未來的鍊家：一家基于互聯網的、數據驅動型經紀人平台

當下中國房地産經紀行業的生态環境正在發生劇烈的變化，那麼，未來誰會能存活下來？

達爾文的進化論宣稱：在大自然的歷史長河中，能夠存活下來的物種，既不是那些最強壯的，也不是那些智力最高的，而是那些最能适應環境變化的物種。當下中國房地産經紀行業的生态環境正在發生劇烈的變化，那麼，未來誰會能存活下來？鍊家作為行業的標杆性公司未來又會演變成什麼樣的物種？

一、曾經的鍊家：一個基于IT繫統的經紀公司

如何界定鍊家並不是一件容易的事情，如果簡單地把2014年作為一個時間點劃分，我們可以把過去的鍊家定義成一個基于IT繫統的經紀公司。

（一）作為經紀公司的鍊家

于今回顧，鍊家的崛起和成功可以簡單總結為一點：在正确的時點，做對了正确的事情，時點靠運氣，做事靠努力。所謂成功往往不過就是運氣恰巧遇到了努力。

1.在正确的時點，站在市場的風口

這個時點是指北京二手房市場的成交結構變遷過程中，鍊家站在了市場的風口。

北京的二手房交易起步于1994～1995年市場化改革，公房可以轉化為個人産權，這為房屋交易奠定了條件，這個階段的中介公司開始陸續出現，主要從事房屋租賃和換房的生意。2000年北京允許已購公房上市交易，二手房成交量出現第一波繁荣浪潮，從2001年2萬套到2007年金融危機之前的10萬套，市場容量擴張5倍，我愛我家、鍊家、中大恒基也在這一階段成立和擴張、起步于天津的順馳也在這一時間段高調殺入北京市場。

然而，這一階段，真正的行業標杆是我愛我家。這段時間，租賃是主流，換房和已購公房交易量占據市場的主導，而且成交集中于三環以内，這也正是我愛我家門店布局最多的區域。彼時，我愛我家是行業規範化管理的啟蒙者，2002年開始建設ERP和呼叫中心，實現了“四網合一”，即内網、外網、呼叫網以及線下連鎖網絡，屬于典型的“海龜派”打法，理念超前，代表了那個時候行業的典型模式。

這時的鍊家相對弱小，門店也不多，從2001年開第一家店到2005年也只有30家店，2005年之後擴張速度加快，2007年門店超過300家。相比之下，當時的中大恒基則是瘋狂擴張，門店急劇增加，2007年已經有1000家店，直到後來在瘋狂中死去。可以說，這一階段，我愛我家最有範，中大恒基最大，鍊家則處于積累品牌和口碑期。

2007年是市場變化的一個分水嶺，標志性事件有兩個：其一，商品房取代公房逐步成為市場交易的主體。2007年的成交結構中，已購公房仍然高達60～70%，2008～2009年公房成交占比溫和下降，2010年則趨勢性逆轉，商品房成交占比超過50%，今天則超過80%。其二，金融危機，行業洗牌，中大恒基轟然倒台、我愛我家緩慢保守、中原地産不溫不火，鍊家則逆勢大舉擴張，門店從2007年的300家擴張到2010年500多家。更重要的是，鍊家的門店布局于商品房成交快速上升的三環之外區域，深耕于空白商圈，那里幾乎沒有競争對手， 加之緊盯市占率的策略使之快速崛起為市場龍頭，2010年目標市場占有率達到33%。

2.做正确的事情，走在行業的“無人區”

所謂正确的事情，首先是正确，其次是别人不做，這是鍊家能夠勝出的内在原因。

第一波行業浪潮中，尤其是2000～2005年，鍊家做對了兩件事情：其一，沒有跟進中大恒基野蠻擴張，而是選擇做品牌、提高服務標準，2003年就提出簽三方約、不吃差價，現在看來是極其正常的事情，當時算是一種創舉，畢竟吃差價是當時行業流行做法，是利潤最豐厚的黑色地帶，並且，為此鍊家也付出沉重代價，100多個經紀人全部離職。第二，開始堅持不招同業，培養子弟兵。這種做法當時雖然慢，但慢也有慢的好處，也正是這批最早的子弟兵後來慢慢成為鍊家的店長、區域經理，人才紅利後期逐步釋放。

