王偉與觀點對話:金科商業的底層邏輯與核心路徑

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2021-11-21 21:43

  • “一個時代,有一個時代商業項目的玩法和邏輯。金科商業最核心的競争力在于對新商業的理解,這是時代賦予金科商業的機會。”

    觀點地産網 疫情為各個行業都帶來了深刻變化,商業地産就是其中的典型代表之一。其中,因為消費者“安全”需求所導致的消費方式,空間需求等多方面改變,讓“最後一公里”在後疫情時代成為了最剛性的需求。

    在這樣的大背景下,開放式街區商業、社區商業成為了資本搶占的藍海,金科股份聯席總裁王偉便是這類新商業的堅定擁趸者:“後疫情時代,悶在盒子里的時代過去了,有意思的街區變得更加流行。”

    “我是武漢人。”也許一般人沒辦法理解這三個字在去年年初有着怎樣的深刻含義,但王偉有着深刻的體會,這也讓他更清楚認識到,與疫情相伴的商業未來在哪里。

    “去年我準備在雲南過春節,在撫仙湖邊上的民宿,住了一晚第二天服務員敲門說,因為是老闆朋友,本來昨天就不該接待,但是今天必須離開,不離開就要到衛生院隔離。”王偉笑着談起這段經歷。

    “疫情改變了很多,比如房子要有花園,房子配套要好,最好有商業配套。”

    背後透露的是王偉對商業的新理念,在他看來,後疫情時代消費者對盒子是有“恐懼心理”的,街區更安全,更容易實現文化、社交和商業的結合。

    “我是一個反盒子主義者。”

    站在巨人肩膀上

    金科商業版圖起步比較早,而今年成立了全新的專業商管團隊,形成了集團、區域、項目三級管理模式。

    實際上,成立專業商管團隊的目的,是金科商業按照行業發展的基本邏輯和規律來設立的。

    “從商業操盤的邏輯上講,要讓資産良性運轉,是要建一套體繫的,這個體繫保證持有商業的資金池,可以是開發公司持有,也可以是外部基金公司持有,也可以是其他投資人。但是商業運營要單獨由我們公司來做,也就是必須要由商管公司運營。”

    “另外還需要有團隊、品牌、體繫。”在王偉看來,這樣搭建起來的生态才是完整的:“體繫我們已經建得差不多,比如城市商業品牌就用金科愛琴海。内容上會做愛琴海+,添加一些能代表年輕人的元素,比如電競、運動、藝術、樂園。”

    據觀點地産新媒體了解,如今金科商業的生态已經基本搭建完成,形成了非常清晰的三條産品線:大型城市綜合體金科中心、城市級購物中心愛琴海、未來生活中心金·WALK。

    值得一提的是,金科愛琴海是典型的盒子商業,王偉作為反盒子主義者,為何會将該産品線作為三大産品線之一呢?

    “我反盒子,但是並不反對大家做。”在王偉看來,商業是多元的,城市商業的未來,特别是核心區的商業,需求還是比較穩定的,特别适合資管持有,“金科專門有團隊管理城市商業,團隊鼓勵競争,在理念沖突中會變得更有活力。”

    “金科的商業肯定是包括但不限于愛琴海的,我們發展商業的路徑是借船和造船都做的,要學會站在巨人的肩膀上。”王偉稱:“所以金科的商業一方面需要借鑒、消化、吸收其它企業的優秀經驗,另一方面還要找到自己的優勢、強項,找到自己獨特的基因,這樣就具有很強的魅力。”

    保持正常商業項目的競争能力之外,王偉确實更看好社區商業的空間:“我有個判斷,未來城市商業中,區域型購物中心将會死掉,因為相當一部分業态會被社區商業替代。”

