代建線上季讨論會：内功修煉與合作深化

主持嘉賓

世聯行首席技術官黎振偉先生

讨論嘉賓

綠城管理執行董事兼CEO李軍先生

金地集團開發管理公司副總經理王英臣先生

騰雲當代管理總經理張世紅先生

德信綠建管理集團有限公司總裁施斌斌先生

帕拉丁事業部助理總裁&特殊機會投資業務負責人張浩先生

鼎晖投資夾層與信用投資部副總裁焦青偉先生

光大安石開發事業部總經理劉力先生

朗基資本副總經理余俊宏先生

黎振偉：謝謝主持人，我們馬上開始下一場精彩的對話，也感謝各位嘉賓，有些是之前已經發言的嘉賓，繼續開始這一輪的讨論，也感謝在線的觀衆。今天這個代建課堂很精彩，我主持了這麼多次論壇，我覺得這次真的是很有幹貨的，大家也是講出了自己的真知灼見，因為我們面臨一個大的改變的時代。

本輪讨論的話題是“内功修煉與合作深化”。剛才大家都談到了代建有巨大的空間，有無限的想象，但是如何做好代建是不容易的，不僅是行業，還有企業，也包括個人，都需要有清醒的認識。同時不僅是代建方，還有很多聽報告的投資方，以及上下遊的合作方，這都是代建行業的共同體，我們如何構建這樣一個共同體，如何使得代建行業能夠健康發展，同時避免房地産以往走過的彎路，所以下來的讨論應該說是非常重要的。

我們有三個議題，一個是賦能之法，一個是市場需求與業務能力強化，還有一個是打通代建産業鍊。我把這三個議題做了拆分，分别給8位嘉賓提出不同的問題，希望各位嘉賓能一起做更精彩的回答與交流，每個嘉賓發言有5到6分鐘的時間。第一位嘉賓是綠城管理的李總，剛才您談到政策、行業形勢非常好，但是也談到了行業面臨的很多問題，比如說競争力還沒體現，行業的市場份額還不高，但是接下來也有很多人要進入。這里我就關注到一個問題，因為中國的特點是一放就亂、一收就死，我們這麼多年都經歷過這種情況。我們面對行業這麼好的機會，如何警惕這種現象的發生？這是我們大家共同的責任。

我給您兩個問題，第一是我們如何看行業将要面對的問題？我想這是大家應該更清楚看到的，不僅是好的一面，還有不利的一面。比如說我看到的情況，現在我們的利潤那麼高，以後收費會不會下降呢？同時這個行業需要專業的人才，人才競争會不會帶來亂局，還有項目多了以後，能做的不能做的都來了，我們的能力會不會被稀釋？還有一點也是很關鍵的，現在政府對整個代建行業、代建的管理，這一切東西完善了嗎？如果不完善的話，随着大量的代建企業進入，會不會造成另外一種不良現象呢？作為行業的領軍企業，也是行業協會的領頭人，我們行業将如何應對、如何規劃？同時我們綠城本身又如何去做好準備？

李軍：您的問題和前面的鋪墊都很專業，相信這也是各位所面臨的共同壓力點，包括您剛才講到一些法律法規方面的問題，還有行業競争方面的問題，确實當下已經開始有些苗頭了。我們認為代建這個商業模式目前還在初級階段，剛剛開始初露苗頭，在這個過程當中，确實需要做好三個界面的事情：

一是主管部門需要相關的法律法規完善。因為代建這種商業模式，它是個夾心餅幹，對C端客戶來說，他好像買的是代建商的品牌和服務，但是在法律意義上，你又不是投資人，你又承擔不了最終交付的責任，所以在當下的市場里會出現一些扯皮的現象。我們認為在保交樓的大軍里頭，有一部分可能就是粗放的代建帶來的問題。所以當下在法律法規方面的完善可能是比較重要的一個短闆。

第二是行業里頭大家都覺得不錯，很多人沖進來玩，可是每個人的玩法都不一樣，剛才我聆聽了各位專業人士的表達，有些表達很接近，有些表達可能還是一個比較初級的認知的狀态，這都很正常，因為每個企業的路徑選擇都不一樣。如何在這個過程當中能夠形成一致的看法，我們很難統一商務，在市場經濟下還是要充分競争的。但是服務的標準化流程，包括金地的英臣總講到金地的邏輯，其實跟我們的想法很接近，做服務行業跟原來的開發邏輯是不一樣的，但是當下其實是很多開發團隊在玩代建，這個認知的轉化是有一個過程的。

第三是行業自己能做些什麼，我們去年開始把行業里的一些代建同行聚在一起，相互交流、相互學習，今年10月份我們也做了一次聚會，過程中大家還有一些點對點的參訪，其實就是為了解決一個問題，就是我們如何向市場發聲，如何規範行業里的操作和服務的標準，最後向主管部門争取有利的法律法規的條件。我們認為這個界面還是要大家共同推動和維護的。

綠城作為其中一個參與者和推動者，我們既受困于行業的現狀，也會得益于行業未來的發展，所以我們會更加主動地想跟各位一起推動體繫建設、法律法規的完善以及標準的制定，我們認為在這個星辰大海里，你也不能随便跳下去遊泳，你得有船，得要有槳，要有一起劃船的人。所以借這個機會，希望有興趣參與的，或者是已經在做這個業務的人，大家能夠更加好的聚集起來，我們願意分享我們所有的經驗、教訓和知識點，我們也願意跟行業的上下遊的産業鍊分享我們的業務和共同能夠形成生态合作的平台，這方面我們都願意打開。

黎振偉：謝謝李軍總的三點建議，您特别談到您的願意，特别好，不愧是行業龍頭大哥的風範。其實剛才您提到的我都很贊同，但有一點剛才王英臣總也提到，代建不僅是一個專業工作，它還是個服務，服務既需要標準，服務收費也有一個行規。未來可能随着要求服務的對象越來越多，他們一定會面對這個問題，行業的標準、收費的標準，對應着什麼樣的服務質量，這樣就不至于說高收費、低服務。同時我也希望行業協會能夠吸收更多的會員，把這個行業做大，同時也希望政府更多的參與代建這個行業的管理和讨論，可惜今天的會議沒有政府代表，他們是很重要的一環，如果沒有他們的參與，這個行業也比較堪憂。

