融創千億之上，150億肉包子扔給賈躍亭後孫宏斌的五個陷阱

1月13日，融創通過旗下公司收購樂視網8.61% 股權，代價為60.4億元；收購樂視影業15% 股權，代價為人民币10.5億元；增資以及收購樂視致新33.5% 股權，代價為79.5億元，總代價為150億元。 樂視網（300104）和樂視影業、樂視致新将成為融創中國的聯營公司。

融創白武士出手再度引起朋友圈刷屏，媒體們也是追捧“大眼睛”和段子手的戰略與見識。然而，動辄百億的投資並不是一個段子可以解釋的。冷靜思考一下，孫宏斌這麼大的一筆投資投給了同鄉賈躍亭，相當于孫宏斌扔出去了一個大肉包，對于吃到的人來講肯定是津津有味享受了，然而對于孫宏斌來講，扔出去的大肉包是有去無回？還是還可以從賈躍亭那里獲得做肉包的肉？

千億之上孫宏斌的多元化戰略

在融創銷售業績達到千億之前，孫宏斌對于多元化的路子還是保守的，無論是公開市場拿地還是二級市場收購項目或公司股權，融創仍然是以精品住宅開發為主線的，甚至公司體繫里幾乎不會考慮布局商辦類物業。2016年融創銷售超過千億後，融創的多元化的布局戰略迫不及待向市場透露出來，並且通過收購的方式開始加速布局。

同策咨詢研究部總監張宏偉認為，融創的多元化戰略並非偶然，對于大多數品牌房企來講，在國内房地産市場布局空間已經有限的市場背景下，當房企規模化達到一定階段，勢必會面臨多元化轉型的問題，尤其是在傳統住宅市場已經進入“白銀時代”的大背景下，房企更應該着眼未來，關注房企在傳統住宅以外領域發展潛力怎麼樣，布局戰略型産業，謀求轉型發展，營造未來赢利機會。

回顧2013年以來房地産市場，我們發現越來越多的房企開始調整發展戰略並轉型，從轉型路線上各家也有所差異，但均顯示出房企戰略轉型的方向，比如以分享城鎮化為核心的“地産+X産業”的發展戰略、以分享老齡化為核心的養老地産布局戰略，以分享城市化為核心的商業地産布局戰略、房企積極與互聯網公司合作等等。然而，過去幾年，當融創銷售業績還沒有超過千億之時並沒有主動多元化。如今，融創已達千億，千億或許代表房地産行業的門檻和能力，當房企達到千億之後，謀求戰略轉型勢在必然，無論是迫于中長期國内房地産行業發展空間局限性，還是企業的區域多元化戰略轉型發展的需要，融創在未來加速多元化轉型勢在必然。

孫宏斌150億肉包子給賈躍亭之後的五個“陷阱”

孫宏斌投資賈躍亭雖然有基于同鄉的情面因素，但這是並能完全歸結于“情懷”投資。同策咨詢研究部總監張宏偉認為，孫宏斌肉包子出去是為了從賈躍亭那里換更多的肉，而不是肉包子扔出去有去無回。然而，目前來看，孫宏斌150億肉包子給賈躍亭之後並非萬事大吉，仍然存在五個“陷阱”，如果處理不好極有可能造成本次投資和多元化轉型的失敗。

首先，從孫宏斌過去兩筆大筆股權並購來看，無論是當時收購綠城的股權，還是佳兆業的股權，其中雖有同病相憐的“情懷”投資，但這更是生意，當融創無法按照自己的意志實現預期收益與控制權之時，孫宏斌還是果斷選擇了退出。同樣的道理，孫宏斌的150億投給賈躍亭，也是一門生意經，賈躍亭故事可以給孫宏斌講的很好聽，但作為第二的大股東的融創來講也是需要投資回報的，如果得不到相對應的投資回報，後期直接将股權抛售也不是不可能。

其次，孫宏斌投資了150億給賈躍亭，按照常理，這150億並非100%孫宏斌自己的資金，背後也是有财團資金加入孫宏斌一起投資的，因此，即使孫宏斌對于投資回報要求沒有那麼高，但這也並不代表150億資金背後的其他資方沒有要求。因此，對于已經處于泥潭的樂視體繫公司來講，150億投到那里去，孫宏斌及其背後的投資者也會密切關注資金投向以及預期投資回報。

第三、當互聯網“風口”來臨之時，在資本推動下，樂視的發展曾經如火如荼，搭建了“平台+内容+硬件+軟件+應用”的全球獨一無二的互聯網視頻生态繫統，如今互聯網的“風口”已過，在經營業績未達預期的情況下，樂視股價出現大幅下跌，這反映出投資者對于“風口”已過樂視的基本态度。在未來，對于樂視來講，資本推動仍然需要，但資本對于樂視的産業經營回報的要求越來越高，如果經營業績未達預期，尤其是未能按照資本與樂視的對賭協議，經營業績無法推動股價實現預期的上漲目標，那麼，資本也會退出。

對于融創這150億投資來講，筆者認為，除了股權投資的财務收益，還有股價預期上漲而帶來的資本溢價收益。從現實來看，融創的“救火”行動短期内還無法獲得上述兩項收益，在未來樂視的經營狀況以及股權表現能夠讓融創稱心如意，我們也只能拭目以待。

第四、樂視與融創雖然成為聯營公司，兩家公司之間形成産業聯動的效應不一定那麼強。理由主要有兩點：一是融創的住宅基本為高端改善類精品，樂視的只能家居並不一定和融創的客群相匹配，即使融創按照精裝修的要求将樂視智能家居植入住宅産品中，後期也不排除業務會對于樂視的只能家居進行置換；二是，聯營公司之間合作並不一定可以帶來合作共赢與成本的降低，聯營公司之間往往是“親兄弟明算賬”，甚至公司之間的交易成本還高于正常的市場價格，這也進一步考驗融創與樂視合作的真誠程度。

第五、樂視與融創成為聯營公司後，融創應該更加看重其地産闆塊的業務，但是，樂視所持有的土地及待開發物業來講以非住宅為主（樂視起碼不少資金沉澱在這塊投資），這些並非融創擅長的，這對于以非常重視“現金流”為著稱的融創來講，可能短期内無法獲得預期的現金流，也不會獲得預期的投資回報。此外，即使一二線核心城市，商辦類物業總體上也是過剩的，同質化競争也是較為嚴重，對于一個並沒有太多運營經驗積累的融創或樂視來講，将一個商業物業運營成功並非易事，即使有樂視的線上倒流與線下運營結合，樂視旗下的少數幾個商業地産物業在整個市場也是孤掌難鳴，也很難抵擋類似萬達、寶龍等品牌企業對于商業地産市場的稱霸地位。

張宏偉 同策咨詢研究部總監