    三條、四管、五統

    在王偉看來,留給區域型商業的生存空間不多了。

    “城市中一定會有標杆型商業項目存在,比如以奢侈品零售、高端文化消費為主導的購物中心,但是剩下的都會被社區商業替代。”他稱:“區域型商業里面兒童業态占了很大面積,但是兒童業态在社區做最方便。還有小型商超等,消費社區化趨勢十分明顯。”

    “我們後發的商業企業,為什麼不抓住這個優勢?這是市場給的機會窗口,我們應該搶占屬于自己的市場機會,屬于自己的時間窗口。”目前,王偉心中的窗口就是“反盒子類的商業”。

    據王偉介紹,對社區商業的研究,是商管團隊重要的課題,“現在産品線是目前行業當中社區商業産品線最清晰的,想得很清楚,布局也比較多。”

    “金科由于是流量公司,每年2000多億銷售,存續項目有好幾百個。假如10%的項目有商業,一年就有幾十個項目,這些可能更适合做社區商業。”對于金科商業而言,存在非常多發展社區商業的機會。

    怎麼把社區商業做好?王偉總結為“四管”:要把一公里半徑範圍内家庭的房産管起來,要把老人管起來,要把孩子管起來,要把寵物管起來,“這些東西管起來後,家庭的消費就都會落在你的商業上。”

    “所以社區商業會和物管公司合作,物管公司把生活需求、居民流量導入到社區商業里面,與此同時,社區商業又能反哺,為小區賦能,意味着有更好的配套。”這種互補的關繫形成金科商業的底層邏輯。

    不過,對于社區商業而言,最難克服的問題其實並非如何匹配消費需求,而是分散的業權讓資産經營方很難做到統一規劃,從而導致社區商業産生很多無效内耗、營商環境差等問題。

    如何處理投資人、資産運營方、消費者等多方之間的需求,成為解決問題的核心。

    王偉把金科商業的經驗總結為三條線、五個統一,通過這種方式,即讓部分商鋪具備投資價值,為投資人産生收益,同時又讓商業街符合持有型商業的邏輯。

    “三條線的主線是商業運營線,包括前期的市調、定位、規劃、設計、招商、運營、開業,後期的管理。在這條線上會有一條生産線,即開發線,包括選址、設計、制造,最後還有一條,銷售線。”王偉表示,金科商業會以運營線為主,根據運營的不同階段,适量的銷售部分具有投資價值的商鋪給投資人。

    另外就是要做到五個統一:所有街區社區商業做到統一設計、統一規劃、統一招商、統一運營、統一銷售。

    “比方說規劃已經确定,譬如超市周圍的零售,餐飲,買商鋪的人只有兩種,一種投資,直接帶着租約買過去,與金科商業簽署代運營、代出租協議;另一種是自營,需要做什麼行業,就只能購買規劃中的相應位置。”

    王偉指出,通過五個統一,有序買鋪,是需要滿足商業經營基本邏輯和規律。通過三條線與五個統一,從而實現金科商業持有經營和有序銷售之間的協調,“有效解決了過去商業街亂賣、亂承諾等所導致的最後沒辦法統一經營。”

    核心競争能力

    王偉非常看好國内的商業市場。

    “從需求端看,由于雙循環,國内消費沉澱會越來越大,並且随着人民變得越來越富裕,消費升級越來越明顯,加上城市化率越來越高,大消費市場的增量是很理想的。”在王偉看來,如今的商業環境包括金融環境,其實對商業越來越友好。

    機會已經擺在那里,主要看的就是企業自身的操盤能力,“能否抓住增量市場和大環境沒有關繫,一手好牌打錯,那就是玩家的問題。”

    但這樣並不說明商業市場就是一片藍海,因為在龐大的消費潛力面前,有一群蠢蠢欲動的商業玩家,優質標的是每一位玩家争奪的目標,可以說這是一個充分競争的市場。

    如何才能脫穎而出?王偉認為主要看兩方面:一是獲取資金的籌融資能力,拼的是誰能快速地拿到便宜的錢;二是商管公司的操盤能力,同樣的食材,不同師傅做菜,口味有差異。

    “金科商業最核心的競争力在于對新商業的理解,其中社區商業就是典型的新商業。”王偉表示,未來同等資金獲取能力,同等地段,金科商業可能獲取新型社區商業的能力會好過同行,就是因為對社區商業的理解比較好。