下一位嘉賓是剛剛發言完的金地集團開發管理公司副總經理王英臣總，我們在讨論議題的時候做了很多的交流，剛才我也聽到了王總對企業代建能力以及未來的展望，我在聽的過程中發現您很注重一點，代建是一個很復雜的工作，它不僅是甲方跟乙方，還有很多投資方，還有很多利益方，所以這時候您會面對多方的主體，由于認識的不一樣，所以管理起來會很困難。包括今天在座的很多準備找代建的投行、資産持有人，剛才大家都談了我們的行業怎麼樣做，從您的角度，也可以談一下作為委托方，他們怎麼樣看待我們這個行業，以及您在跟他們合作的過程中，您會覺得通常出現的問題在哪里？我們今後在面臨行業大發展的時候，如何讓委托方跟被委托方能夠更好地合作交流？

王英臣：我們現在面對大量的委托方，而委托方的訴求也是多樣化的，比如剛才提到有互聯網類的委托方，金融機構委托方，還有政府委托方，也有大量的實業公司委托方，接下來我們還會有越來越多的資本類委托方。整個代建市場是從初創期現在到了成長期，甚至下一步很快會進入成熟期。

委托方對代建的理解，這一年多以我的感受來看，委托方對于代建的角色、功能理解已經發生了一些質的變化，比如說2021年上半年我們去跟大量的金融機構委托方、産業委托方談代建，大家的理解是不同的，現在我們在跟這些客戶聊的時候，你不需要宣傳你是做什麼的，你只需要宣傳你怎麼做好，你的收費怎麼有效地體現你的價值，這是一個實質的改變。随着大量同行的介入，随着代建滲透率的提高，慢慢的代建從一個個性化的産品也逐步成為一種標準化的産品，每家同行在里面發揮的角色、創造的價值，以及各自的優勢或者特色。

委托方的需求是不同的，委托方對代建的理解也越來越深。剛才提到，有的委托方是以它那個行業的觀點來管理代建方，有的委托方接受代建的管理文化，來實施它對項目的管理。所以我們一個是需要針對委托方不同的背景、不同的訴求量體裁衣，進行不同的權責分判，讓委托方更透明、更高效地了解代建在做什麼，甚至了解到代建在整個項目運作過程中創造的價值，以及代建收費和價值創造是什麼樣的匹配關繫。我們相信市場標準化程度提高、滲透率提高，收費相對均衡的狀态應該會出現，收費跟價值創造的匹配度也會更加優化。

委托方對代建的理解也會越來越深，基于在前期跟委托方溝通過程中對項目的研判、對項目的理解、對服務的呈現，他更能理解自身的需求，比如說資方更希望流動性的安排，很多産業方或者政府可能更多的是關注利潤、合規，所以随着代建企業對各種痛點的挖掘、標準的呈現等，我們相信委托方越來越成熟，對代建的理解越來越深入，我們也呼籲同行對代建的滲透推進過程中，也讓委托方更理解我們在做什麼，我們呈現的價值在哪里，我們服務的標準化在哪里，以及我們服務過程中和跟委托方怎麼肩並肩站在一起共同推進項目。

因為相對更有效的信息呈現、更有效的跟委托方的近距離溝通，可以讓他更理解開發、代建，他才能更有效地理解代建收費的合理性、代建未來管控的合理性，也有助于與委托方的合理預期形成一個匹配。所以我們相信通過滲透率的提高，各位同行在代建里面的深耕，委托方對代建會有更加深入的理解。

黎振偉：謝謝王總的回答，我們需要解決如何讓外行理解我們的行業，同時還有一個問題，如何讓我們的同行怎麼去認同代建，畢竟代建服務的不光是外行，還有很多是内行，今後可能很多大的開發商也會用專業機構，特别是有一些特别的專業代建，比如龍湖的TOD，我覺得真是蠻專業的，他們給行業帶來了很多新的突破。

第三位嘉賓是騰雲當代管理總經理張世紅。我在準備問題的時候，我發現騰雲當代有20多年的綠色科技的研發經驗，你們的定位是為綠色科技不動産開發價值服務者，業務定位是要成為代建行業的綠色科技的領先者，你們的代建一直是強調綠色、科技為主的。但實際上在我看到的項目里面，我發現大多數房地産企業以及消費者對綠色科技的認識是不深的，在成本和房價的壓力下，往往是不願做過多的投入，說的科技往往都是虛多實少，即使有投入的，後期也面臨維護的不足和困難，貴司的綠色科技代建如何更好推廣，化解這些難題，你們是怎麼做的？接着一個問題是，從實際出發，綠色科技在住宅當前最必要做的事情是哪些方面，如何體現它的性價比，長遠體現它的價值？同時在産業鍊上有哪些更好的合作機會，讓其他人也加入進來？

張世紅：感謝各位同行的分享，收益頗多，當前行業環境已發生很大變化，代建賽道已涌入衆多新面孔，同時看到了各種發展道路的嘗試。我覺得代建行業還是依托于房地産市場的，因為房地産市場環境依然在引領代建行業的發展方向，當前市場有兩個趨勢非常明顯：

第一是房地産市場越來越強調産品競争力。特别是進入2022年以來，改善性需求已逐漸成為商品房市場主流的需求，傳統剛需市場需求在保障房領域得到更多滿足。以北京為例，北京今年賣得最好的是1000萬到2000萬的總價區段，主流需求趨于改善型産品，也側面反映了購房者對提升居住環境的需求日益旺盛。剛才各位同行的分享也提到，大家在産品上都下了很多工夫，其實就是順應了這個市場的趨勢。改善性需求核心就是在産品的舒适度和差異化的競争力上有的放矢。

