物業線上季演講｜田雨：回歸本質

田雨（雅生活集團首席市場官）：前面聽了幾位夥伴精彩的分享，也打開了我很多的思路。今天我分享的主題是“回歸本質”，正好和各位夥伴分享的主題錯開，我還是基于物業行業最近的變化，包括未來主營業務、多種經營業務，以及未來市場競争方面的一些自己的思考，希望和大家進行一些溝通和交流。

我雖然今年剛過40，但是在物業行業從業已經将近18年時間，大學畢業以後就進入原來國内最好的第三方公司上房物業，後來去了旭輝永生，從無到有搭建了市場部，去年加入雅生活，進入全國Top3的平台，經歷過純市場化的運作，包括見證了物業公司從區域公司往全國化的發展，再加上資本的潮起潮落，在這一塊也是希望通過自己這18年的經歷，和大家做一些對于行業看法的分享。

第一是關于課題的思考。目前的情況是，非住業務的增速已經高于住宅業務，達到了14.4%的增速，占比也提升到1.3%，多經服務收入的增速和占比分别達到了34.51%和2.63%，代表着物業管理企業已經開始往多元化，橫向和縱向的發展，進行完整的整體發展。包括我們也知道随着明年的趨勢變化，可能在往年更多的依靠地産的供給，依靠增量住宅供給的情況可能會一去不復返，而且在未來多年都難以為繼。

在整體行業發展的情況下，各大上市公司，包括行業龍頭企業要保持增長，都要從其它的市場尋找到自己的增量。同時我們也看到由于整體資本的下滑，2022年上半年58家上市物業企業營收放緩，58家上市企業中23家歸母淨利潤出現不同程度的下滑，82.7%的上市物企股價斷崖式下跌。我們都可以看到資本不再的情況下，可能通過並購的方式去獲取大量的增長也是一個相對比較困難的情況。當市場的競争越來越激烈，各大企業都需要通過市場去進行增長的時候，市場競争中也發生了一些内卷的情況，比如說我們看到公建市場，大家采取一種低價競争的策略。每個公司從極端層面都不希望發生這樣的事情，但是在比較高額的指標，包括各地不同的政策的影響下，難免我們各個區域公司和城市公司發生一些手段上的變化，包括動作上的變形，包括在存量住宅項目上面，我們看到無休止的投入和墊資。在增量住宅項目上，我們也碰到過送空置費，甚至贈送案場和前介的事情也屢屢發生。從我們生意的邏輯和市場大的方向來說，這都是不利于行業良性發展的。但是在很多綜合因素的影響下，這樣的情況在整個行業的競争中也屢見不鮮。

我們看到受整體行業的環境影響，居住物業的增量趨緊，各企業面臨着向三方全業态綜合性發展的課題。雖然說前期能夠拓，但是拓完了以後，因為很多的企業，大部分都是以住宅和商寫起家，拓到了這種全業态的項目（醫院、學校、場館），怎麼接？接了以後誰來管？這都是我們所面臨的現實的課題。

同步有不得不思考的四個問題：第一，我們是否能一直保持增速的上揚？我覺得現在顯然是不行的。第二，增速回落是否意味着衰退？物業公司是輕資産公司，只要我們不大量丢盤，每年都會保證一定的上漲，只不過這個增速到底是5%、10%還是像過去一樣達到50%以上的高復合增長率。所以增速回落並不意味着衰落，從我内心角度來說，物業還是非常有潛力的行業。第三，我們是否具備保持長期增長的潛力？我們還是一個相對來說輕資産的行業，還是比較穩健的行業。第四，如何保持可持續的長期增長？從我的主題來說，我跟大家分享的就是回歸本質。

從這18年的市場情況來看，在前幾年剛剛踏入行業開始做市場的時候，我覺得行業是一個相對比較良性競争的地方，大家都不會選擇低價或者無利潤的承接項目，或者在承接項目的時候都會展現出自己公司一定的門檻，但現在随着整體行業的發展，會有些變化。這兩年随着資本熱度整體的下滑，從我的理解來說，我覺得我們的物業服務也應該是價值回歸，回到本質。而從本來說，物業服務的立足之本，從行業來說現在是一個比較好的時代，也可以說是不好的時代。比較好的時代，不管資本的上揚，還是整體物業公司上市、薪酬來說，對物業人來說這是一個比較好的時代。但是從不好的時代來說，因為資本的壓縮比較重，我們就面臨競争的白熱化，接到的項目也有比較大的問題，所以對品質就就比較大的挑戰。所以我覺得如果回歸本質的第一點，從本來說，物業服務的立足之本就是滿足客戶服務的基本要求，達到他所需要的品質，來體現我們根本的價值來源。

