林少洲：從企業股看萬科企業治理的特點

林少洲 今天的一大新聞，是王石率領萬科員工将價值53億元的2億股企業股捐贈給清華大學基金會，用于發展公共衛生事業，“企業股”一詞進入公衆視線。

很多人不了解企業股是什麼意思。作為上世紀80年代中國改革開放的試驗品，萬科的成立有着一定的特殊性，它戴的是紅帽子——國營企業，是深圳經濟特區發展總公司的下屬公司，但是上級公司對萬科並沒有一分錢資金的投入，也沒有過任何擔保貸款，注冊資本也是王石和團隊自籌解決的。萬科除了一頂紅帽子，公司運作基本上是野生狀态，完全市場化。經過全體員工的努力，到1988年萬科籌備上市的時候，淨資産總額做到了1300萬元。當時經過深圳市政府批準，公司上市前資産按照6比4的比例核定産權歸屬，淨資産60%确定為國有股，40%确定為企業股（全稱為企業職工集體股），該部分資産由企業職工自主處置。當時企業股的數額為520萬元。經過32年的不斷擴股和升值，變成了今天53億的市值，這就是今天王石帶領萬科員工捐贈的來源。

對于這筆企業股資産的不同處置方式，成為萬科和同時代衆多企業在公司治理結構上有所差異的關鍵點。30多年前520萬的資産是一筆巨大的财富，絕大多數企業都會把它分給公司管理者和員工，讓他們以個人的身份持有這些股權，這在政策和法律上是完全沒有問題的。但是王石選擇了不分，讓它以企業職工集體所有的方式留在了公司的股權結構里。後來王石說他放棄了成為福布斯富豪的機會，說的就是這個意思。

王石這個與衆不同的選擇，肯定跟他的價值觀和理念有密切的關繫。王石一直對錢不太重視，他家庭出身不錯，沒有生活壓力；他下海創業的目的就是想證明自己；他出門從來不帶錢包。這些情況在他身邊多年的人都了解。他曾經講過他關于金錢的三個觀點，我幫他整理之後發表在《萬科周刊》的一篇文章上：1、我祖祖輩輩沒有錢，缺乏跟錢打交道的經驗，突然一下有很多錢，弄不好會帶來麻煩和災難；2、在中國，名和利是不可兼得的，我喜歡名，所以就得放棄利；3、我就是搖錢樹，我要錢幹什麼？說實話，王石關于金錢的這些觀點，帶有特定的時代色彩，今天的年輕人，未必會認同這些觀點，但是在當時，在那個普遍追逐掙錢發财的大環境下，王石這些帶有理想主義色彩的觀點，還是顯得相當與衆不同的。起碼在當時年輕的我眼里，王石還是相當有境界的。

王石對萬科企業股處置方式的選擇，對萬科的治理結構和公司文化産生了很大影響。萬科上市之初，總股本4100萬元，除了原有的國有股和企業股之外，公開發行的2800萬流通股由多家法人股東和社會公衆持有，股權結構分散，沒有絕對的大股東，公司控制權其實一直保留在管理層手上。而公司内部，因為沒有個人股東，所以在公司經營管理層面，沒有一般市場化企業盛行的老闆文化，管理層是領導，而不是老闆，萬科是一個由領導帶領而不是老闆帶領的企業。公司在運作上則是由各種各樣的制度和規範來約束和支持。這樣的企業，在行為方式上自然也有自己鮮明的特點。很重要的一點，就是不單純以目的為導向，尤其不是簡單的盈利導向，而是形成更加全面立體的企業目標體繫，包括行業責任、環境責任、社會責任、可持續發展，等等。1998年前後，萬科就提出了“善待客戶、善待員工、善待乙方”的價值體繫，在當時普遍簡單粗暴的行業環境中顯得非常特别和超前。萬科在企業建設上高度重視團隊精神和企業文化，在項目開發上高度重視物業管理和社區文化，在這些長線的價值鍊上形成了自己強大的優勢，這些就是價值觀帶來的成果。

萬科對發展戰略的處理，也體現出了這種影響。對比同時代很多地産企業的發展，萬科在戰略選擇上更加強調穩健和可持續，而不是偏重短時間的快速發展。萬科長期堅持聚焦住宅的專業化道路，主動放棄很多其他誘惑；很長時間，萬科的負債率都控制在相對穩健的水平上，不那麼急于求成。對風險和持續性的敏感，經常超過了對利潤和速度的欲望，而後者，往往是老闆型企業的典型特征。萬科的治理結構使得企業經營者個人化的色彩被弱化，經營班子整體上更加理性，決策需要平衡各方關繫，只能說服不能獨斷，所以這麼多年萬科在市場趨勢的研究上一直比較重視，風險意識比較強，雖然有時也會錯失一些短期的機會，但是總體決策準确度比較高，失誤率比較低，成為典型的長跑選手。進入到市場風險高發階段之後，這種特點的優勢可能會更加突出。

萬科這種企業治理結構，跟完全職業經理當家的企業又不一樣，因為王石畢竟是創始人出身，股權層面上還有企業股加持，所以領導班子的權威性和對決策的主導力還是比較突出的。在華潤作為最大股東的時代，華潤持有的股權也就15%，跟萬科企業股的差距並不大，加上其他萬科主動引進的法人股東，華潤無法起到主導作用是非常自然的局面。換句話講，如果沒有企業股的加持，完全以職業經理人的身份掌管企業，王石恐怕也是很難做到這麼應付自如、甚至還比較強勢的。說到這里，可能很多網友還有印象，在寶萬之争的開頭，王石非常強勢地表示出對寶能的不歡迎，很多網友都說，你一個打工的，憑什麼對來當老闆的人說三道四的。其實王石不僅僅是公司的創始人，包括王石在内的管理團隊手上還握有萬科企業股的表決權，是企業的主人，並不是單純“打工的”，或許這也是王石反應那麼強烈的一部分原因。

從結果的角度來看，寶萬之争之後，作為創始人的王石離開了自己一手創辦的企業，深地鐵成為大股東，萬科開始回歸了早期的體制局面。未來的前景如何演變，一時難以預測，萬科作為改革開放背景下誕生的典型的市場化企業，日後如何薪火永續和持續創新，這些都留待後來者解決了。這樣的局面，應該不是王石主動設計的。作為萬科研究室主任出身的我，當年曾經對這種治理結構中存在的不确定性表示過擔憂，並且不止一次地跟王石為此事發生過争論，希望尋找方案加以解決。股東結構作為企業頂層設計的關鍵，一旦發生重大變化，必然帶來企業治理方面的變化，進而影響企業的制度、文化和企業的方方面面。王石留下的這個空白，希望後來者能夠以他們的智慧和創造性加以解決，使萬科這個優秀的企業能夠實現基業長青、永續經營！

作為企業家和創業者，王石無疑是非常優秀和成功的。即使後來受到某些非議，也無礙王石的傑出。而且這些非議，很多還是在不了解全部情況的基礎上發生的。有句話說，沒有成功的企業，只有時代的企業，這句話用在企業家身上也一樣，只有永遠的攀登，沒有永遠的掌聲。今天的這個舉動，為王石一貫的價值觀和社會觀做了精彩的總結，非常圓滿。作為個人，我永遠都祝福王石在人生登頂的路上再創奇迹，也祝福他在生活上收獲幸福！而作為一個優秀的案例，萬科的經營與管理、制度和文化，也永遠都是從業者研究和學習的對象，這也是萬科可以給社會帶來的另一種貢獻。

林少洲 厚土機構主席、深圳厚土文旅發展有限公司董事長，觀點地産新媒體專欄作者