    “金·WALK這條産品線是我們最有優勢的,我們希望能夠引領社區商業的一個方向,成為一個典範。”這是一個瞄準社區商業剛性需求的産品,具備可復制性,“未來,社區養老、教育等會成為金科商業社區商業的主流業态。”

    “社區商業的業态分布,我們做了詳細的模型,完全對應馬斯洛的需求層次理論。”據王偉介紹:“除了滿足馬斯洛需求最底層的生理需求,社區商業有教育,也有公益中心,對應實現自我部分。”

    另一方面,對于盒子商業,王偉則抱着可遇不可求的态度:“其實沒有那麼必要,優質的物業,運氣成分占比很大,如果有機會做高能級城市核心區域的購物中心項目,我們希望把它變成優質資産沉澱下來,會使用金科愛琴海平台。”

    金科商業的規劃目標,也透露出重點發力社區商業的心思。

    據了解,到2025年,金科商業要實現150-300億優質商業資産沉澱,其中建設100-150個社區級商業中心,運營5-8個城市級購物中心……

    總結下來,王偉指出,雖然商管公司發展的快慢是由公司戰略決定的,但作為商管公司,有三點内容是未來必須要修煉的:一是鍛煉商業敏銳度,二是建設體繫,三是品牌建設。

    “商管公司要能洞察生活方式的變化,社會的變化,必須要有敏銳度,才能找到商業機會;同時依靠體繫發揮作用,不是依靠個人完成事情,解決人才梯度、厚度問題;最後将産品線品牌建設起來,建設起來後可以根據市場情況快速推進。”

    王偉表示:“商業的發展是金科的戰略,需要職業經理人一棒接一棒去把它做好,将來這個體繫就做得越來越完整,這個品牌的号召力也會越來越大。”

    以下為觀點地産新媒體對金科股份聯席總裁王偉先生的專訪實錄:

    觀點地産新媒體:金科收了愛琴海商業幾個項目?

    王偉:我們收了三個原來紅星美凱龍持有的愛琴海的商業資産,自持當中質素最好的賣給了金科,形成一個協同關繫。

    金科可以和紅星一起共享愛琴海的體繫,可以使用愛琴海的品牌拿地、建設、運營,成立了一個合資公司。

    觀點地産新媒體:金科商業和愛琴海是什麼關繫?

    王偉:金科的商業包括但不限于愛琴海。

    我們發展商業的路徑是借船和造船,要學會站在巨人的肩膀上,這是我們的發展路徑,也是中國發展的路徑。

    所以,金科的商業,需要一方面借鑒、消化、吸收其它企業的優秀經驗,同時還要找到自己的優勢、強項,找到自己獨特的基因,這樣就具有很強的魅力。

    觀點地産新媒體:金科如何走商管體繫化?

    王偉:商管體繫需要有團隊、品牌、體繫,再有一個資金池,或者有一個資金,這個資金可以只做商業,也可以不是,這樣整個生态是完整的。金科要做商業,肯定也是按照這個行業基本邏輯和規律來發展的。

    這個體繫搭建差不多了,現在我們也有品牌,城市商業品牌用金科愛琴海,目前已經完成注冊。

    從内容上來講,城市商業這一塊會做愛琴海+,加一些能代表年輕人的元素,比如電競、運動、藝術、樂園。

    另外,金科每年2000多億銷售,存續的項目有好幾百個,假如有10%的項目有商業,一年就有幾十個項目,這些項目可能更多适合做社區商業。

    對社區商業的研究是我們商管團隊的重要課題,現在産品線已經很清晰了,核心的邏輯就是要把一公里半徑範圍内家庭的房産管起來,要把老人管起來,要把孩子管起來,要把寵物管起來,這幾個東西管起來以後,家庭的消費都會落在你的商業上。

    所以,社區商業會和物管公司合作,物管公司把一些生活需求、居民流量導到社區商業里面來,社區商業又給自己建的小區賦能,意味着有更好的配套,這套底層邏輯很清楚。

    觀點地産新媒體:很多社區商業是散售出去的,再統一管理,金科商業的資産會散售還是持有?