我們以前的做法是客戶有了實際的需要，想了個辦法，我們來幫客戶解決問題，順便掙錢。而不是像現在很多時候是想到掙錢的辦法，落了個方法，讓客戶來買單。

而從質的角度來說，企業要保持一個可持續的發展，質量與口碑是一個長期發展的根本。一直以來我跟行業里很多老行尊交流的時候，大家都覺得市場最好做的時候是公司品質最好的時候，這時候就是酒香不怕巷子深，只要我們品質做得好，自然客戶願意選擇我們作為它的物業服務企業。而現在因為整個市場的上揚，大家都急需通過市場快速擴張自己的業務的時候，就會面臨一個問題，我們需要招一大波市場人員，通過市場人員解決前端的問題，去帶來項目。當然這個方法不是不對，而是說它並不是一個解決問題的方法，這背後對我們的團隊、體繫、市場都有深耕的思考。

接下來簡單跟各位夥伴交流一下，雅生活對于明年整體企業變化回歸本質的思考。首先是在基礎服務端，雅生活從内部角度來說，目前是分了5個大區+一個小片區，我們把我們的區域劃分成華北、華東、華中、華南和華西，去年的營收是140億左右，我們盡量希望集中協同資源，減少跨地區的資源匹配的浪費，把我們的組織結構盡量做到扁平化，同時在我們所有的城市里面，在明年也不會花大量的精力去做一個全國化的所有的高資源的投入，可能我們會集中在我們的31個戰略城市和22個深耕城市，剩下我們所進入的170個城市，都會把它選擇作為機會型城市。因為我們一旦全面打開，第一是資源的調配不夠，第二是很難形成我們在片區的資源化優勢。你承接到的項目就會對區域帶來很多的影響。舉個例子，如果說在一個我們未進的城市拓了一個200萬到300萬的項目，我的管理資源，包括我的管理跨度都不能保證的情況下，實際上很難保證項目的管理品質和盈利情況。同時我們也要發揮雅生活的成員企業的地域優勢，雅生活在各地都收購了一批在當地的龍頭企業，所以我們更多要做的是在每個城市和每個區域做到多企業的融合，來發揮整體的優勢，充分調配相應的資源，而不是多品牌作戰。

先行的就是東北片區和華北區域，我們東北片區除了雅生活本身以外，已經融入了哈爾濱景陽的團隊和體繫，華北區域也是完成了天通苑、華仁、宏泰和雅生活自營團隊的合並，也是起到了非常好的效果。

回歸本質來說還是提高客戶的黏性，首先區域共享就做到了拓管一體，同時會顯著提高我們的響應速度，強化客戶的需求了解，同時讓客戶離不開我們，最終的目的還是希望提升我們的品質質量，可能之後對我們的擴張、利潤的需求就不會像過往對資本的要求這麼高，來讓它回歸原點，提升我們整體的品質和客戶服務的黏性。另外最重要的一點就是培養本土的團隊，往往以前我們的做法是，可能大家的共識是打到哪兒算哪兒，這時候是先我雞還是先有蛋，一般都是先有項目再有團隊，所以我們的城市化策略，包括深耕城市和戰略城市的變化最重要的一點，就是在我們的優勢區域進行重點的發展，同時大量培養本土文化的團隊，不斷提升團隊的穩定性，也培育長期的合作方，不管是服務的分包方還是社商的供方，來培育我們的長期夥伴。

在行動應對里面，我們針對不同專業的業态會有不同專業服務團隊和服務標準的建立，表現住宅、政府機關、公共場館，雅生活有一定的優勢在于，我們除了自營以外，收購了大量行業龍頭的企業，包括在廣東省，粵華和龍城屬于廣東排名前三的物業管理公司，上海的明華，算是中國做公共場館數一數二的企業，還有我們收購的山東宏泰，它是管理高校排名全國前10的物業管理公司，我們不同的業态上有大量的代表性的項目，同時在這些代表性的項目上我們通過自己收購和培養的角度，培養了一批專業的人才，保證專人專事，在不同的條線我們都會設計我們的服務産品。之前我們也對外提到過，我們在不斷地通過我們的融合，形成不同業态的專業品牌，以這個專業的品牌去取代公司對外的品牌形象，來形成真正的專業和形成真正的融合。