另外一個趨勢是運營能力。作為一種綜合性能力，不論是常規住宅、還是商業、綜合體，冰冷的建築載體之上，我們未來能賦予項目什麼樣的生活方式？以什麼樣的資源實力全面提升居民幸福感？特别是疫情的情況下，這就是對我們運營管理能力的一個考驗，特别是商業運營綜合綜合實力能力的一個考驗。

我們為什麼叫騰雲當代管理呢？随着股東身份的變化，我們現在已是中國500強世紀金源集團旗下的綠色科技品牌代建平台公司。多年來我們致力于綠色科技産品研發的基因一直未變，目前已擁有200余項綠色科技行業專利、荣獲200余項國内外綠色權威獎項。為了給客戶提供綠色科技的舒适産品體驗，我們持續研發的“恒溫、恒濕、恒氧、恒靜、恒潔、恒智、恒明、恒淨、恒動”技術，在疫情時代可為廣大居民提供：更安全、更舒适、更适應未來趨勢的居家體驗。

代建領域，我們有很多項目的成功案例，也側面印證了随着客戶改善性需求的增長，對綠色科技産品溢價能力的逐步認可。比如說現在我們長沙金源府MOMΛ，它比周邊的項目溢價大概15-80%；無錫紫檀·南長里項目，實現城市天花闆的第一梯隊售價，還能首開1.5時去化4億+人民币，成為銷冠。我們覺得這種綠色科技産品在三四五線比較偏的地方可能很難承載它的優勢，所以我們更多集中在二線城市或者三線城市的核心地段的項目，讓綠色科技與産品研發、運營管理能力，讓客戶得到感知、實現共鳴。

對于綠色科技産業鍊，我個人覺得有兩個方面，一是數字化，也是智能化，就是把社區和家居的智能化做到位，讓生活舒适度提高，減少人的管理，用數字化來方便人、服務生活。這會是産業鍊中非常重要的一支，我們将持續挖掘相關合作夥伴。第二是新能源，未來能源的需求會越來越多，未來不管是高效節能，還是光能的利用，在城市和社區的應用都會有巨大空間，這個其實對未來科技和綠色的發展也是很有助力的，這是我們持續深耕的一點。

我們基于這些趨勢的把握，依托于世紀金源集團的強大的資本實力支撐，以及多年來100余家集中型的購物中心的商業運營經驗實力。相信我們通過在綠色科技産品競争力、綜合性運營能力這兩條主線上的持續發展，未來可以為更多的合作夥伴價值賦能，合作共赢。

黎振偉：謝謝張總您給大家分享的有兩點很重要的，作為科技住宅，不可能到處開發，可能在一二線城市更容易獲得接受，所以委托方可能在選擇您的時候就有所選擇了，您的産品是有特點的，所以我問的問題也是從貴司的特點考慮。當然您談到了運營，這是您公司新的加持力，因為世紀金源這個企業确實在這方面做得很棒。

剛才您提到數字化和新能源，數字化這一塊大家慢慢接受了，但是新能源如何在住宅里面體現？在寫字樓方面，将來有很多舊改的寫字樓，都是面臨着雙碳的要求，可能是産業鍊里面需要多關注的，這也是行業協會要多結合考慮的，也是把代建行業做大做強的很重要的所在。

下一位嘉賓是來自德信綠建管理集團有限公司總裁施斌斌先生，首先人們對代建的認識往往都是從建去理解，剛才張總也提到了，其實不光是建，運營也很重要，但運營是不容易的。而貴司是從運營見長，並形式了貴公司獨特的泛地産全産業鍊整合，我看到你們公司合作庫里面有8000多家企業，同時有全生命周期的服務優勢。這個運營在你們的代建項目里面是體現在哪些方面呢？同時你們是從房地産開發出來的，我相信今天很多的開發商都在講轉型，您可以告訴他們，您作為一個開發商，如何培育您的運營能力，如何構建這種優勢？

施斌斌：首先非常感謝觀點組織本次交流，也感謝黎總剛剛的提問。

很高興有這個機會向標杆學習，也作一點分享。剛剛各位嘉賓都提到，未來代建市場還是非常龐大的，根據十四五期間的總體規劃來講，保障性租賃用房的量就有650萬套，城市更新有16萬個村鎮需要更新叠代，還有商業代建，以及很多的不良資産的纾困，所以這個市場很大。雖然市場大，但是未來的競争也非常激烈。我們公司也一直在思考如何在這樣的市場環境下自我突破，根據自身的能力找到差異化的競争，如何去尋找到這種機會。大家也都知道，房地産市場經過這幾年的高速發展，慢慢地從增量市場的建設到未來存量市場管理的過程。

回到黎總剛剛的問題，我們公司主要還是依托德信控股長期的開發管理的經驗，依托我們的團隊、品牌，以及資源的能力，通過商業布局，内部有兩點可以分享的，外部也有兩點分享的。

内部方面，第一是德信旗下的商業闆塊，我們目前在10大城市布局了超過24個項目，跟我們合作的聯盟品牌招商這一塊已經突破300家，其中管理規模也已經超過100萬平方，依托良好的運營管理的口碑，我們近期跟一些政府的城投平台，未來需要商業建設運營的公司，我們談了很好的合作意圖，也簽訂了戰略協議。第二是我們旗下的長租公寓，目前我們在全國已經布局了50多個項目，管理面積超過55萬方，目前僅僅在長租這一塊，我們的管理房屋已經超過1.5萬間，通過這個管理，我們與政府的一些共有産權房建設，包括後續的運營建立了良好的互動，為接下來的拓展鋪墊了很好的基礎，這是内部的布局。

還有就是我們有綠色低碳的全生态智能住區，去年年底我們開始布局這個項目，今年9月份我們把全智能産業住區的三大核心以及十大科技繫統落地在杭州的德信禦臨雲峰項目，這個項目9月份開盤，開盤一個月兩次追加銷售，當日去化達到了80%，所以這個項目給我們帶來一個良好的開端。

