王偉與觀點對話：金科商業的底層邏輯與核心路徑

觀點地産網 疫情為各個行業都帶來了深刻變化，商業地産就是其中的典型代表之一。其中，因為消費者“安全”需求所導致的消費方式，空間需求等多方面改變，讓“最後一公里”在後疫情時代成為了最剛性的需求。

在這樣的大背景下，開放式街區商業、社區商業成為了資本搶占的藍海，金科股份聯席總裁王偉便是這類新商業的堅定擁趸者：“後疫情時代，悶在盒子里的時代過去了，有意思的街區變得更加流行。”

“我是武漢人。”也許一般人沒辦法理解這三個字在去年年初有着怎樣的深刻含義，但王偉有着深刻的體會，這也讓他更清楚認識到，與疫情相伴的商業未來在哪里。

“去年我準備在雲南過春節，在撫仙湖邊上的民宿，住了一晚第二天服務員敲門說，因為是老闆朋友，本來昨天就不該接待，但是今天必須離開，不離開就要到衛生院隔離。”王偉笑着談起這段經歷。

“疫情改變了很多，比如房子要有花園，房子配套要好，最好有商業配套。”

背後透露的是王偉對商業的新理念，在他看來，後疫情時代消費者對盒子是有“恐懼心理”的，街區更安全，更容易實現文化、社交和商業的結合。

“我是一個反盒子主義者。”

站在巨人肩膀上

金科商業版圖起步比較早，而今年成立了全新的專業商管團隊，形成了集團、區域、項目三級管理模式。

實際上，成立專業商管團隊的目的，是金科商業按照行業發展的基本邏輯和規律來設立的。

“從商業操盤的邏輯上講，要讓資産良性運轉，是要建一套體繫的，這個體繫保證持有商業的資金池，可以是開發公司持有，也可以是外部基金公司持有，也可以是其他投資人。但是商業運營要單獨由我們公司來做，也就是必須要由商管公司運營。”

“另外還需要有團隊、品牌、體繫。”在王偉看來，這樣搭建起來的生态才是完整的：“體繫我們已經建得差不多，比如城市商業品牌就用金科愛琴海。内容上會做愛琴海+，添加一些能代表年輕人的元素，比如電競、運動、藝術、樂園。”

據觀點地産新媒體了解，如今金科商業的生态已經基本搭建完成，形成了非常清晰的三條産品線：大型城市綜合體金科中心、城市級購物中心愛琴海、未來生活中心金·WALK。

值得一提的是，金科愛琴海是典型的盒子商業，王偉作為反盒子主義者，為何會将該産品線作為三大産品線之一呢？

“我反盒子，但是並不反對大家做。”在王偉看來，商業是多元的，城市商業的未來，特别是核心區的商業，需求還是比較穩定的，特别适合資管持有，“金科專門有團隊管理城市商業，團隊鼓勵競争，在理念沖突中會變得更有活力。”

“金科的商業肯定是包括但不限于愛琴海的，我們發展商業的路徑是借船和造船都做的，要學會站在巨人的肩膀上。”王偉稱：“所以金科的商業一方面需要借鑒、消化、吸收其它企業的優秀經驗，另一方面還要找到自己的優勢、強項，找到自己獨特的基因，這樣就具有很強的魅力。”

保持正常商業項目的競争能力之外，王偉确實更看好社區商業的空間：“我有個判斷，未來城市商業中，區域型購物中心将會死掉，因為相當一部分業态會被社區商業替代。”

三條、四管、五統

在王偉看來，留給區域型商業的生存空間不多了。

“城市中一定會有標杆型商業項目存在，比如以奢侈品零售、高端文化消費為主導的購物中心，但是剩下的都會被社區商業替代。”他稱：“區域型商業里面兒童業态占了很大面積，但是兒童業态在社區做最方便。還有小型商超等，消費社區化趨勢十分明顯。”

“我們後發的商業企業，為什麼不抓住這個優勢？這是市場給的機會窗口，我們應該搶占屬于自己的市場機會，屬于自己的時間窗口。”目前，王偉心中的窗口就是“反盒子類的商業”。

據王偉介紹，對社區商業的研究，是商管團隊重要的課題，“現在産品線是目前行業當中社區商業産品線最清晰的，想得很清楚，布局也比較多。”

“金科由于是流量公司，每年2000多億銷售，存續項目有好幾百個。假如10%的項目有商業，一年就有幾十個項目，這些可能更适合做社區商業。”對于金科商業而言，存在非常多發展社區商業的機會。

怎麼把社區商業做好？王偉總結為“四管”：要把一公里半徑範圍内家庭的房産管起來，要把老人管起來，要把孩子管起來，要把寵物管起來，“這些東西管起來後，家庭的消費就都會落在你的商業上。”

“所以社區商業會和物管公司合作，物管公司把生活需求、居民流量導入到社區商業里面，與此同時，社區商業又能反哺，為小區賦能，意味着有更好的配套。”這種互補的關繫形成金科商業的底層邏輯。

