王磊：擁抱變局，構建可持續發展的商業模式和生态 | 2024觀點商業年會

本文為王磊先生在2024觀點商業年會全體大會上發表的主題演講。

王磊（華潤萬象生活執行董事、副總裁）：非常感謝觀點商業年會組委會的邀請，也很荣幸作為華潤萬象生活的代表給大家做分享。今天我的分享主題是“擁抱變局，構建可持續發展的商業模式和生态”。回顧過往20年中國的商業地産發展，始終離不開房地産的發展。房地産是周期之母，伴随房地産業面臨的種種挑戰，站在今天這個時點，相信各位在座的商業同仁，都會感受到市場的不容易。

最近我們上映了一部人文紀錄片《種子的力量》，提到要做“難而正确的事”。面對未來不确定的宏觀環境、不确定的市場，而商業地産行業又是一個持續變化、快速叠代的行業，每家企業都需要有自己的生意選擇和戰略選擇，才能在城市綠洲中不斷紮根與可持續生長。

首先做商業地産得關注宏觀局勢的變化，看宏觀的目的在于我們可能沒辦法左右歷史的大勢。但是我們需要在歷史的潮流里預判未來會怎麼樣，我們的經濟會怎麼樣，行業會怎麼樣，我們該做出哪些正确選擇。

宏觀方面，基于城市化率、人口趨勢、房地産業的相關數據，我們認為目前中國房地産業正處于由增量時代向存量時代過渡的階段。

2023年末我國常住人口城鎮化率達到了66.2%，處于中高收入國家的中位數水平；而一二線城市來看，大部分城市的城鎮化水平已經非常高，接近發達國家水平了。考慮到我國區域發展的不平衡和目前城鎮化過程中遇到的問題，未來房地産業可能需要擺脫粗放的大拆大建模式，轉向高質量的城鎮化建設，更加關注集約、高效、改善等，而非數量和速度。

人口方面，2023年末我國全年出生人口902萬人，死亡人口1110萬人，人口自然增長率為-1.48‰，連續兩年負增長，在全球主要經濟體中位居倒數第二，目前面臨着人口負增長的歷史拐點，老齡化、少子化、不婚化加速到來。房地産業長期看人口，人口減少直接和間接的影響着房地産業，一方面體現為人口下降帶來的購房需求的減弱，另一方面人口減少導致勞動力市場緊縮，影響經濟增長和居民收入，削弱購房能力。

住宅庫存方面，全國住宅已開工未售庫存較高，銷售規模持續低位，存貨出清周期約為3.4年，市場去化壓力較大；寫字樓方面，根據DTZ的統計，2024年3季度末，北上廣深寫字樓空置率在20%-30%之間；商業地産方面，近期沈陽、武漢等城市出現知名存量商場調整現象，各城市存量商業競争激烈。

在這樣的市場環境下，商業地産行業的生意邏輯也正在發生着轉變。過往的商業地産投資，多是“捆綁的”“脅迫的”“被動的”，其核心是通過捆綁商業指標、低成本獲取土地使用權，再通過銷售物業的超額利潤覆蓋商業地産投資，實現高周轉，現在房屋銷售面臨嚴峻挑戰、這樣的模式難以為繼；商業地産逐漸回歸到生意本源，投資獲取變得更加獨立，更加關注商業本身持有運營、獲得長期回報的邏輯是否成立。未來所有跟地産相關的估值邏輯可能都要進行重構，甚至住宅都會回歸到未來能夠創造多少現金流，它就能值多少錢，而跟你拿地、建造的成本沒有太大的必然聯繫。

另外，商業地産行業是資本密集型行業，投資門檻高、持有壓力大，行業的天然屬性要求商業地産要“擁抱資本”、“服務資本”。傳統的商業地産融資，以經營貸、信托貸款、ABS、CMBS、類REITs等債性融資為主，沒有真正的解決商業地産的退出難題，商業地産投資者的财務杠杆無法得到有效釋放。

中國消費類基礎設施公募REITs的推出，解決了資管“投融管退”閉環的堵點，讓優質的“不動産”有了更多的機會成為“動産”。 按照歐美以及日本、新加坡的發展規律，它的未來市場規模是巨大的。另外很重要的一點，商業地産通過什麼賺的錢也會慢慢區分出來，有些是通過投資賺的，有些是通過生産能力帶來的，還有一些是通過運營、資本運作帶來的。一旦C-REITs出來之後，到底依靠哪一塊賺錢會慢慢區分得更加清晰。

當然這條道路可能不是一蹴而就的，從歐美、日本的經驗來看，在國外可能大概要20年的成熟之路，但是中國的執行力還是比較強的，樂觀一點是否能在8到10年讓這個市場足夠繁荣？現在的架構涉及到很多底層邏輯，甚至立法層面的問題，包括原始權益人跟基金管理人如何界定權責，還有稅制改革問題。雖然有很多問題要解決，但是這個大的方向一定是非常正确的，而且會深層次地改變商業地産底層邏輯。