也正是因為不吃差價等帶來的品牌效應，使鍊家在2003年成為北京中央機關“央産房”交易流通的三家指定的正規中介之一，這可以稱為“品牌紅利”。

2008年之後的第二波行業浪潮中，鍊家開始建立服務標準，主要的做法有四：其一是簽約風險提示；其二是投訴全線公示，單單公示，進度公示，2014年鍊家的投訴率不到千分之三，並呈下降趨勢；其三是真實成交價公示；其四是嫌惡設施公示，如附近有墳地、高壓線、工廠、加油站，還有隐性的兇宅篩查等。

正是基于這些服務標準的設立和執行，我們可以看到鍊家的傭金率為全北京最高，可以收到2.7%，高出行業平均水平0.5百分點，為什麼可以這麼高，我認為這是對服務的溢價。

（二）作為IT公司的鍊家

2009～2011年是鍊家從經紀公司向IT公司的轉型期，從2009年引入好旺角實施内部ERP繫統改革，與IBM進行戰略合作、引入一批IBM高管、實現結構化與繫統化再造，到2011年推進真房源、啟動鍊家在線，IT繫統和線上網絡的打造使鍊家從過去單純人力驅動的經紀公司轉型成為依賴科技和繫統驅動的IT公司。

2012～2014年應該算是鍊家作為經紀公司和IT公司的成熟擴張期，這個周期内基礎越打越好，SE繫統貫穿于作業流程，轉化率也越來越高。

于今總結，鍊家之所以能夠成功轉型為一家IT公司，綜合效率是同行的6倍，成功的經驗可以粗略地歸結為兩點：其一，人打不過繫統，要解決勞動密集型行業人效偏低的弱點，必須依賴于強大的繫統，實現繫統對人的替代，這是工業化效率邏輯；其二，繫統需要強有力的執行，強管控必不可少，這是工業化管理邏輯。正是基于此，我們也可以把2014年之前的鍊家稱為“工業化鍊家”，用工業化思維實施服務流程的重構，追求的是效率和市場份額，與傳統的工業企業並無根本區别。

這里簡單介紹一下鍊家的SE繫統，由于了解有限，只能介紹個表面。

鍊家的SE繫統，名字比較奇怪，簡單地說應該是核心銷售繫統，來自于最普通的“銷售漏鬥”理論，核心是實現從房源委托到達到交易的轉化效率。

首先是房源委托，做大開口。這里的邏輯仍然是房源先行，最大限度地實現房源壟斷，傳統的做法無非是加店、加組、加人，獲取和維護盤源，SE繫統可以盯住每人每單，每一單委托，繫統會按規則分配責任盤，維護和服務好業主。

從數據上看，目前鍊家在北京目標市場的報盤率超過80%，月均報盤率為82%，這意味着每10套挂牌房屋中超過8套是委托給鍊家出售的，在鍊家基本消費者能找到市場在售的絕大部分房屋。

為什麼盤源先行？道理很簡單，有盤源，才有成交，原則上，如果要想達到50%以上的目標市場成交占有率，則必須有80%以上的盤源掌控率，如果鍊家要把市場占有率從50%提升到60%甚至更多的話，那麼必須就要掌握幾乎100%的盤源。

其次是匹配和帶看，SE繫統之下，将客源的匹配從依賴于人轉化為依賴于繫統。可以想象，什麼條件下的客源匹配效率才會更高？基礎條件就是繫統里的盤源足夠多，給定客戶的戶型、大小等物理屬性條件，繫統可以匹配出符合條件的盤源，只有這樣，經紀人的帶看工作才會減輕，不用帶着客戶滿大街跑，也只有這樣，才可能實現一帶多看。從2014年的最新數據目的地，鍊家北京的每個成交客戶平均看房4.2次，看房12.6套，50%以上的帶看每次看房5套以上。