另外我們經過将近30年的開發積累，有完善的團隊能力，以及未來打造的核心的分配機制，我們的業務還是以客戶為中心，提升人際鍊接能力，我們公司一直提倡三共文化，就是樂于去分享，大家去共創、共享、共擔。這是内部的因素。

外部因素方面，我們主要是通過兩塊：一塊是集采資源庫，我們依托地産30年的開發經驗，有超過8400家上下遊供應商，跟我們有戰略的合作，通過這些供應商的合作，我們給甲方提供的服務做到1+1>2的效果。第二塊是依托跟金融機構的合作，也就是跟AMC的合作，輕資産是我們的主業，我們以輕資産為主，中資産為輔的發展理念，所以跟AMC的合作當中，今年首次同浙商成立了100億的纾困基金，專門針對浙江省的房地産項目進行判斷之後，我們進入進去之後，跟它來進行合作，通過這種合作，我們團隊的輸出，來給項目纾困，從而創造利潤。

剛剛黎總還提到我們如何保持優勢，我想未來主要還是從以下三個方面：第一是繼續建立完善管理體繫，以及核心的分配機制，培養人才梯隊，持續打造專業能力，以及招商運營、聯盟、品牌擴充的能力，為來的代建業務拓展創造更多的機會。第二是持續加大資源整合能力，完善上下遊的合作機制，真正做到1+1>2。第三是大力發展事業合夥人，通過事業合夥人的機制，實現共創、共享、共擔的三共文化，打造合作多赢的局面。

以上是我的分享，謝謝黎總。

黎振偉：謝謝施總，您的分享樸實無華，您提到代建必須有自身獨特的優勢，而優勢的形成是長期的，您提到30年的開發基礎能力，十多年商業運營的經驗，特别是良好的供應商及金融合作的信譽，這一點很重要，如果沒有這個信譽，誰跟你合作，您的三個堅持非常好，希望您的代建做得更好。

接下來的嘉賓就是代建方的委托方，從投資人的角度怎麼看代建，下面的讨論會更精彩。

下一位嘉賓是帕拉丁事業部助理總裁兼特住機會投資業務負責人張浩先生。我曾經跟你們的總經理一起去英國學習，也了解了你們的企業，我的問題是這樣的，帕拉丁資本是一家專注于方面開發項目在内的綜合性以及專業化的私募投資機構，與代建機構的合作今後将更符合國際的慣例，也更有利于中國房地産的健康發展。我的問題是，如何看此次國家對房地産金融政策的調整？對你們來說應該是一個很大的機會，你們是否會獲得更大的機遇？你們接下來肯定也要找合作，下一步的投資合作里面你們将如何選擇合作方？開發商還是代建商？您選擇的標準是什麼？

接着一個問題，如果你選擇了代建，你怎麼看中國的代建行業和企業呢？你合作過嗎？它的優勢與劣勢在哪里，你對他們有什麼建議？這個問題也是給下一位投資方的。

張浩：謝謝黎總，也謝謝觀點。帕拉丁作為投資人，我們是一個做地産類投融資的基金，8年來做的都是住宅房地産的債權和股權的投資，因為我們本身就是在做鍊條的打通。任何一個項目，站在基金的角度，就是資金+項目+運營，我們跟資金方有合作，跟項目上也有所求，跟運營方也有合作。

資金方面，國家的這次的金融政策調整肯定是利好行業，對我們未來的投資帶來更多的可能，它讓目前的企業能夠穩定，也會對恢復信心有所幫助，這是我們做項目希望看見的一個方向。我們長期以來就是跟金融機構合作，我們整個基金的搭建也是有大量的金融機構跟我們合作，這樣也做了更多的政策上的指引，所以資金是充裕的，我們的目標也是做一些問題處理的項目，因為帕拉丁也是做特殊機會和正常項目的投資。

在項目上我們就有選擇了，就像剛剛黎總提的，到底是跟地産商合作還是跟代建方合作。因為我們投資的標的分為兩類，有的是債，有的是股，雖然是資金方，我們有的也是作為項目的服務方，是更好地服務于地主和業主，它其實就是原來的地産開發商，只不過我們要看這個局怎麼組，才能把當下它的問題解決，那就變成了有可能是我們跟他們共同做一個股權投資還是做一個債務的纾困，這樣我們實際上就是一個根據地産企業進行合作的思路，用我們的專業知識，聯合我們固有的運營優勢，因為我們背後還有地産性質的股東，幫它去做咨詢或者是直接給它做代建服務，這是一類。還有一類，我們在目前情況下更多還是希望跟代建相關的合作方進行合作，這也是這次讨論的一個重點。

我們怎麼選擇呢？從基金的角度，它無論怎樣都是一個投資，所以我們沒有那麼宏觀去看整個行業怎樣發展、行業怎樣標準化，我們還是結合具體項目的問題來挑選具體的合作夥伴。簡單來說，我們未來的投資肯定是跟優質的企業合作，跟優質的項目合作。

這個說起來很空泛，但實際上就是這樣，因為我們在做的是全國的業務，接觸到的業務類型是不同的，具體從業态上就變成了，它是淨地還是在建工程，有的是正常項目，有的也是不良項目，其實切入的角度和需要的能力是不一樣的。所有的項目基本上都是需要資金的，包括我們在做一些合作，純代建目前來講還是很難推進的，因為或多或少項目上都有一些問題，是債的問題還是股的問題，都缺資金。

資金實際上是簡單的，只要滿足它的風險和回報就能進行投資，下一步其實更多的資金就關注到，我投的這個項目是通過怎樣運營的方式，來實現資金的退出，保證我的收益率，所以它就會涉及到這個項目的成本，有的是關注于成本的，有的是關注于速度的，有的是要做更好的産品、賣溢價。所以我們會針對不同的項目需要賦予什麼樣的作用，需要賦什麼樣的能，我們來選擇跟什麼樣的代建方合作。剛剛各位大佬也都分析了，不同的代建企業，它自己的優勢和特點是不一樣的，這是我們下一步看重的，要進一步深度去讨論的。

