觀點與羅意對話：樂乎無邊界

編者按：一個博鰲，一個行業。

走過逾二十載光陰，博鰲房地産論壇影響並記錄着中國房地産行業發展的歷史進程。

來到2021年，在疫情、十四五、三道紅線、雙集中等新常态下，中國地産亦面臨着最深層次變化。從行業規則、企業模式到市場叠代，都與過往二十年大有不同。

作為有着數十年市場化發展深厚積澱的重要産業，在大時代浪潮席卷而來之際，中國地産企業和行業精英們如何調整與應對？

值此2021博鰲房地産論壇即将召開的時節，觀點地産新媒體一如往昔，遍尋中國地産商業領袖及新生代地産人，講述他們的故事與廣闊視野。

觀點地産網 住房問題既關乎民生福祉,也關繫到中國經濟的發展。近年來，國家更是通過各類途徑加大力度保障城市困難群衆的住房矛盾。

今年7月，國務院辦公廳印發《關于加快發展保障性租賃住房的意見》，《意見》指出國家将加快完善以公租房、保障性租賃住房和共有産權住房為主體的住房保障體繫。新《意見》的出台對于住房租賃行業來說，無疑是一項利好政策。

告别2020年的疫情肆虐，長租公寓活躍度進一步得到提升，行業發展更加健康穩健。對于深耕長租運營産業的樂乎公寓來說，是難得的機遇，也是新的挑戰。

作為國内首批探索輕資産運營模式的長租運營商，從最早直投式、快速轉變為輕資産托管模式，再進階到滿客模式，直至今年進入分散式領域，樂乎沿着“越規模，越經濟”的輕資産路線逐步堆壘未來競争優勢。

看似拼命三郎般轉變運營模式的背後，實則側面體現了樂乎公寓“持續創造城市歸屬感”的企業使命，挖掘C端客戶市場的消費需求思考。

2021年，樂乎發布全新戰略，将杭州作為北京之外的第二個座戰略城市，並在北京全面發展藍領公寓業務，如此看來，樂乎已從人口導向投資模式走向市場導向投資模式，政策環境、人才機制、産業集群等方面成為其衡量戰略的標準。

樂乎公寓集團創始人&CEO羅意認為，長租市場並非純商業化運作領域，“長租即長住”的標語背後，也許恰恰體現了樂乎所代表的長租公寓産業頗具社會價值的一面。

新挑戰

受疫情影響，各家長租企業的租賃周期都有所延遲。據羅意回憶，原以為春節不會出現大規模退租，但還是出現了變化。

“國内經濟恢復速度非常快，春節後的租賃市場旺季超出了我們的預期。”

高性價比的保障性租賃住房增加，給長租公寓市場帶來不小沖擊。提及國務院辦公廳印發《關于加快發展保障性租賃住房的意見》對租賃市場的影響，羅意稱保障性租賃住房已經被入到試點的品類當中，住建部和證監體繫在研判更全面、更深入的政策。“從輿論層面來看，因為國家政策牽引，租賃住房沒有太多負面消息，活下來的機構總體來講都比較健康，租賃住房市場在當下仍然處于轉換過程當中。這是機會，也是挑戰。”

保障性租賃住房和市場性租賃住房的确形成了兩條非常鮮明的賽道，羅意在接受主管部門調研時，發現監管部門對于究竟是要保障還是要發展租賃這件事還是有些許不明确。

“國家在未來可能要建立立體租賃住房生态，一部分要靠保障性租賃，一部分要靠市場活力。”在市場發展和行政管控之間，羅意相信樂乎會在其中找到平衡，這就需要各大相關機構一起積極推動政策發展。

據了解，樂乎下一步将重點布局“品牌引導、質在量先”戰略，作為在長期賽道里耕耘的品牌服務商，這家輕資産運營機構需要承擔更多社會與商業責任。

除關注品牌發展外，樂乎也需要關注自身在産業鍊當中所承擔的風險。

過去5年當中，部分運營商在争奪業務源時會放低標準，導致往往是資産方選品牌商的局面。

經過行業壓力打磨，各機構終于意識到，要精選長期可持續的合作夥伴，“我們在不斷摸索、甄别如何長期存續優質的合作商。”