最後是成交效率，足夠多的盤源、足夠強的匹配和帶看能力，原則上可以帶來比較高的成交效率和市場占有率，例如，鍊家的成交能力及速度是同行的2.5倍，綜合效率是同行的6倍。

關于SE繫統，最後再補充兩點，或者提出兩個問題：

第一，為什麼鍊家擁有82%的報盤率，卻只有55%的成交率，中間的漏損是如何産生的？答案也許很多，但其中最重要的是經紀人的談判能力，有盤源、有匹配、有帶看，最終沒有成交的根本原因是經紀人談判能力不夠，我始終認為經紀人的專業能力是資産定價和談判能力，類似于證券行業分析師的功能。

第二，每家公司都有繫統，都有ERP，為什麼鍊家的效率可以做到最高？大致的原因應該有兩個：其一，鍊家的高管團隊鮮有業務出身，可以跳出行業看行業，跳出鍊家看鍊家，所以可以打造出遠遠優于同行的繫統；其二，就是強管控，繫統不重要，繫統也可以復制，但是如果繫統得不到執行，就會變成廢物，目前對比，國内沒有繫統的大中介不多，但效率高的中介卻只有幾家，而且都是強管制的幾家。本質上，所謂的管控其實就規則的執行，任何一個行業，只要資源有限，就必然存在競争，而競争必須要有約束，如果沒有規則的約束和行為的管控，公司的内部效率就會下降，我想這也應該是中原香港與中原大陸形成鮮明對比的原因所在。

（三）今天的鍊家：站在山頂，高處不勝寒

今天的鍊家全國化擴張雛形初現，2014年鍊家已進入10個城市，門店數量超過1500家，經紀人數量超過2.2萬人，分城市市場占有率不斷提升，其中天津的市占已達27%。

2008～2013年業績快速提升，增長9倍，其中二手房交易傭金占比達88%，其余為租賃業務收入。

2014年鍊家金融滲透率達21%，北京市場的房貸占比中，47%通過鍊家實現。

在2014年10月實現的人效為歷史最高，全年平均27000元。

從一連串的數字可以看出，從不同指標評估，鍊家業已成為全行業的標杆。然而，從大公司興衰起伏的過往歷史看，資産往往等于負債，過往的成功記錄也容易變成改革前行的最大障礙，那麼，在行業再次面臨大變局的情況下，未來的鍊家又會走向何處？

二、未來的鍊家：一個基于互聯網的、數據驅動型經紀人平台

鍊家把未來的自己定義成平台級企業，我自己的理解，這種界定相對模糊。

事實上，在經濟範疇里，看待世界的角度只有兩種：其一是市場，其二是企業。因為市場存在交易費用，企業才會因此而存在；企業與市場的邊界則取決于企業内部的管理費用與市場的交易費用之間的大小。據此考察經紀行業，美國的MLS屬于市場，類似于坐市商，MLS建立了簡單透明、易執行的遊戲規則，交易費用極低，賣方、買方、經紀人各歸各位，所以經紀公司弱小，獨立經紀人體繫一統天下。但于由于美國的MLS無法解決經紀人的信用和評價問題，所以這就确立了企業的邊界在于補充MLS的空白，着力為經紀人建立品牌的特許經營企業才會大行其道；對比中國，因為缺少遊戲規則，交易費用高昂，沒有市場，所以企業勝出，個人競争讓位于企業競争，美國模式在中國也未能行通，美國版本的特許經營品牌在中國的競争中也輸給管控能力的本土化公司，這些都是工業化時代的經典故事。