還有一個是城市服務的闆塊，現在可能大家也會相對來說比較謹慎，因為城市服務也面臨着政府回款、前期高投入的問題，所以城市服務，我們在場景上還是會把它分為設施設備維護、協管治理、空間服務和住房惠民更新、老就小區改造等等，這些還是維持在我們主要的賽道，因為現在至少有十幾個億的業務在開展和發展，我們同時可能會在這塊業務上顯得比較謹慎，就像我們說的，回歸本質是在确保能夠有回款，确保它的費用能夠形成一個良性的循環，保證品質的情況下去做有限制的發展。

此外，對于我們自己相應的産品品牌也做了一些規整和整合，這里面就包括在區域我們會做一些集中性的綜合品牌，來保證我們每個區域的住宅和綜合型項目的承接、管理，到了我們專業的特殊領域，比如說政府辦公、公共場館、工業廠房、文旅景區，都會打造不同的品牌，同時以一個成員企業來作為我們這種類型項目的承接主體，去進行整體服務的打造，包括城市服務我們也會有獨立的産品線。

另外關于我們增值服務的策略，實際上我們一直也在考慮，增值服務的本與質的整體的思考。首先關于規模和利潤率的思考，我們是希望通過提升規模，在規模提升的同時，可能我們對于利潤率要有一些損失，不可能規模高速增長的同時，利潤率也有同等的增長，我們是接受有幅度的利潤率的下滑和規模整體的增長。

此外，圍繞增值業務本與質的思考，我們希望在模式上讓我們的物業服務的人員從産品供給者向連接者進行轉型，因為原來我們都是希望以我們項目上的管家作為觸點，帶動整個項目上的增值服務的發展。但是我們會發覺這樣有可能會影響到他們的本職業務，同時在專業上他們也不能保證在每個業态去開展他的增值服務業務，所以我們的變化還是希望慢慢地讓我們的管家從我們的産品供給者向連接者進行整體的轉型，它還是會保證所有的業務從發起端到最後的終結端，它會全程的跟蹤，但專業的事情就會交給專業的部門去執行。

所以圍繞增值業務的本與質，包括關于密度和迫切的思考，我們實際上也是經過一個完整充分的調研，包括我們的空間市場、到家生活産品，雅生活的非住業态，包括周邊6公里的社區和我們在管的項目，這都會成為我們主攻的業态，在里面也是分别去做了調研，查看了一下這里面關于市場空間的大小，所以圍繞增值業務本與質的思考，我們總結大概是這樣的，就是堅持我們的長期主義和創造核心價值，以市場化為主，内部使用物業資源組局為輔，並通過服務的外溢，突破我們的密度瓶頸，這是關于我們的多經業務的發展。

當然，圍繞多經業務，我們提出的是共赢新生态、跨界不跨行的整體策略。所以在多經業務和社商業務的開展中，圍繞我們的生活及綜合服務，空間服務和家裝宅配里面，我們采用四種合作模式，第一個是資本驅動，迅速介入，通過一些收購的方式和並購的模式。第二是自營孵化、行業探索，對于一些物業掌握核心優勢，且入門比較近的、成本比較低的行業，我們會采用自營孵化的方式，對于一些其它類型的項目，我們還會采用合資試點、業務的培訓，包括跨界的合作附加的價值。所以可以看到現在在雅生活内部，基本上還是會采用和一些行業的龍頭和獨角獸的企業，去組成一些合資的合作。比方說我們在家政服務上就是和大灣區的龍頭企業51家政成立的合資公司，而幼托業務我們就用自己的樂精靈的品牌，而家裝宅配我們就是和房屋進行了合作，包括電梯等等，我們都是采用不同的合作模式，來達到快速的進入市場，也快速的專人專事。

回歸本質、大道至簡。随着資本整體的下滑，我還是希望行業能夠回歸到原來良性競争的狀态，不論是在市場端還是在業務運營端，最後我相信獲利的都是行業的夥伴和業主。