羅意坦言，樂乎從未幫助加盟商填充資金池：“我們幫助加盟商緩解風險，但沒有為他們制造跑路、作惡的動因，這是樂乎風險管理的一部分。另外，我們的預算管理體繫、收益管理體繫非常嚴格，靠標準化能力幫助甲方控制風險。”通過標準化安排、體繫合格經營者保障以及信息化支撐，樂乎絕大部分運營商都安全渡過了近兩年的外部環境挑戰。

新機遇

2021年上半年，樂乎開始進一步着手操作輕資産代運營。“今年前三個月業務增長還有壓力，但到五六月份，業務基本已經全面恢復，樂乎會繼續做業務進行規模擴充。”輕資産機構會随着市場供給量的增加以及運營商商譽和軟實力的提升而發展。

“我們把分散式業務看成資産門類之一。春節之後我們開始進行小範圍嘗試分散式托管項目，我們對多元業務發展還有許多構想。”從資産端來看，羅意認為不一定所有業務都會取得成功，但是對于樂乎這樣一間專業的公司，成全自身能力其實是戰略性努力。“未來可能會出現單一大業主與樂乎成立合資公司，和地産基金合作等新局面。”

分散式業務取決于資産端的訴求，但多數資産端在經歷過蛋殼公寓的暴雷後，多數還是選擇尋求穩定。專業如樂乎，作為運營機構，不做包租，不吃租差，但是與房東共享超額收益。

目前來看，羅意對于樂乎在分散式業務上的嘗試很滿意，肯将會長期在這條賽道上發展，日後可能會作為主航道業務之一。

提及樂乎發展分散式租賃是否會取代集中式租賃，羅意稱兩項業務占比會有差異，但是社區普租大概率仍然會是主流，集中式新增資産會不斷地攀升，但在短期内很難取代城市社區存量。

樂乎的分散式業務沒有走自如、蛋殼的既定路線，而是通過標準化條款、標準化門店管控進行發展。

對于樂乎來說，現階段主要增長點還是取決于集中式租賃，但在未來，分散式租賃或者其它地産資管業務是否更有潛力，這值得樂乎進一步探究。

羅意始終抱着美好的願望去做每一項創新業務：“為什麼分散式就一定不能超越集中式呢？為什麼未來樂乎就一定不能做地産資管呢？至少我不希望樂乎設定邊界。”

以下為觀點地産新媒體對樂乎公寓集團創始人&CEO羅意先生的采訪實錄：

觀點地産新媒體：今年長租公寓市場是不是已有好轉？近年來國家針對租賃式公寓、服務出台的政策及監管是否可以避免企業暴雷事件？長租公寓行業是否初步完成了一次大浪淘沙？

羅意：受疫情影響，各家企業租賃周期都有所延遲，我們當時判斷春節不會出現大規模的退租，但實際上還是出現了變化，國内經濟恢復速度非常快，今年春節後的租賃市場旺季超出了我們的預期。

2021年上半年樂乎開始着手輕資産代運營，雖然今年前三個月還有業務增長壓力，但到五六月份，業務基本已經全面恢復，我們會繼續做業務規模擴充。輕資産機構會随着市場供給量的增加以及運營商商譽和軟實力的提升而進一步發展。