互聯網時代的來臨，信息不對稱的消除可以降低市場的交易費用；人的行為變得可跟蹤、可追溯、可評估，因此，企業内部的管理費用降低。一個可能的結果就是會産生第三種超脫于市場和企業的組織方式，可以稱之為互聯網平台，平台将打破了企業與市場之間的傳統邊界，把兩者統一起來。因此，互聯網時代的終極架構就是平台，平台打敗企業，平台重新組織資源的配置結構，傳統企業的成本利潤結構也被打破。

正是基于這種理論上的大致推理，可以認為鍊家所謂“平台級企業”的說法是自相矛盾的，平台就是平台，企業就是企業。我自己的看法是未來的鍊家如果成功轉型，會變成一個基于互聯網的、數據驅動型經紀人平台。

接下來，我們圍繞平台以及鍊家的轉型進行簡單的讨論。

（一）什麼是互聯網平台？

也許最能說明什麼是平台的一個形象的案例是城市。通常，随着企業員工的增加，管理成本會上升，員工人效會降低，因此，随着企業的擴張，效率必然降低。城市則相反，城市的人口越多，效率就越高，創新就越多，所以，随着城市的發展，效率提高了。研究表明，如果一個城市工作人口增加一倍，這個城市的生産力就會上升20%。

如果把城市與互聯網時代的平台進行類比，那麼，這個平台長什麼樣子呢？又會提供什麼？

第一，平台提供的支持繫統，就像城市會提供道路、水、電等公共設施一樣，而不是去指導每個人的活動，它提供的是支持市民活動的支持性設施。在一個城市中，或者一個互聯式的平台，人與人之相互關繫與互動，要想自上而下的管理幾乎是不可能的。

第二，平台建立的是一個具有自适應能力生态圈，它更像是生物，而不是一個機器。這個生物的大腦、眼睛和耳朵構成一個自适應的體繫，能夠對變化的環境做出靈活的響應，在環境中永無止境地自我學習與成長。

第三，平台提供的一種標準化的語言體繫。城市需要有自己的支付交換體繫，這是促成交易的基礎語言，並能設立規則保證交易和支付能夠執行，並确保物有所值。

第四，平台只提供基礎性的公共服務。可以想象，在一個城市里，你所能想到的各種服務都有，但只有很少一部分是城市本身提供的。城市只提供平台，即最基本的基礎架構和服務，其它的服務都是居民自己利用平台來做。Facebook和亞馬遜就像城市，只不過它們都是全球性的，沒有邊界的城市，它們創建平台，提供基礎服務，維護秩序，提供客戶評論和評價等。

第五，平台需要平衡個體自由和公共利益。一個城市或平台，必須有些東西是公共的，不可能每個人都去修路發電，但是，為了公共利益，個體的自由必須受到一定程度的約束。例如，亞馬遜不允許銷售某些産品如槍支，而且商家必須遵守商業準則，這些限制都有助于形成一個值得信任的繫統，讓客戶可以安全放心的購買消費。只不過，與工業化管理的命令式規則不同，平台的規則往往是“你不能”，而不是“你必須”，因此，平台式規則是底線規則。

（二）什麼是基于互聯網的、數據驅動型經紀人平台？

現在将問題的重點回到經紀行業以及鍊家的經紀人平台，那麼，什麼才是面向未來的互聯式經紀人平台？鍊家的做法是否在正确的方向上？如何實現企業化鍊家向平台化鍊家的轉型？鍊家能否變成一座互聯網時代的“服務城市”？

第一，把企業化管理引伸到平台化管理，為經紀人提供基礎性服務設施。鍊家和大部分企業的管理類似，目前都相對偏向于流程化管理，把從委托到交易的第一個拆細、分解，強調管理的精細度和顆粒度，管理的導向是成交效率。我個人比較偏頗的看法，這種管理仍然屬于工業化時代的管控體繫，把這種方式用于強調靈活與互動的服務行業，長期來看，未必合适。即使從效率角度看，這種管理也未必永遠有效，因為這種流程管理類似于一條鎖鍊，如果一步出錯，則會形成疊加效應，接下來的流程就會愛到影響，或者說，一個小說的差錯就容易對整個交易流程産生徹底的打擊。互聯網的平台管理架構應該是網絡式，它是一張網，而不是一條鍊，核心是分散作用力，而不是分解，即使某個環節出錯，體繫仍然可以正常運轉。

