歐陽先聲：橫盤時代，房企多元化之路該怎麼走？（上）

提要：

1、房企多元化的訴求是什麼？

2、房企多元化的方向在哪里？

3、房企多元化的模式怎麼解？

歐陽捷 房企多元化之路，十分艱難，盡管探索不斷，卻少有成熟穩定可復制的商業模式。

在傳統業務上，除了商業地産，房企還沒有找到市場空間大、更适合規模發展與長期耕耘、利潤可觀並能支撐業績明顯增長的發力點。

在新業務上，房企並不具備競争力，既不熟悉行業形勢，也不掌握核心技術，更無骨幹人才支撐，付出的只有學習成本，收獲的卻往往是經驗教訓。

房企多元化探索頻頻，但是，要麼還不賺錢，利潤率極低甚至虧損；要麼賺不了大錢，沒有規模效應，難以實現多輪驅動的業績增長。

房企多元化之路究竟該怎麼走？

1、房企多元化的訴求是什麼？

在橫盤時代，房地産開發獲得更高業績增長的難度越來越大，房企需要尋求新業務，實現業績可持續增長。

新業務既要有規模效應，能夠在未來成為房企發展戰略的支柱之一，同時也能夠提供理想預期的利潤增長。

大房企的多元化需求更為迫切，因為市場已經見頂，而自身規模上了台階，沒有更大的市場空間支撐規模增長和業績增長，公司市值就很難維持增長。

更重要的是，多元化新業務最好能夠與房地産業務形成周期性互補，幫助房企穿越周期，實現逆周期調節。

比如說，當房地産市場調控導致企業經營出現困難、現金流短缺，不同的支柱業務可以提供穩定的現金流，幫助企業渡過調控周期。

這也是為什麼30強房企中已有28家進入能夠提供穩定租金收入的商業地産，即便是有的企業商業地産規模不大、運營不強、經營不善、持續很難，但畢竟已經走在正确的戰略道路上了。

毫無疑問，多元化需要尋找政策幹擾少、市場波動小、現金流穩定、與房地産調控周期錯位的新業務。

這就是說，房企多元化最好要滿足三個條件：

一是要有足夠的市場空間，能夠提供足夠的規模發展。

市場規模不大、增長空間有限的業務很難成為大房企的戰略選擇，即使多方嘗試，最終也會逐漸放棄，難以成為公司的業務支柱，比如食品飲品、共享空間等。

有些目前規模不大、但有可能培植市場規模的業務，短期被捧為風口，長期仍有待觀察，比如長租公寓、文創娛樂，更多還要取決于政策走勢。

二是要有合理的商業模型，能夠提供符合預期的投資回報率要求。

多元化的目標是培育出新的業績增長點，沒有能夠走通的商業模型，就不可能滿足收入、利潤增長和投資回報要求，業績增長就無從談起。

商業模型不僅需要滿足财務測算，還需要考慮環境政策變化風險。

三是要有穩定的現金流，能夠幫助房企對沖化解經濟周期與政策周期風險。

當前與未來，國際國内經濟形勢風雲變幻、目不暇接，房企戰略前瞻很難準确預判和正确應對黑天鵝與灰犀牛，如果沒有穩定的現金流，即便是有所預判，也會力有不逮。

毫無疑問，多元化需要尋找政策幹擾少、市場波動小、現金流穩定、與房地産調控周期錯位的新業務。

同時，房企還需要有清晰的大勢預判，能夠堅定多元化的信心。

有些房企多方向、多路徑嘗試多元化業務、屢試屢挫，有的盲目将多元化探索當作戰略方向，既失去了主業的快速成長，也沒能真正成功實現多元化，其實反映了他們對現有房地産開發業務未來前景的焦慮和困惑，以及對多元化業務發展趨勢的認知不清晰，最終或像老熊掰苞米一樣，走一路、夾一路、丢一路。