此外存量市場下，我們認為商業地産的投資布局一定要關注城市格局的演變，應更加關注長期人口流入的城市。

短期來看，低杠杆率給三四線城市帶來消費韌性，具體的表現為：2024年上半年，一線城市總社零增速為負，整合一二線城市也僅達到1.98%的水平，三四線城市總體社零增速為4.76%；高線城市的居民杠杆率（住戶貸款余額/GDP）超過73%，三四線城市居民杠杆率是55.4%，收入下行高線城市的消費能力受到抑制。

長期來看，人口流動的方向就是消費增長的方向，人口規律表明，高線城市的人口虹吸效應只會越來越強。以東京為例，日本總人口連續15年減少，但東京圈卻成為日本連續多年人口持續增長的唯一都市圈。人口持續流入的中國核心城市群和都市圈，市場蛋糕有機會進一步成長。所以這是一個中性的觀點，它取決于未來你要分哪一塊蛋糕，要做哪一個陣地，可能不同企業就會有不同的選擇。

講完宏觀的情況，接下來看看消費端的一些變化趨勢。首先從大衆消費端來看，當下的消費者開始重塑生活範式，相比往年對極致性價比的追求,這屆消費者在表現出理性、精明又節儉的同時,也更追求體面、精致和品質。雙十一調研顯示,超五成消費者持有精致“摳”的消費理念,追求優雅省錢、體面節儉。調研報告跟我們在實體端的感知基本上也是比較一致的。大家看到消費降級，而本質上是你能否提供足夠具備産品力的産品來滿足消費者，價格也很重要，但已不是唯一選擇因素。

另外一個大衆消費趨勢，就是客戶運營變得越來越重要了。品牌端希望通過更精準的營銷捕捉到适合它的客戶，消費者也希望通過合适的渠道找到他喜歡的産品，所以客戶運營應擺在第一位。這也是要從過往粗放式的發展，慢慢進行調整的本質原因。

而在高端消費市場中，今年奢侈品消費整體承壓，那是不是消費降級呢？根據我們掌握的數據以及和多個機構的交流發現，高淨值客群消費力是沒有降低的。消費者的數量下降了一點，但是他們的支出金額總盤子是在加大的。另外一點就是新财富群體影響力顯現，以高收入新興行業從業者為主。為什麼要講高淨值人群的變化？對我們做消費、做商業的人來講，怎麼滿足新的消費需求？包括高能級客戶，他的需求是什麼，都是值得我們思考的。

奢侈品牌端，我們也看到更多的品牌正在圍繞客戶的生活方式多點觸達。不斷從核心産品延伸到與城市文化生活有更強鍊接的場景/生态，精準傳遞品牌價值觀，與客戶産生更深層次情感共鳴。這也是我們在反思的事，過往我們的購物中心按照級次高低區分，是不是合适？我們是不是需要探讨以生活方式來定義它，你的主力客群是誰，他的生活方式是什麼樣的，怎麼能觸達到他？

産品端，随着客群厚度積累和信息獲取方式的叠代，奢侈品牌的主戰場也從1.0酒店，2.0百貨，3.0購物中心，走到了4.0獨棟和街區時代。我們看到像邁阿密設計街區、東京麻布台之丘這些國外項目正在以更開放的形态，為品牌提供了更大的創意舞台。品牌方也希望通過這些空間，更好地維護消費者，對應的就是從拿地設計開始，我們在産品端就要多一些思考，怎麼更好地滿足品牌的需求。

上述種種變化都向購物中心端提出更高的要求與挑戰，接下來我主要會從投拓布局、運營管理和創新叠代等維度，分享萬象商業的戰略選擇。

首先在業務發展上，我們堅定戰略導向，堅持多賽道布局。目前華潤萬象生活在營管理項目超110個，我們的目標是成為“全能型選手”，這個挑戰其實是非常大的。全中國甚至全球範圍内，能夠把高端商業和中高端規模化發展一起做，或者說做得還過得去的，可能還是非常少的。不同的産品需要依靠不同的方式去推動，背後發展的規律或者邏輯，甚至于人才畫像，生意模型都不太一樣。

而在萬象商業20年的發展歷程中，慢慢我們也摸索出了經驗，結合行業變化持續擴大商業管理規模。並在各細分賽道專業化發展的基礎上，做好不同賽道的協同發展，形成一城多匯、多城多匯的戰略布局。

另外一點就是商業基本功，伴随市場競争愈發激烈，以前賺錢的方式不靈了。光靠運氣好，時代的紅利不復存在，現在得靠能力賺錢，因此我們一直強調商業需苦練基本功，要更注重精細化運營。過去3年，華潤萬象生活構建了全産品、全周期的業務標準化體繫，圍繞策略管理、業績管理、品質管控、招商體繫重塑等，繫統性地優化各項業務管理體繫。24年我們不斷提升購物中心品質與服務的同時，還推動實現了繫統性降本。例如今年夏天我們就在全國32座城市44座萬象匯共同發起【SUMMER TOGETHER快意相匯】聯動活動，依托萬象平台的繫統資源實現協同共享，提升組織效率和運營效率。