不過，對于社區商業而言，最難克服的問題其實並非如何匹配消費需求，而是分散的業權讓資産經營方很難做到統一規劃，從而導致社區商業産生很多無效内耗、營商環境差等問題。

如何處理投資人、資産運營方、消費者等多方之間的需求，成為解決問題的核心。

王偉把金科商業的經驗總結為三條線、五個統一，通過這種方式，即讓部分商鋪具備投資價值，為投資人産生收益，同時又讓商業街符合持有型商業的邏輯。

“三條線的主線是商業運營線，包括前期的市調、定位、規劃、設計、招商、運營、開業，後期的管理。在這條線上會有一條生産線，即開發線，包括選址、設計、制造，最後還有一條，銷售線。”王偉表示，金科商業會以運營線為主，根據運營的不同階段，适量的銷售部分具有投資價值的商鋪給投資人。

另外就是要做到五個統一：所有街區社區商業做到統一設計、統一規劃、統一招商、統一運營、統一銷售。

“比方說規劃已經确定，譬如超市周圍的零售，餐飲，買商鋪的人只有兩種，一種投資，直接帶着租約買過去，與金科商業簽署代運營、代出租協議；另一種是自營，需要做什麼行業，就只能購買規劃中的相應位置。”

王偉指出，通過五個統一，有序買鋪，是需要滿足商業經營基本邏輯和規律。通過三條線與五個統一，從而實現金科商業持有經營和有序銷售之間的協調，“有效解決了過去商業街亂賣、亂承諾等所導致的最後沒辦法統一經營。”

核心競争能力

王偉非常看好國内的商業市場。

“從需求端看，由于雙循環，國内消費沉澱會越來越大，並且随着人民變得越來越富裕，消費升級越來越明顯，加上城市化率越來越高，大消費市場的增量是很理想的。”在王偉看來，如今的商業環境包括金融環境，其實對商業越來越友好。

機會已經擺在那里，主要看的就是企業自身的操盤能力，“能否抓住增量市場和大環境沒有關繫，一手好牌打錯，那就是玩家的問題。”

但這樣並不說明商業市場就是一片藍海，因為在龐大的消費潛力面前，有一群蠢蠢欲動的商業玩家，優質標的是每一位玩家争奪的目標，可以說這是一個充分競争的市場。

如何才能脫穎而出？王偉認為主要看兩方面：一是獲取資金的籌融資能力，拼的是誰能快速地拿到便宜的錢；二是商管公司的操盤能力，同樣的食材，不同師傅做菜，口味有差異。

“金科商業最核心的競争力在于對新商業的理解，其中社區商業就是典型的新商業。”王偉表示，未來同等資金獲取能力，同等地段，金科商業可能獲取新型社區商業的能力會好過同行，就是因為對社區商業的理解比較好。

“金·WALK這條産品線是我們最有優勢的，我們希望能夠引領社區商業的一個方向，成為一個典範。”這是一個瞄準社區商業剛性需求的産品，具備可復制性，“未來，社區養老、教育等會成為金科商業社區商業的主流業态。”

“社區商業的業态分布，我們做了詳細的模型，完全對應馬斯洛的需求層次理論。”據王偉介紹：“除了滿足馬斯洛需求最底層的生理需求，社區商業有教育，也有公益中心，對應實現自我部分。”

另一方面，對于盒子商業，王偉則抱着可遇不可求的态度：“其實沒有那麼必要，優質的物業，運氣成分占比很大，如果有機會做高能級城市核心區域的購物中心項目，我們希望把它變成優質資産沉澱下來，會使用金科愛琴海平台。”

金科商業的規劃目標，也透露出重點發力社區商業的心思。

據了解，到2025年，金科商業要實現150-300億優質商業資産沉澱，其中建設100-150個社區級商業中心，運營5-8個城市級購物中心……

總結下來，王偉指出，雖然商管公司發展的快慢是由公司戰略決定的，但作為商管公司，有三點内容是未來必須要修煉的：一是鍛煉商業敏銳度，二是建設體繫，三是品牌建設。

“商管公司要能洞察生活方式的變化，社會的變化，必須要有敏銳度，才能找到商業機會；同時依靠體繫發揮作用，不是依靠個人完成事情，解決人才梯度、厚度問題；最後将産品線品牌建設起來，建設起來後可以根據市場情況快速推進。”

王偉表示：“商業的發展是金科的戰略，需要職業經理人一棒接一棒去把它做好，将來這個體繫就做得越來越完整，這個品牌的号召力也會越來越大。”

以下為觀點地産新媒體對金科股份聯席總裁王偉先生的專訪實錄：

觀點地産新媒體：金科收了愛琴海商業幾個項目？

王偉：我們收了三個原來紅星美凱龍持有的愛琴海的商業資産，自持當中質素最好的賣給了金科，形成一個協同關繫。

金科可以和紅星一起共享愛琴海的體繫，可以使用愛琴海的品牌拿地、建設、運營，成立了一個合資公司。

觀點地産新媒體：金科商業和愛琴海是什麼關繫？

王偉：金科的商業包括但不限于愛琴海。

我們發展商業的路徑是借船和造船，要學會站在巨人的肩膀上，這是我們的發展路徑，也是中國發展的路徑。

所以，金科的商業，需要一方面借鑒、消化、吸收其它企業的優秀經驗，同時還要找到自己的優勢、強項，找到自己獨特的基因，這樣就具有很強的魅力。

觀點地産新媒體：金科如何走商管體繫化？

王偉：商管體繫需要有團隊、品牌、體繫，再有一個資金池，或者有一個資金，這個資金可以只做商業，也可以不是，這樣整個生态是完整的。金科要做商業，肯定也是按照這個行業基本邏輯和規律來發展的。