至于說給中國代建行業提建議，其實也沒有，我們主要還是跟内部股東去做整體的代建合作，這樣是有很多的業務。當然我們也在看未來，我們也願意跟更多的市場化的代建機構合作，從我們之前做的項目的經驗，我們無外乎關注幾個點，分為投前、投後這兩塊。投前的部分，希望我們選定了一個具備優勢的代建方去合作，它首先要跟我們是一致的判斷。因為帕拉丁還是有相對專業地産經驗的判斷能力，所以我們要在相同的判斷的基礎上，怎樣去優化，我們的判斷要一致、要更完整，這個項目需要怎樣的規劃，需要怎樣的産品，它如果是在建工程，目前的在建工程質量怎麼樣，我們後續要怎麼去做，有的項目還需要特殊産品的銷售，這些具體的細節要經得起推敲，這些是要達成一致的，至少是這樣的合作夥伴我們才願意繼續往下走。

在投後方面，我們一旦選擇之後，後面的運營要怎麼做，實際上本質是解決信任的問題。很多跟我們合作過的單位，尤其是我們股東單位的代建方，這是我們最信任的，當然有的産品可能不适合于他們，就尋求外部幫助。在突破雙方合作的時候，會有一個信任的問題，我們能看到的是，通過利益的綁定，這是最實際的，包括是不是會做到成本的包幹、銷售保證的去化，乃至有一些跟投的方式，跟我們進行深度綁定合作，這樣有利于我們在初步合作達成快速的信任，另外我們在選擇的時候，也要看這個項目是不是它有本地的處理經驗，因為房地産開發不僅僅只是一個方案，它要跟多方溝通，還有本地的地質不同而産生不同的開發問題，它不是一個全國統一的標準，所以要看合作方對接政府的能力、對于當地市場的判斷能力，以及是不是有一些房子是建在海邊的，它的工期是怎樣，如果遇到這些問題，要怎麼樣處理，以及屬地化的設計院，這些是我們進一步都要考量的點。

還有投後管理的能力，因為我們在有些項目上遇到這個問題，就是項目總自身的處理能力非常重要，雖然我們在投資和判斷上相對還比較專業，但具體到項目上的運營和實操，從帕拉丁的角度還是不專業的，畢竟我們不是一個開發的企業，項目上的運營有很多事情，哪些事情是需要我們共同決策的，哪些事情是它自己能處理的，這一點也很重要，這是我們選擇代建企業的一些標準，我們還是願意跟市場化的多方去合作共赢。

黎振偉：謝謝張總專業的回答，其實我也在學習，您提到作為投資機構並不缺錢，也不缺項目，有大把項目等着你們去投，你們缺的是如何找到好的合作夥伴，當然是信任的夥伴。您剛才提到蠻關鍵的一點，如果投地産商是債，現在要找代建，你投的項目就是股，你也是項目方之一，所以這種方式我覺得找代建是一個方向，同時也是需要雙方更加建立專業信任的過程。所以您提到投前是容易判斷一致的，但是投後就非常復雜了，相信代建方下來要跟您多點溝通，如何去更好地開拓，在有這麼多錢的情況下用好這些錢，把項目做好。

下一位嘉賓是鼎晖投資夾層與信用投資部副總裁焦青偉，鼎晖的背景是中金公司，它也是一家大型的國際化的風險投資機構，對國際房地産的投資有更豐富的經驗，對您的問題跟前一位嘉賓是一樣的，我估計也是代建的老總們非常希望了解到的，您作為投資者，您怎麼看這個行業，能給他們帶來多少新的機會？

焦青偉：我們這個部門的名字聽起來有點特殊，實際上這也是一個舶來品，也是國外的私募基金里面主流投資的方式，但是在國内我們是2011年成立這個部門的，2014年我加入到這個部門。

您剛才提到兩個問題，一個是金融政策最近的調整，這一年多的政策下來，我們感覺很明顯的有一個特點，它跟防疫政策是共振的，它對房地産市場的影響是疊加的，而且有意思的是這次的政策調整頻率也基本上是一致的，之前的地産政策加上這個防疫政策，對去年甚至今年大半年的時間，對市場是一個雙殺，我相信大家都感受到了，防疫導致收入減少、需求減少，地産政策導致很多開發商提前暴雷，整體的預期都是比較負面的，所以這一兩個月新一輪的三支箭，跟最近的防疫政策放寬結合來看，明顯感覺到是要把雙殺的效果逆轉過來，至少是停止，不要殺了。

所以在這個環境下，我覺得至少有兩個點可以讨論，一個是對我們的機會，我在公司内部主要是做不良資産的，我覺得這一塊是一個機會，因為如果真的是大蕭條，像以前持續雙殺的時候，我們是不敢出手的，因為在那種情況下不知道什麼時候是底，我們的資金是有期限的，雖然我們是市場化基金里面資金期限比較長的基金，我們能也5到7年的期限。但是拿着這種錢我們也不敢說能穿越周期，因為我們做這種方向的投資，肯定都是從退出的角度考慮的，特别是不良資産，復雜性是很高的，所以說我們只有看到市場轉暖，有希望的時候才能出手。

我之前在信達資産，在資管公司的時候，大家總結的經驗，放在市場上也是通行的，就是在市場下行的時候做收購，在上行的時候做處置，這兩句話是分開用的，不能結合起來用，這里面核心就是考慮到資金期限的問題，不能說在下行的時候就無腦的收購資産，一定是說在看到希望、看到苗頭的時候才收資産，去拿項目，等把項目差不多運作成熟的時候，可能也正好趕上市場的上行期，這是比較理想的情況。從目前看起來，正面的信号正在積累，而且是越來越多、越來越近，對我們來講在關注跟蹤的大項目上也是考慮的一個很重要的方面。

另外一個問題就是存在的挑戰，這一輪政策調整之後，我們能不能回到以前的投資邏輯？以前大家覺得選城市、看産業、看人口，以住宅為主的産品，大家覺得後端的去化大部分城市是沒有問題的。但是這一輪政策之後，市場能不能恢復到以前，恢復到什麼程度，都需要重新再一點一點的随着時間發展來觀察這個變化。