從輿論層面來看，因為國家政策牽引，租賃住房沒有太多負面消息，活下來的機構總體來講都比較健康。

保障性租賃住房已經被發改委納入到試點的品類當中，住建部和證監體繫還在研判更全面、更深入的政策，賃住房市場在當下仍然處于轉換過程當中。

今年上半年沒有太多負面消息，國家最嚴的監管政策是從去年9月份開始實行，這倒逼部分企業問題涌現，有些退出市場，有些回歸規範經營。

今年行業完成了蛻變，大規模的風險可能很難再出現。國家鼓勵行業發展的前提就是規範，防止亂象叢生。

國家出台政策的尺度都是非常克制、理性的。監管這件事，對好企業以及行業長期健康發展是利好的，我認為政策出台其實非常适宜。沒有監管、沒有規範，行業怎麼發展呢？

觀點地産新媒體：地方政府都在出台政策鼓勵各地建保障性租賃住房，這在一定程度上對于長租公寓的企業而言會是競争嗎？

羅意：我覺得這是機會，也是挑戰。保障性租賃住房和市場性租賃住房的确形成了兩條非常鮮明的賽道。

我在接受主管部門調研時發現，監管部門對究竟是要保障還是要發展租賃這件事情上，其實也還是有些不明确的地方。

作為乙方運營商，保障性租賃住房一定是增長點。但是否對傳統業務有沖擊，我們還不能給出準确回答，我們還在等待各地政府住建繫統出台詳細的指引。

但是我對這件事情持樂觀态度，國家政策是在鼓勵行業變得更好，解決行業底層問題。像樂乎這樣專業化的運營機構，我們要在項目打磨過程中慢慢呼應政策。

國家在未來可能要建立立體租賃住房生态，一部分要靠保障性租賃，一部分要靠市場活力。在市場和行政之間，我相信我們會找到平衡，這需要各機構一起積極推動。

觀點地産新媒體：作為輕資産運營服務商，如何挑選合作的夥伴，減少不必要的糾紛？

羅意：很多人都覺得輕資産運營商在做無本生意，但其實我們在以商譽和能力作為生意核心價值點傳導。在經濟下行和行業動蕩時，輕資産運營商承擔着巨大的壓力。

樂乎下一步的戰略是“品牌引導、質在量先”，作為在長期賽道里耕耘的品牌服務商，我們需要承擔社會、商業責任，與之對稱我們同樣要面對同樣的義務和挑戰，我們要關注品牌，也要關注自身在産業鍊當中承擔的風險。

從三方面來看，第一方面是做精選。在過去5年當中，各家運營商在争奪業務源時放低了標準，往往是資産方選品牌商。經過行業壓力之後，機構意識到要精選長期可持續的合作夥伴。

樂乎經過5年的積累，平均一個加盟商中有1.7個項目在我們手上，從去年冬天開始全面升級投資者服務中心，我們想通過加盟商裂變加盟商，所以我們在不斷摸索、甄别如何長期存續優質的合作商。

第二方面是商業模型設計。集中式加盟商多數在一個項目上投入幾百萬、上千萬，沒有跑路的動力。樂乎沒有幫加盟商做資金池，比如幫收超三個月的租金。樂乎的所有加盟商至少沒有通過樂乎做任何租金貸。

所以疫情時期，樂乎華南區加盟商不掙錢，但是沒有惡性跑路和暴雷的情況。我們幫助加盟商緩解風險，但是樂乎沒有為他們制造跑路、作惡的動因，這是我們風險管理的一部分。

第三方面是運營能力。保持多數加盟商處于相對安全的狀态，樂乎的運營商通過標準化安排、體繫合格經營者保障以及信息化支撐，絕大部分都安全渡過了這兩年的外部環境挑戰，所以我想這也是運營商的價值所在。我們的預算管理體繫、收益管理體繫非常嚴格，所有項目在開業之前都是有預算管理。穩定的商務關繫，第一取決于甄别，第二在于制度設計和安排，第三是要靠能力幫甲方控制風險。

觀點地産新媒體：樂乎現在嘗試分散式租賃業務，分散式主要指是什麼？業務目前嘗試情況如何？這是可以值得未來加大發展推廣的方向嗎？

羅意：分散式托管也是資産門類之一，今年春節之後我們開始進行小範圍的嘗試，一共簽了9個藍領的代運營，今年年底會做到15個。近三年内，我們對藍領業務發展還有許多構想。

從資産端來看，不一定每個業務都會取得成功，但是對于樂乎這樣一間專業的公司，成全自身能力其實是戰略性努力。未來可能會出現單一大業主與樂乎成立合資公司，與和地産基金合作。對于分散式業務，我們把它看成資産門類之一。

從租客端來看，我們想降低綜合獲客成本，就要為租客提供更長生命周期産品的匹配。從最早可能是合租型的産品，到單間産品，再到家庭型的産品，再到高端的産品，或者社區型的産品的延展，是我們在單一城市能有更高的市占和更低的獲客成本的必然舉措。