回歸客戶視角，會員經營是消費者運營最重要的手段，我們持續将會員經營作為長期發展戰略。以統一的會員計劃和多元服務體繫為抓手，精耕會員運營。一方面，我們通過自有的内容生态建設，加強異業合作，做大會員和積分池，賦能購物中心及商戶品牌經營。另一方面，面向不同的客群、不同的場景，我們還為消費者不同階段提供适配的服務，並逐漸打造出全國標準化的特色服務體繫“Care by MIXC”，並在全國47個城市75個購物中心覆蓋落地。截至2024年上半年，我們的商業會員數量達5,075萬，同比增長30.4%，進一步築牢業績壓艙石。

最後，我們想強調的一點是，創新才是所有商業永葆活力的源泉。我們規模化發展之後，現在每年也會拿出10%到15%的資源創新，當然這個創新是多維度考量的，我們從拿地之前就會探讨怎麼用好這個資源。

品牌端，我們全面實施“夥伴計劃”，組織品牌高層會面，總對總形成統一的戰略合作共識，積極推進創新。除了在空間運營上積極探索外，我們意識到内容為王的時代，人們對于物質的需求是有限的，對新奇體驗和高級感的追求卻是無止境的。購物中心需要用創新的場景構建引力場，提供沉浸式的購物體驗。我們在深圳萬象天地項目中與Gentle Monster深入共創，讓藝術、時尚與生活在HAUS NOWHERE這個空間中交融，9月項目客流創歷史新高。

另外，我們預估到十五五末期就進入到存量市場，存量改造叠新能力會變得非常重要。好的商業項目離不開産品的持續叠代和改造提升，需要随時随地觀察社會的變遷、城市的發展、需求的變化，並靈活采取應對措施。存量項目不能僅靠“守好一畝三分地”，要用有效的商業動作給項目注入新的活力和養分，不斷“生長出”價值增量。這将變成我們特别重要的能力，甚至是核心能力。2024年上半年沈陽萬象城、合肥萬象城及青島萬象城通過空間煥新實現經營業績大幅提升。過往我們建立的都是商業地産開發能力，現在怎麼把它變成提升改造能力，以及資産價值提升能力，這都是商業地産人要面臨的新課題。

關于産品端的創新，我們一直在持續洞察客戶需求，鍊接更多城市功能，實現跨業态創新，打造多樣性商業範式。今年上半年開業的深圳大運天地充分诠釋了“可呼吸”開放式商業體的定義，因地制宜地串聯起自然水域、公園、商業街區和專業級體育場館。義烏天地則對標英國考文特花園廣場風貌商街，采用“街區+盒子”的復合模式，從獨具匠心的建築形态、豐富優質的品牌組合到豐富多彩的共創場景，力求為消費者創造滿足多元化需求的全時段生活方式，這兩個項目都在當地取得了不錯的市場反響。

未來的商業産品中，我們将持續與消費者直接産生對話，與消費者實現精神上的歸屬和鍊接。這是我們年底即将開業的西安萬象城，該項目以現代國際手法繪寫東方浪漫新叙事。将在文化價值傳承、建築設計、商業空間運用等方面樹立起全方位的突破創新；並以西安古觀音禅寺千年銀杏古樹為靈感來源，打造全新城市地標“生命之樹”。從在地客群更為熟悉的元素入手，嘗試建立聯繫、延續脈絡的體現。

最後總結一下今天的發言，面對未來還有很多不确定性，但最重要的還是要堅守初心，做好自己。每個公司都值得尊重，每個公司都有自己的戰略選擇，也沒有絕對的對錯。

這里有兩個維度，第一個是要看清宏觀局勢變化。我們面臨着人口數量負增長的歷史性拐點、人口老齡化也将如期而至；受制于外部環境，中國經濟的增長面臨着從外需驅動到内需拉動的轉型挑戰；人口、經濟發展要素越來越向核心的城市群和都市圈集中；人們的消費行為和消費結構變得更加多元化；C-REITs也在驅動商業地産底層生意邏輯的轉變。我們要在這些方向明确了之後，找到結構性機會。

同時企業發展要做好自己的戰略選擇，而華潤萬象生活會始終緊随市場發展、牢牢把握機遇，以戰略引領拓展、多賽道布局，在空間/文化/場景/體驗等方面構築産品創新，通過精細運營、數字化/智能化手段等驅動零售坪效提升，以顧客滿意度為核心導向增強消費黏性、做大會員流量池、挖掘會員價值，與品牌共創共生、共謀發展。希望通過構建可持續的商業模式，能在未來的變局中穩步前進，實現基業長青。