另外一點就是這次要不要換一個打法，目前大家都關注的點是能不能真正向自持類資産靠攏，向有現金流的資産靠攏，商辦、産業園這一塊大家的關注度又非常高，以前做重資産的機構都做得很吃力，因為後端的退出渠道沒有完全打開，REITs、CMBS都是給少數有大品牌的機構（國央企）打開的，對大部分機構沒有打開，所以大家都做得很難。

在這一輪的政策里面，我們看到REITs的政策又在重新讨論，可能會有進一步的動作，所以我們也在重點關注這方面。在接下來的合作機構的選擇方面，我們也會圍繞着這個機會和問題這兩方面一點一點落地，而且我們現在自己在具體落地的項目上，在自持類的資産和不良的住宅類項目都有落地，而且這幾年我們落地了十幾個不良的地産重組項目，各種形式都有，法拍、破産、債務重組的都有。在産品類型上，從住宅到商辦、産業園都有，總體上還是在每一個方向上都不敢下重注，也不敢把寶押在一個方向上，只能是多渠道的發展。

您剛才提到代建的問題，有沒有合作過。因為我這里是做不良資産的，我們在内部落地的幾個項目上跟開發商都有落地過代建合作或者綜合服務的合作，其中有一家今天也來參會了，就是朗基資本，我們跟朗基的合作整體上是非常愉快的，而且我們合作的不止一個項目，有好幾個項目這幾年都落地合作了，在每一個合作項目上都是全方面綜合的合作，代建只是其中的一個模塊，更主要的是我們的合作是基于項目共同的獲取和處置，特别是涉及到不良資産方方面面的問題，我們前幾年從單獨的法拍開始合作，到今年上半年一起收購了北大方正的資産包，貨值超過100億，所以這個合作我們是從小做到大，而且能夠持續合作，這是很難得。

總結來說，在這個方向上的合作，對鼎晖來講是很清晰、簡單的，但是我們在人員上大家又是參與比較深，里面的利益綁定比較強，能夠一起克服困難和問題。代建只是其中的一個模塊，真正能把大家綁在一起長期穩定的合作，還是有很多其它的角度，在涉及到不良資産的困難和問題解決方面合作，這是能把我們綁在一起的紐帶。

我們盤整過一個爛尾樓，這個項目爛尾了十幾年，我們請了一個前20強的開發商做了純代建，這個合作我們覺得是有點問題的，這個開發商代建的質量肯定是沒問題的，但是整體上我們覺得效果不太理想，覺得磕磕絆絆，從一開始的工程量的核對，大家不斷地拉扯，還有裝修一個售樓部要花費多少，也要拉扯兩三個月，還有後面的工程上，特别是涉及到疫情有耽擱之後，因為有時候信息是不對稱的，就會有些誤會。另外就後面的銷售渠道的管理上、工程款的支付進度上，很多環節管理上、溝通上都很費心思。

所以整體的合作看起來，如果是純粹做代建，因為我們是一個純資金方，我們跟帕拉丁還不一樣，碧桂園是他們自己人，至少在工程方面它的信息是基本對稱的，不存在這個問題。但是我們作為一個純粹的資金方，就會存在這樣的問題，跟純代建就會有中間的很多問題，導致很多細節溝通的問題，這是我們比較煩惱的一點，後面需要在實踐中再去總結這個合作模式，然後克服這些問題。這是兩種代建的合作模式。

說到建議，因為我做不良資産，還是從不良資産這個方向來看，還是希望跟代建方一起想一想這個合作怎麼能更順滑一點。剛才綠城的李總、當代的世紅總都介紹了，這個行業的産業鍊已經發展起來了，而且形成了自己的産業鍊，但是對不良資産來講，它也有自己的體繫，也有自己的産業鍊，這兩個體繫怎麼結合，這是我們想一起讨論的問題。因為不良資産上有很多機會，它出現的時候就是一個小火苗，就是一個想法、一個思路，我們怎麼把這個小火苗點起來，把火燒得旺旺的，得從各個角度湊資源，然後放進來一起來做，只有代建在這個方向上做是不行的，至少說我們這樣的投資機構，跟代建方只是合作不良資産，這是不行的。我們跟朗基的合作很順滑，這是代建+服務商的合作模式，而且大家資源、經驗方面都是互補的，這是一個很好的合作案例。

另外跟騰雲當代的世紅總，我們這幾年的溝通很多，包括今天上午還在聊怎麼推進合作，但是騰雲當代的規模也比較大，公司人員也比較多，所以這個合作模式上，大家還要一起來讨論，怎麼樣把這個東西能夠做得更順滑一點。這里面還有進一步的小建議，代建團隊里面能不能搞一個做不良的小組，因為現在纾困不良是一個市場上主流的東西，里面的機會也比較多，能不能在代建公司的團隊里面搞一個小組，其實人不需要很多，只需要一兩個人，搞不良資産這個事情就是集中在一個人腦子里的，他把方方面面掌握了，然後跟外部的各種各樣的人員對接、談判，只需要一個人就能把這個事情運作起來，不需要很多的投入。而且我觀察開發商里面很多投拓的人，腦子比較靈光的人，他是完全可以勝任的，反而是融資口的人勝任有點難度。我有這麼一個建議，如果說跟做不良資産的投資方向上的投資人員對接，或者一起來做的時候，建議在代建團隊里面有一個人專門去看這個方向，大家對接起來就能夠把里面很多點打通，能夠更順滑一點。

黎振偉：謝謝焦總，您跟上一位嘉賓又有點不同，您很強調您的專業性，估計您也不可能再去做地産商，所以您強調還是以投資為主，我找你代建合作，結果我又成了業主方，那不可能，所以您還得要強調代建是輕資産，代建不可能借你的錢，所以還是找到項目方很重要。您剛才提到了不良資産，它的項目方往往是不存在的，所以你要找到一個合作鍊，這個鍊的主導人就很重要，這頭可能就需要協會統籌這個事情，我覺得您的建議是很棒的，特别感謝您對金融形勢的分享，看到大的機構對目前的形勢看好，逐步回暖，我相信代建方以及開發商們，同樣在您的身上也看到一種新的希望。