反觀行業中另一些企業堅守主業、小心求證、看準方向、穩紮穩打，反而在行業發展中步步為營、頗見成效，在市場波動周期中平穩運行。

在新業務選擇上，趨勢方向的預判尤為重要，這是堅定信心、堅持創新的強有力支撐。

2、房企多元化的方向在哪里？

在國内，除壟斷性行業外，可供選擇的行業其實並不太多，房企只能在民生領域和新興産業中尋找機會。

在民生領域，衣食住行既是大宗消費，也是重復消費。

換言之，除了居住之外，商業、餐飲、交通是永不消逝的規模行業。

商業地産發展迅猛，已經成為紅海，而為數不多的、能實現盈利預期的企業招商運營能力之強大絕非一夕之功，其它後來者恐怕很難再有突破的機會。

餐飲行業的毛利率雖高，但淨利率偏低、營業額有限、規模效應也不足以讓房企動心。

房企能夠介入交通領域的除了基建，就是交通工具，前者幾乎是政府壟斷，後者要麼是傳統制造業，要麼是新能源汽車、無人駕駛汽車，而無人駕駛汽車可能很快進入壟斷市場。

衣食住行相互關聯，這也提醒我們，房企多元化既要高度關聯房地産上下遊並形成互補優勢，也要密切關注國計民生的痛點與發展趨勢，這樣才有可能踩準大勢節拍、順勢而為。

多元化之路需要探索、更需要依托，不應再走到粗放式、跳躍式、機會型發展的老路上。

我們需要從戰略思維來重新梳理房企多元化邏輯。

從縱向來看，房地産上下遊是首當其沖的，雖然房企對這些行業都很熟悉，但在高質量發展新時代，很多事物可能已經發生很大的變化，或者将要發生新的變化。

在房地産上遊，房企並不太關心傳統機械與建材制造，也不太關注開發配套行業。

雖然大家很看重地産、金融一家的發展趨勢，但作為國家命脈，金融管控愈加嚴格，金融渠道正在收斂，即便金融業務能夠做得風生水起，卻與房地産業務關聯日漸趨弱，未來房企的房地産金融市場想要做大或許越來越難。

有的企業收購很多金融牌照，現在看來，價值恐怕已經大打折扣。

在房地産下遊，物業管理已經成為房企業務分拆、獨立上市的闆塊，随着客戶資源的積累擴大，其潛在價值正在逐漸被認知。

裝修裝飾将成為新的市場機會，我們下期接着聊。

社區服務是客戶資源聚焦的最佳場所，如能善用，也是機會，但其内容分散、規模不大，短期來看，難成氣候。

水電氣、廢水廢物處理是為獨門絕技、行業壁壘高，不過投資大、回收周期長，大多數企業不會輕易嘗試。

從橫向看，房企依托房地産的客戶資源，可做的事情其實很多。

比如教育、醫療，都與社區居民的生命周期和剛性需求密切相關，也具有足夠大的市場空間，如果能夠做出品牌，将具有極大的客戶粘性，是值得長期投資的。

很多房企一窩蜂地涌向跨界的體育、文化、旅遊、娛樂、休閑産業甚至特色小鎮，但本質上還是以産業籌碼獲取廉價土地資源，回到傳統房地産開發為主的戰場。

如果真的能夠培育産業、長期運營，或許可以尋找到業務增值的好方向。

比如，房企投資人工智能和機器人企業，不僅可以享受市場增長的紅利，而且在房地産領域也可以更好地結合場景應用、大規模推廣，如在規劃設計、市場營銷、建築施工、物業服務、财務成本、人事管理等方面，人工智能和機器人都大有可為，這将極大提升房企人均效能和利潤水平。

當然，有的産業高投入、慢回收、風險不确定，有的産業雖然投入不高，但沒有盈利模式，長期來看，可能成為房企的歷史包袱。

房企雖然資金不少，但並沒有足夠多的現金流可以長期沉澱在需要培育的産業，況且資産證券化的渠道仍未打開，因此，這些持有資産、沉澱資金、現金流回報不足的項目大多很難實現房企持續投資和長期運營。

