股權類投資基金等構成的投資人，他們會成為中國未來房地産投資分散式的趨勢。

中國的房地産本身在消費端就是去中心化的，是分布式的，因為房子是不能被移動的，所以各位會看到，中國的房地産未來會出現投資去中心化和消費去中心化的典型特征。但這種典型特征里頭，它對開發這個邏輯，對這個商業模式來說是低效的，因為不同的投資人需要個性化的開發，然後尋找到最終的消費者，很多消費者也無法分辨不同的投資人和開發體繫到底誰優誰劣，所以會導致購房者觀望的态度，我們認為這種商業模式最終會被取代，它會形成一個開發與服務的平台，承接去中心化的投資，通過標準化的開發與服務，最後輸出給最終的消費者，這個模式在互聯網領域里頭是非常顯而易見的高效模式，比如說阿里巴巴做淘寶，實際上就是把去中心化的生産環節、制造環節集中起來，通過平台，最後發放到去中心化的消費者手里頭，這是更高效的商業模式，也是對房地産行業互聯網化改造的趨勢。各位看到這里大概就能理解，代建其實在這個過程當中就是做了一個開發與服務平台化的承接，這就是商業模式的底層邏輯。

針對當下有那麼多的非專業玩家進入到房地産的開發投資領域，專業的代建需求開始爆發出來。但是當下的情況有點過于熱鬧了，我們前十幾年做代建的時候從來沒這麼熱鬧過，回頭冷靜下來去審視，這個市場有一些不合理的地方，我們認為有效的供給還沒産生，在代建領域里頭核心的能力還沒有真正地構建出來。

我來表達一下代建核心能力當下變化的過程。其實綠城做代建很早，在十幾年前就開始介入到城中村的一些改造和建設，那時候代建的邏輯是PM的邏輯，就是項目管理人，他主要靠的是你的産品力，所以代建的過程中，管好圍牆里面的開發環節就好了，最後的産品呈現就是你的代建核心能力。後來綠城開始介入到商業代建，這個過程中我們開始體現出我們的品牌溢價，代建的收費費率也在提升，但是代建的要求也在提升，核心點轉移到經營兌現能力，就是說你能為委托方賺錢嗎，或者說你能達到委托方的一些特殊的經營要求嗎？因為不同的委托方未必完全都是要以利潤為目標的，比如說有些國央企，它可能更注重合規性，有一些特殊的金融機構，它可能需要過程當中的去化能力，因為它對最終的經營結果，它未必是第一責任人，這個當中就開始出現需求多樣化，甚至不同的需求端有些時候還是矛盾對立的。

舉個例子，因為代建最終服務的有B端的客戶，也有C端的客戶，C端的客戶當然希望産品做得越好，成本投入越高，售價越低，可能他拿到的最終産品是更好的。但是作為B端委托方，他可能不會這麼理解，他需要性價比高，他可能希望售價更高。所以你會面對兩個不同的客群，他們可能就是交易對手，你如何平衡他們的關繫，如何實現多方共赢，這就變成能力的核心項。

當下的市場可能更加變成另外一套邏輯體繫，我們認為當下有很多房地産企業遇困，背後面臨很多的信用危機，我們認為未來這個行業再想走出困境，也是要靠信用兩個字。剛剛詩濤總說國家已經給了足夠的政策，我們看到金融端、政策端都在放寬，但是需求端還沒起來，因為信心缺失。所以在接下來的市場環境里，要把代建做得更好，可能需要更關注信用創造，這種信用創造有對C端的品牌，也有對B端的主體信用，還有一些對金融機構、商業模式的撮合。

我用最後一個關鍵詞“七龍珠”給各位做一個分享。我們這麼多年做代建，形成了一個内部的關于七龍珠的模型，就是代建要做好，不僅僅是下場幹活就行，不是努力就能解決問題的，它里面有很多核心的要素：

一是品牌資産。其實但凡最後能夠把你的産品和服務輸出，背後都是一套品牌體繫支撐，因為你需要獲得溢價，這種品牌的支撐積累的過程，它實際上是需要更長周期的，當然品牌里頭的IP是不一樣的，不同企業的IP是不同的，比如綠城、萬科等等很多頭部企業都分别擁有自己的品牌和IP繫列。