下一位嘉賓是光大安石開發事業部總經理劉力，您的企業我比較熟悉，以前知道你們的商業很厲害，你們有上百萬平的商業，有上千億的商業體量，我看到你們也做了大量的代建，你們有住宅、商業、綜合體，作為一個又投資又代建的企業，我的問題是，安石建管致力于為業主提供房地産開發全周期的代建代管服務，截止目前為止你們已經開發超過了400萬平米，你們的類型很多，有住宅、公寓、商業、酒店、辦公、綜合體、TOD，在開發建設、城市運營、困境資産接收以及續建管理方面積累了豐富的實踐經驗。我的問題是，安石建管擅長不良資産與多種綜合商業物業的代建管理，是本行業比較突出的，也是一般代建企業難以做到的，貴司是如何構建這種能力呢？您需要這種能力的條件支持什麼了？對于大量的存量不良資産，貴司的代建、代管業務怎麼選擇，有沒有標準，有沒有好的合作方式，包括鼎晖的模式里面有沒有能跟您結合的？

劉力：謝謝黎總，也感謝各位同行精英的分享，很受益。

剛才黎總問到兩個問題，總體來說這跟安石15年的發展歷程還是有一定關聯的，因為大家可能在業内了解的光大安石，認為我們是一個純粹的房地産基金管理公司，一般不會跟代建業務能夠特别直接的契合起來。确實，代建業務對我們來講也是這兩年逐步進入發展快車道的，之前我們純粹是一個房地産基金管理公司，而且是以債類業務為主。但是十多年前，我們公司在發展方向上的安排，在十多年前就已經開始籌劃和培養我們自己的主動開發管理業務，在當時主要是為我們自己體繫内的投資業務來做配套，補足業務鍊條，這是我們開始重視投後管理，特别是建設管理這一步很重要的原因。這也最終形成了光大安石在業務上的核心價值鍊條，總結來講叫就是募、投、管、退，實際上管就是建設管理這一塊，當然也包含運營管理。

這十多年我們的開發建設管理團隊，包括業務都在有序穩定發展，就像剛才黎總說的，我們目前在管和在建規模在400多萬平米，這個團隊目前是非常成熟的，在這個過程中，我們也接觸到了不少小型的開發商，包括政府平台的需求，我們也進行了一些零星的合作。近幾年因為衆所周知的原因，金融機構、國有AMC等有更多的代建代管需求，我們作為這樣一個背景的公司，本身跟機構類的客戶有很多的交集，所以在這個過程中間，我們的代建代管業務遵循行業發展的大勢，也迅速捕捉市場機會，在發展中尋找符合我們自身條件的道路。

總體來講，要說我們沉澱下的能力，能夠在代建代管業務領域有一席之地，我覺得有這麼幾個方面，也是未來可以跟更多的同行和合作夥伴進行交流和合作的基礎。一個是我們的接場能力，因為我們這種基金管理公司的基因，我們對債權債務的重組和梳理是有很多知識積累和沉澱的，另外我們這麼多年也形成了一套高效運行的風控體繫，這是我們能夠穩健發展15年很重要的一點；第二個很重要的能力是一切為了運營，這也是我們這麼多年，不管是我們在商業管理領域的大融城品牌，還有我們的寫字樓安石中心品牌和工業物流闆塊，我們在這十多年的積累里，沉澱了我們客戶的需求和對行業發展的思路與理念，對于客戶需求的提煉，結合專業領域發展的前瞻性思考也為我們未來的業務拓展提供了很好的幫助。反過來對于我們安石建管來講，像一些困境資産、不良資産，我們能夠把未來運營的效果與經濟性評估前置到前端産品定位和策劃上，這也是我們這麼多年來沉澱下來的能力，業務核心來講就是要全力以赴的改變與提升産品的價值，特别是未來運營的價值，最終為項目退出做好相應的硬件開發與建設服務。

此外我們的業務鍊條里最重要的一塊是退出的能力，有兩個典型的業績，我們在2018年的時候推出國内第一單地産基金儲架式REITs，落在我們上海的大融城項目上，這是我們退出業務端的一個里程碑。2020年的時候，我們也是第一批9只基礎設施公募基金REITs的其中之一，基礎資産是上海張江光大園項目。在退出業務領域，我們的ABS團隊這麼多年也沉澱和積累了豐厚的實踐經驗，基于我們這樣的發展脈絡和基因背景，以及我們沉澱的能力，希望未來在代建業務領域能跟更多的同行和合作夥伴有更多的交流和合作，也能夠和大家一起推動代建業務在這片新天地里能夠走的更好更遠。

黎振偉：您剛才提到光大安石，我覺得已經不止是投融管退，應該加上一個建。

劉力：其實管也包括建設管理和運營管理。

黎振偉：你們以後要加上建的能力。鼎晖投資下來可以跟你們合作了，因為他們怕找不到一個承載商，您談到的接場能力、運營反饋代建能力，特别是您談到的退的能力，我覺得非常重要，希望以後那些特殊資産和不良資産能夠在您這里找到更大的突破口和新的模式。

最後一位嘉賓是來自朗基資本的副總裁、合夥人余俊宏先生。我在整理資料的時候看到，今年朗基資本從衆多實力強勁的房地産企業中脫穎而出，首獲2022年中國房地産代建運營優秀企業稱号，這也是本次大會里邊四川唯一獲此殊荣的企業。過去對貴司了解不多，我相信其他人也一樣，我的問題是，作為西南地區的代建優秀企業，你怎麼看西南地區的代建市場空間與代建企業的實力？因為今後會有很多公司過來跟你們競争，你們怎麼應對？另外就是我們作為一個傳統的房地産企業轉型代建，要做好什麼樣的準備，具備哪些必要的條件？剛才鼎晖的焦總談到跟您的合作很愉快，這一點很難得，您可以跟大家分享一下您的經驗。