不僅如此，有些房企投資高大上的高科技産業比如生命科學、芯片、新能源、人工智能等，投資這些産業，上可為國争光分憂，下可建立行業壁壘，唯一不确定性是政策的變化。

也許，未來政策會放開目前仍受限制的産業如航天航空、低空飛行、水上運動等，這或将成為房企橫向拓展領域的新藍海。

不過，領先半步是領跑，領先一步可能會領跌。

在多元化的路上，穩健前行同樣是尤為重要的。

當然，如果房企進入更多業務領域，更名似乎也是情理之中。

不過，從業務占比來看，去地産化還為時過早。

斯德哥爾摩國際和平研究所對軍工企業的定義是：10%以上的軍工産品就可以定義為軍工企業。

而房地産企業的開發業務占比幾乎沒有低于80%的，即便是更名，也並不意味着房企未來會完全放棄房地産開發業務。

房企多元化其實仍在探索之中，大房企希望能夠實現多輪驅動、多支柱發展的業務模式，而中小房企資源有限，多元化的結果最終是轉型。

3、房企多元化的模式怎麼解？

多元化業務離不開商業模式。

所謂商業模式，一方面是可以持續，可以用投資回報率衡量；另一方面是可以復制，可以實現規模效應。

從投資維度看，多元化既可以完全自營，也可以收購控股。

獨立開創新業務無疑是巨大的挑戰，但如果盈利模式成立、業務一旦成功，企業将獲得巨大回報。

而投資入股其它企業，雖然可以快速熟悉、介入新業務領域，但如果僅僅是作為财務投資人，現階段未必是有價值的，這其實是浪費了有限的資金資源、為人作嫁，同時，還可能錯失了自我投資、加倍回報的機會。

從财務角度看，投資回報率固然重要，當期現金流也很重要。

房企資金仍是最重要的戰略資源，現金流回正周期長、自持物業沉澱資金多、投資回報率不高的項目，哪怕現金流穩定，依然可能拖累企業，戰略性選擇進入是需要慎重的。

有些産業屬于朝陽産業，但卻是“詩和遠方”，比如養老地産未來的空間巨大，甚至可能超過商業地産，但市場機會還未爆發，進入的時機尤為重要，早不得、遲不得。

從規模效應看，多元化最終追求的目標是成為公司支柱性的核心業務，而非僅僅是“進入的領域”，因此，其業務的規模化與可復制性才是商業模式成立的關鍵之一。

可復制性不僅僅是業務模式可復制、産品體繫可復制、盈利模式可復制、流程管控可復制、人才培養可復制，更重要的是具有領先的模式壁壘優勢或核心技術優勢，能夠在形成規模效應之前防止其模式被其它企業克隆、反超。

從業績目標看，規模不是多元化追求的單一目標，多元化同樣适用于績效平衡卡考核，只是在初創時期更以模式可行和規模速度為先。

在很多領域不是以規模論英雄的，比如教育、醫療，並非是以擁有學校、醫院數量取勝，而是教學、醫療質量和口碑更加重要，畢竟，學校和醫院是靠客戶口碑取勝的。

從戰略聚焦看，有的企業規模還不夠大，多元化覆蓋多達近十個産業闆塊、開發模式和運營服務，盡管有可能迅速拉大框架，但小而雜的格局很可能分散資源與精力，結果是抓了一把芝麻、卻丢了西瓜。

雖然，風投企業是把雞蛋撒在多個籃子里的，但這種分散風險思維顯然不适合精細化的産業運營，畢竟，資源投入是有限的，産業培育是需要時間、更是需要耐心的。

華為持續在一個城牆口上不斷突進，絕不會在多點爆破，才會有今天的成就。

集中人力、财力、物力、精力打殲滅戰，直到打赢，再攻取下一個山頭，這才可能是最有效的多元化路徑。

多元化不是做多，而是做深、做精、做透，只要市場夠大，商業模式清晰，就踏踏實實地做吧。

選對方向、看透模式、單點突破，唯有堅韌，才有可能成功。

歐陽捷 新城控股高級副總裁 觀點地産網專欄作者