分散式業務取決于資産端的訴求，但多數資産端在經歷過蛋殼的暴雷之後，多數還是選擇尋求穩定。

我們專業運營機構不做包租，不吃租差，但是我們和房東共享超額收益。分散式生意模型是成立的。但是樂乎團隊當中分散式的人才比較少，目前我對分散式業務的嘗試很滿意，樂乎肯将會長期在這條賽道上發展，日後可能會作為主航道業務之一。

觀點地産新媒體：樂乎最近在做很多業務類嘗試，如何衡量您給樂乎的試錯空間？樂乎有統一的標準來面對甲方所提要求嗎？溝通難度或成本會不會更大？

羅意：試錯和創新是企業與企業家永恒的命題。行業早期階段，樂乎得以能在這個市場上存活下來是因為拿到了一手不錯的牌，又有行業獨特識别性。

對我來講，試錯這件事情從來就沒停止過。試錯的狀态應該這是樂乎公司的常态。我們有諸多嘗試成功的案例讓樂乎渡過了危機，例如在疫情中做到滿客。

目前，樂乎創新業務立足于北京，我們在北京的能力富余，比較優勢很明顯。樂乎的嘗試方式都是以輕資産切入，成本並不高。所以股東們支持我們嘗試、發掘新的增長點。

我們的戰略定調是“先掙錢再值錢，只有掙錢才能更值錢。”經歷過2019、2020年的外部環境挑戰之後，樂乎對掙錢這件事情看得比誰都重。

在如今的商業模式下，收儲兩端在外。以前集中式公寓運營是一次性負責幾百間房，但是分散式公寓則代表每個業主都有溝通成本與獲取成本。我們把投資者運營服務中心收進集團，通過互聯網的集約化服務解決問題。

另外，條款必須標準，第一是減少溝通成本，第二是減少内部博弈。對追求規模的機構來講，只有標準化才有規模化。我們搭建分散式的標準化體繫只用了兩個月的時間。樂乎的分散式托管沒有走自如、蛋殼的老路，我們通過標準化的條款、通過標準化門店管控進行發展。但是現在我們還處于摸索階段。

觀點地産新媒體：樂乎分散式租賃是不是不太可能取代集中式租賃，未來還是會以輔助性為主？當時觸發您做藍領公寓的原因是什麼？

羅意：社區普租大概率仍然會是主流，集中式新增資産會不斷地攀升，但在短期内很難取代城市社區存量。

對于樂乎來講，集中式租賃是主要增長點，但是在未來，分散式租賃或者其它地産資管業務會不會有更好的增長點也是未知數。

我是抱着美好的願望去做每一項創新業務的，為什麼分散式就一定不能超越集中式呢？為什麼未來樂乎就一定不能做地産資管呢？至少我不希望樂乎設定邊界。

我們的加盟商有白領，也有藍領，藍領公寓是在疫情最艱難時期開始操作的，不知不覺做了八九個相關項目，藍領逐漸成為主航道業務。

這個項目剛剛立項時，單月已經有接近200萬的營收。而且我們發現藍領公寓的特征是企業客戶可復用，獲客成本降低了。藍領公寓邏輯是是先有客戶再去找資産，獲客成本比白領公寓要低一些。

觀點地産新媒體：樂乎的客戶更多來自剛剛步入社會，據有租房需求的年輕人，相對來說客戶群會不會不穩定？這會是一種風險嗎？怎麼控制客戶黏度或者穩定性問題？

羅意：我自己在北京常年租房。為什麼沒有買房呢？有幾個原因，第一，北京的房價不低。第二，我在成都有一套房子，所以在北京是屬于二套房，首付需要8成，對我來說這是承擔不起的門檻。第三，如果房價沒有大的增長空間的情況下，買房的投資收益比不上很多其它的渠道。

以我為例，觀念問題在現實的權衡和消費理念變更的情況下其實在松動，這代表了一代人的觀念變化。我們最近發現北京的高端租賃市場漲幅很快，家庭觀念住房真的在發生變化。所謂的觀念的變遷，其實來自于當下對真正需求是否滿足。

什麼樣的情況下大家的購房觀念會改變？第一，買房這件事情成為非必須，生活品質成為必須。第二，出現多樣化的産品選擇，讓租住房不那麼局促。專業租賃機構用心做産品與服務，人們有更多元化的選擇。