為了實現這種平台化管理，鍊家需要提供的是公共基礎設施，目標是讓經紀人的工作更爽，最終是讓用戶獲得最好的服務體驗。這種公共設施應當包括便于經紀人作業的各種繫統工具，房源、客源、交易繫統等，這些繫統的作用在于讓經紀人成為快速響應用戶需求的“生物”，而不是按流程辦事的“機器”。

第二，平台規則的設定從以交易為核心轉身以服務為核心。經紀公司轉型最常出現的問題就是把絕大部分創新力量放在尋找新的方法以獲取房源、擴大交易；然後再剩下的創新力量放在怎麼創新分成方式，切割傭金。這些所謂的創新都是以交易為中心，以利潤和成本為中心的工業化思維，目前中國經紀行業的一大亂象即反應在這個層面，各種提成辦法、各種折扣方式層出不窮。

那麼，什麼才是以服務為核心的平台規則？我想重中之重應該是在于信任、評價與反饋機制，導向是用戶滿意度，交易是自然結果。只有以服務和滿意度為導向的交易是平台追求的目標。傳統經紀公司的增信手段是品牌，但這種品牌不過是“掩耳盜鈴”，因為往往是相對較差的經紀人才需要借助于品牌來掩飾自己，就像一個傻瓜需要考一個博士學位來證明自己不是傻瓜一樣。目前，互聯網化的平台在技術已經可以實現經紀人行業的追蹤和評價，這種評價是可積累的，因此可以形成真正意義的增信積分，因此，平台通過設立“你不能”式的底線規則可以逐步形成客觀的、面向用戶的信用和評價體繫，這才是核心。

從這個角度看，鍊家即将要落地實施的薪資體繫、分傭辦法以及積分定級體繫，應該更多地着眼于用戶服務質量和用戶滿足度，而不是簡單的蛋糕分配。同時，鍊家針對經紀人的培訓體繫也可以考慮加入更多的服務元素。

第三，傭金體繫的設定從收入分配導向轉向經紀人行為導向。傭金是經紀人服務的價格，價格是約束經紀人行為最有效的手段，事實上，價格決定什麼，比價格是什麼要遠為重要。換言之，傭金體繫設定的核心原則是引導經紀人的行為，把他們導向用戶所需要的服務上。目前已經公布改革方案的許多經紀公司，包括中原、Q房、鍊家和搜房等，分傭結構中的提點和定級都把業績作為重要的基準，難道業績最高的經紀人才算是優秀嗎？成交最快、最多的經紀人是否都是讓用戶滿意度最高的經紀人？對此，站在用戶立場，看法應該不會太樂觀吧。

第四，數據驅動的經紀人平台應該是鍊家的終極生态。中國經紀行業的居間性質和經紀人的媒人角色決定了交易過程就是一個讨價還價的過程，是談判的過程，每一筆交易都不存在所謂合理的價格，所以經紀人需要穿梭于買賣雙方不斷撮合。加之賣方不太了解市場變化，買方不知道如何定價，經紀人的談判過程就變成一個漫長的心理博弈過程。這種情況有沒有可能改變？唯一的出路也許就在于基于數據的客觀分析，如果通過足夠多的交易數據可以找出一個房價的平均數，圍繞平均基準的談判就會變得容易，匹配效率就會變得更高，只有基于數據的談判成本才會降到最低，也才能讓買賣雙方滿意。

當然，所謂的數據不僅僅指交易數據，經紀人評價的數據庫同樣重要，這樣可以解決經紀人的選擇問題。之前，我們曾提出經紀行業的“不可能三角定律”，其實最終的出路也許就在于數據的逐步積累上，讓一切變得更加透明。