    王偉:我們現在找到一條路徑,這條路能夠很好地處理街區的銷售和街區的運營之間的關繫,我們把它叫“三條線、五個統一”。

    通過這種方式,既讓一部分商鋪具備投資價值,為投資人産生收益,同時又讓整條商業街符合持有型商業的邏輯。

    第一條線是商業運營線,這是一條主線,包括前期的市調、定位、規劃、設計、招商、運營,還有開業、後期的管理。

    這條線之上,會有一條開發線,包括選址、設計、制造;下面還有一條線,叫銷售線。我們以運營線為主線,根據運營的不同階段,适量的銷售一部分具有投資價值的商鋪給投資人。

    五個統一,所有街區社區商業做到統一設計、統一規劃、統一招商、統一運營、統一銷售。買鋪的人就兩種,一種是投資,投資的人就帶着租約買過去,跟我簽一個代運營、代出租的協議。還有一類是自營,自營是做什麼的就買哪邊的鋪。

    通過這五個統一,讓買鋪的人有序買鋪,滿足商業經營基本邏輯和規律,通過這個實現持有經營和有序銷售之間的協調,就解決了過去很多商業街亂賣,或者是亂承諾的問題。

    賣散了賣花了以後,沒有辦法統一經營。

    觀點地産新媒體:這個是放在社區商業的品牌下?

    王偉:我們的社區商業品牌要看哪一種類型,有些社區商業是做成了一個由盒子構成的街區,不一定賣。有一些是拿地的時候,政府規劃條件里面要做商業街。

    我們會根據情況,如果需要完全自持經營的就不賣了。如果說有一部分可以銷售,就按照五個統一規劃好,進行有序銷售,做到商業運營和銷售的一體化。

    觀點地産新媒體:金科的社區商業很豐富。

    王偉:金·WALK這條産品線是我們最有優勢的,希望能夠引領社區商業的方向,成為一個典範。

    另外,有機會能做到一些高能級城市核心區的購物中心項目,希望把它變成優質資産沉澱下來,這個會使用金科愛琴海的平台。

    還有一部分是根據情況來定,過去的存量商業也好、增量商業也好,根據項目自身的質素定制解決方案。如果是存量的商業,我們相當于是為業主提供了增值服務;增量的商業,我們相當于打造出了一些有特色的街區。

    我們也做了一些這樣的街區,比方說在重慶,我們有一條自持的街區,有大概3萬多方,做成了一條治愈型的潮流街區。内容十分豐富,體驗感可能是盒子商業沒辦法比的。

    金科做街區有一套邏輯,核心是夜生活的理念、治愈的理念,安撫都市人的心理,讓他心靈上有一個安定的地方,圍繞這個搭配業态,是一個治愈邏輯。

    這種街區只能在地化,研究在地文化、心理,所以只能一街一方案。

    觀點地産新媒體:街區商業成本高嗎?

    王偉:成本不高,比盒子成本要低。

    後疫情時代,我認為大家對盒子有恐懼心理,疫情一來就要關門。街區是對外的,每一家都有露台,每一家都有外擺,每一家有獨立的空調。

    盒子是中央空調,有一個人感染了,幾千人可能都要隔離,街區更安全,更容易實現文化、社交和商業的結合。所以,我是一個反盒子主義者。

    觀點地産新媒體:您是反盒子的,會不會導致金科商業無法做盒子商業?