余俊宏：感謝黎總的主持，也感謝觀點這次的邀約，能讓我們認識更多像鼎晖一樣的良師益友。我們跟鼎晖是長期的合作夥伴，跟焦總已經是老朋友了。朗基資本所屬集團的主營業務是地産，我們的地産闆塊是從2017、2018年就開始做轉型業務，從地産分離出來，設立了朗基資本，主要是做不良資産投資。現在回過頭來看，我們經歷了4年時間，盡管轉型的過程比較痛苦，但是也積累下來一些先發的優勢。我們是從債權投資、債權處置、債權重組開始，一直做到資本代建、地産纾困以及資産包收並購業務，做到現在，資本代建的業務是屬于我們整個業務闆塊當中的一部分。

針對黎總剛才提到的三個問題，我是這麼看待這個事情的。西南的代建市場，我認為主要分為四個市場，一個是政府代建的市場，這是衆所周知的，就是個别平台和國企拿地之後所形成的大量既沒有專業背景也沒有動力去開發的項目。第二個是之前提到比較多的，針對不良的資本代建這一塊的市場，在地産下行的趨勢當中被動或者主動出現的大量的不良資産。第三類是比較傳統的代建市場，也就是市場化的代建，這一塊的量是比較小的，主要是原來很多地主在上一波地産上行的周期過程當中已經被收並購消化掉了，到現在剩下的體量是比較小的。第四類是纾困類的代建，這個量是比較大的，和資本代建、不良資産有重疊的部分。

這四個市場從目前發展的情況來看，主要的代建市場是集中在資本代建和纾困代建上面，政府代建雖然量比較大，但是政府平台的要求疊加托底拿地的價格，導致這一塊市場的盈利能力和空間相對是比較有限的。

另外剛剛提到代建企業實力問題，在西南這一塊，以點帶面來看整個市場，我理解現在代建這一塊有兩類房企在切這個市場蛋糕，一類是與會的各個品牌房企，主要的核心競争能力就是專業的開發能力，還有自身的品牌溢價。還有一股不可被忽視的代建的力量，可能是沒有參會的，這類力量主要是在三四線城市，或者二線城市的本地小型房企，這類房企在代建業務當中也占有不小比例的份額，它們的核心競争力就是現金流比較充沛，主要是自有現金流。因為在這一波去杠杆的周期之下，這些本地小型的房企原先是沒有加杠杆的，由于沒有再擴張拿地，手上有大量的現金流，在這種情況下針對一些纾困類的項目，或者是資本代建類型項目，甚至是一些破産重整類型的項目，它對于代建的需求相對比較弱，對融資需求相對比較強的情況下，他們還是吃掉了不少的市場。這是目前代建企業實力的情況，實際上是錯位在競争的。

另外關于您提到傳統地産怎麼做轉型到代建這個賽道上來，因為我們是從2017、2018年開始轉型，這個過程比較痛苦，有一些值得跟大家分享的觀點。

我理解如果從傳統地産要轉型過來，第一件要做的事情，也是比較宏觀的一點，就是認知，首先從認知上來說，一個比較淺顯的道理是，代建比自營的業務對經營有更高的要求。這個話聽起來可能是比較淺顯的，感覺是一個常識的概念，但是在想要轉型做代建業務的開發商里面，可能對這一點常識是有意識無意識忽略掉的——反過來說，不能因為市場上拿地不掙錢了，因為經營能力不足不掙錢了，反過來想要殺代建的市場，把經營的風險或者是把重資産的風險轉移給業主方，如果抱着這種邏輯或目的來殺代建市場，一是代建市場會殺得比較混亂，必然會導致一些低價的競争，另外一塊也會導致這些項目到最後很有可能也會造成一地雞毛的狀态，各方可能是都不滿意的。其實我比較認可綠城的李軍總提到的觀點：做代建不再是傳統的開發商自營這個邏輯，它更多的是提供一個服務，你的客戶到底是誰，你是在為客戶提供怎樣的服務，這個觀點是傳統地産想要做代建，首先要搞明白的。

其次關于傳統地産要做代建，要考慮清楚自己想要切哪一塊蛋糕，是想要通過自己的品牌和溢價、專業開發能力切市場代建的蛋糕，還是希望能夠通過和政府之間的合作，通過自己有很強的業态經營能力，比如商業經營能力，或者TOD的經營能力，來和政府合作代建，還是說在不良資産這一塊有比較強的資源整合能力和處置能力，來做纾困代建或者不良資産的代建，想切入哪一塊蛋糕，也是想切入到代建市場里的傳統地産企業要考慮的問題。

之後就是如何實踐的問題，無非是兩個方面，一是建立自己的渠道，這個渠道指的是代建所服務的客戶的渠道，這跟前面提到的想切哪塊蛋糕是息息相關的。第二是能力的問題，因為你要做哪一塊渠道，服務哪一部分客戶，對你能力的要求是不同的。舉例來說，如果想要做資本代建或者纾困類代建，首先在授信或者擔保這一塊是有能力勝任的。其次我們在處理特殊資産這一塊的觀點是，想要當好投資人，首先是能夠當好管理人，能夠把分蛋糕的能力做強，然後才能在一些特殊資産、不良資産項目里面實現項目的順利盤活。

黎振偉：謝謝余總，您的回答簡明扼要，把西南市場這麼簡練地告訴大家，确實很難得。您提到傳統房企怎麼轉型代建，這幾點也提得非常到位，也是很多準備進入這個行業的企業要認真做好準備的，不能輕易而為。另外您也提到，代建也並不是說一定要由自己去做，您提到一些小開發上資金充裕，它也可以代建，形成不對稱的競争，當然今後也要進行規範，因為這些中小企業的能力未必綜合，所以這個市場規範了以後，可能也會面對新的挑戰。

謝謝各位，我們的讨論時間很精彩，超了幾分鐘，我也沒打斷大家。感謝各位嘉賓，我們的讨論到此結束，期待下一次再來繼續讨論。