第二是主體信用，在當下的市場里面這一塊變得很重要，未來也很重要，當下還有一些傾向性，比如說老百姓在買房的時候可能會選擇央國企的開發主體，對民營企業當下是一個比較被動的時代，但是我們認為的主體信用比這個更重要，就是企業經營里頭獲得的主體信用，一個獨立的代建主體能夠獲得的信用。像綠城管理這樣在上市以後跟上市之前，我們在業務、主體信用方面發生了非常大的變化，這個感受非常強烈。

第三是客戶資産，這里面包括C端客戶資産，也包括B端客戶資産，今天我們做内部分享，我們需要重點凸顯的是B端的客戶才是代建的終極客戶，你其實是服務于真正的大客戶的，大客戶的很多邏輯體繫、需求體繫，他的服務響應都是不一樣的。我們知道原來傳統的房地産開發企業實際上最重要的資産是它的錢，它去哪里投，投在什麼時間節點，這将決定一家企業未來整體的表現。但是代建是輕資産，你真正的資産是什麼？是你主要的客戶，是你的大客戶，而且這個過程當中，怎麼樣去發揮客戶之間的化學反應，讓這些大客戶之間形成聯動，可能是代建這個服務里頭更高階的要求。

第四是團隊，我們在内部一直在表達一個說法，代建服務團隊的能力有多樣性，主要是要針對客戶的需求來做出響應，我們内部有一個說法，做代建就如同開了個餐館，會有來自北方的客人吃面食，來自四川的客人吃辣菜，還有來自廣東的客人要吃粵菜，你不能只燒一種菜。綠城當年也犯過這個錯誤，我們說我們是杭幫菜大廚，還有祖宗傳下來的牌匾，證明我是受過嘉獎的，但是客戶吃完以後都說不好吃，因為你沒有按照客戶的需求去理解。所以但凡在房地産企業覺得自己的標準化做得很好，或者覺得自己的快周轉能力非常強大的，你去做代建的時候就會不适應。

舉一個簡單的例子，現在在很多三四線城市里頭，它的銷售是有壓力的，去化跟不上現金流的時候，高周轉可能拖垮了你的客戶，可能讓他更加被動。所以這個過程當中，你的所有的開發邏輯體繫都得發生變化，團隊在這方面的認知是關鍵，也就是說一套服務認知體繫、一套服務知識體繫、一套行為體繫，可能構成代建里頭的核心壁壘，反而不是你原來的産品，反而不是你原來的市場端的表現。

第六個是供應鍊體繫，因為代建也是個服務商，你在整個開發過程當中，不是投資人、不是決定者，這時候你需要尋找優秀的供應鍊，同時還能夠跟供應鍊形成協同效應，這個就非常重要，因為在這個過程當中，實際上你們都是乙方，我們共同為甲方提供服務，我們如何尋找到質優價美、能夠在不同區域里頭協同作戰的，像綠城管理這樣的機構，我的供應鍊體繫比我的母公司綠城中國的供應鍊體繫更龐大，並且難度更高一些，因為我們的母公司在全國做的主要的供應體繫在一二線城市，房價在比較高的水平，我們在房價更低的水平里頭，更初級的市場里頭去做這套體繫，所以這套供應鍊要求會更高。

第七個是金融協同能力。我們今天讨論輕資産，輕資産不能把資本的力量放棄掉，我剛才說了，輕資産實際上是為資本服務的，所以在這個過程當中，你要有一套經營協同的體繫，像綠城在做這套服務的過程中，我們不投資，保持一個純粹的輕資産的特征，但是我們服務的項目里頭，委托方有金融需求，我們就需要去做撮合，引進一些協同作戰的資本力量，來幫助它度過現金流的壓力，推動項目，或者有更高的項目去推動他們，所以金融協同也是輕資産服務里頭不可或缺的能力項。

我們對這套體繫用了個七龍珠的表達，在這個過程當中有些做得不錯，有些還遠遠不夠，這也是今天要跟大家讨論和分享的點，我相信黎總後面的問題也會涉及到相關的方面，我就不展開了。

當下的代建明顯迎來了一個比較确幸的時代，當下有好多行業精英也看到了機會，但是代建是入門容易做好難，希望借此機會跟各位做一些分享和交流，能夠共同推動整個行業進步。