    王偉:由于城市商業,像金科愛琴海是我們的一條産品線,專門有一個團隊管理,這個團隊是可以來博弈的,鼓勵他們競争。在這種理念沖突當中,團隊會變得很有活力。

    我有個人的喜好,有個人的理念,但商業是多元的,城市商業的未來,特别是城市核心區的商業,未來的需求還是比較穩定的,而且特别适合資管持有,未來REITs上市也主要是這些資産。

    總的來講,現在做商業是有挑戰,但我認為也有機遇,並且機遇大于挑戰。

    因為全球貨币超發以後,主要的資本是在尋求一些優質物業,優質物業當中商業物業是最抗通脹的,高能級城市的寫字樓資産是資本最青睐的,所以商業的機會大于挑戰。

    觀點地産新媒體:現在大家的确更看好社區商業。

    王偉:我有一個判斷,未來一個城市的商業,一定是兩頭大的,現在有一些區域型的購物中心将來會死,因為有相當一部分業态會被社區商業替代。

    但是,城市當中一定會有標杆型的商業項目存在,比如以奢侈品零售、最高端的文化消費為主導的購物中心,這樣的購物中心有的城市需要一個,有的城市需要兩個,有的城市需要三個,像上海這樣的城市需要5個、8個,但是剩下的都會被社區商業替代,中間留給區域型商業生存的空間並不大。

    觀點地産新媒體:您對商業還是比較有信心。

    王偉:現在的商業環境、金融環境是好的,而且商業的退出機制越來越多。

    需求端來看,由于雙循環,中國大陸消費的沉澱會越來越大,消費升級越來越明顯。加上城市化率越來越高,大消費市場的增量是很理想的。

    能不能抓住這個增量市場,是操盤能力的問題,和大環境沒有關繫。把一手好牌打錯,那是玩家的問題。

    我認為,商業機遇大于挑戰,挑戰永遠都存在,房地産最旺的時候也有很多企業倒閉。

    觀點地産新媒體:您覺得金科商業的競争優勢在哪里?

    王偉:我們最核心的競争力在于對新商業的理解比較好,社區商業就是典型的新商業。

    未來在同等的獲取資金能力的情況下,同等的地段,我們可能獲取這種新型的社區商業的能力會好過同行,對盒子商業就采取“可遇不可求”的态度。

    這個東西其實沒有那麼必然,一個優質的物業,運氣成分占很大的比例,那些核心高能級城市的核心地段商業地塊,真的和緣分有關。

    觀點地産新媒體:下半年,很多地産主業的銷售受到沖擊,會對商業地産帶來怎麼樣的影響?

    王偉:商業既是獨立的,又和住宅主業相伴相生的。

    房地産到了今天這樣一個連白銀時代都過了的時期,開發利潤已經越來越低了,到了一個要拼空間運營能力、拼空間服務能力的時代。

    什麼是空間的運營能力,什麼是空間的服務能力?商業是其中最重要的能力。

    觀點地産新媒體:您如何看金科的商業發展?

    王偉:金科一直是比較重視商業的,只是有自己的節奏。過去可能沒有看到金科商業特别多博人眼球的産品出來,但是還是有節奏的。

    我相信,我一個人也完不成金科商業整個品牌的打造。這是個接力棒,以前的人跑了好多棒,我只是接了這一棒,到底是第幾棒,我也搞不清。

    金科商業是有歷史的,我接過這一棒,更願意融入到金科的整個發展節奏當中,把過去沉澱下來的一些商業智慧發掘出來、體現出來,然後再為下一棒積累新的商業智慧,讓下一棒的人能夠進一步發揮出來,我覺得這是一個職業經理人應該有的态度。

    很多做商業的人,是比較有英雄主義情結的,願意做英雄,願意打造英雄的項目。我更喜歡理性做事情,最後可能是通過你的産品來了解你,而不是通過你來了解你的産品。

    撰文:廖堯 陳玲 李標    

    審校:勞蓉蓉



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