這個體繫搭建差不多了，現在我們也有品牌，城市商業品牌用金科愛琴海，目前已經完成注冊。

從内容上來講，城市商業這一塊會做愛琴海+，加一些能代表年輕人的元素，比如電競、運動、藝術、樂園。

另外，金科每年2000多億銷售，存續的項目有好幾百個，假如有10%的項目有商業，一年就有幾十個項目，這些項目可能更多适合做社區商業。

對社區商業的研究是我們商管團隊的重要課題，現在産品線已經很清晰了，核心的邏輯就是要把一公里半徑範圍内家庭的房産管起來，要把老人管起來，要把孩子管起來，要把寵物管起來，這幾個東西管起來以後，家庭的消費都會落在你的商業上。

所以，社區商業會和物管公司合作，物管公司把一些生活需求、居民流量導到社區商業里面來，社區商業又給自己建的小區賦能，意味着有更好的配套，這套底層邏輯很清楚。

觀點地産新媒體：很多社區商業是散售出去的，再統一管理，金科商業的資産會散售還是持有？

王偉：我們現在找到一條路徑，這條路能夠很好地處理街區的銷售和街區的運營之間的關繫，我們把它叫“三條線、五個統一”。

通過這種方式，既讓一部分商鋪具備投資價值，為投資人産生收益，同時又讓整條商業街符合持有型商業的邏輯。

第一條線是商業運營線，這是一條主線，包括前期的市調、定位、規劃、設計、招商、運營，還有開業、後期的管理。

這條線之上，會有一條開發線，包括選址、設計、制造；下面還有一條線，叫銷售線。我們以運營線為主線，根據運營的不同階段，适量的銷售一部分具有投資價值的商鋪給投資人。

五個統一，所有街區社區商業做到統一設計、統一規劃、統一招商、統一運營、統一銷售。買鋪的人就兩種，一種是投資，投資的人就帶着租約買過去，跟我簽一個代運營、代出租的協議。還有一類是自營，自營是做什麼的就買哪邊的鋪。

通過這五個統一，讓買鋪的人有序買鋪，滿足商業經營基本邏輯和規律，通過這個實現持有經營和有序銷售之間的協調，就解決了過去很多商業街亂賣，或者是亂承諾的問題。

賣散了賣花了以後，沒有辦法統一經營。

觀點地産新媒體：這個是放在社區商業的品牌下？

王偉：我們的社區商業品牌要看哪一種類型，有些社區商業是做成了一個由盒子構成的街區，不一定賣。有一些是拿地的時候，政府規劃條件里面要做商業街。

我們會根據情況，如果需要完全自持經營的就不賣了。如果說有一部分可以銷售，就按照五個統一規劃好，進行有序銷售，做到商業運營和銷售的一體化。

觀點地産新媒體：金科的社區商業很豐富。

王偉：金·WALK這條産品線是我們最有優勢的，希望能夠引領社區商業的方向，成為一個典範。

另外，有機會能做到一些高能級城市核心區的購物中心項目，希望把它變成優質資産沉澱下來，這個會使用金科愛琴海的平台。

還有一部分是根據情況來定，過去的存量商業也好、增量商業也好，根據項目自身的質素定制解決方案。如果是存量的商業，我們相當于是為業主提供了增值服務；增量的商業，我們相當于打造出了一些有特色的街區。

我們也做了一些這樣的街區，比方說在重慶，我們有一條自持的街區，有大概3萬多方，做成了一條治愈型的潮流街區。内容十分豐富，體驗感可能是盒子商業沒辦法比的。

金科做街區有一套邏輯，核心是夜生活的理念、治愈的理念，安撫都市人的心理，讓他心靈上有一個安定的地方，圍繞這個搭配業态，是一個治愈邏輯。

這種街區只能在地化，研究在地文化、心理，所以只能一街一方案。

觀點地産新媒體：街區商業成本高嗎？

王偉：成本不高，比盒子成本要低。

後疫情時代，我認為大家對盒子有恐懼心理，疫情一來就要關門。街區是對外的，每一家都有露台，每一家都有外擺，每一家有獨立的空調。

盒子是中央空調，有一個人感染了，幾千人可能都要隔離，街區更安全，更容易實現文化、社交和商業的結合。所以，我是一個反盒子主義者。

觀點地産新媒體：您是反盒子的，會不會導致金科商業無法做盒子商業？

王偉：由于城市商業，像金科愛琴海是我們的一條産品線，專門有一個團隊管理，這個團隊是可以來博弈的，鼓勵他們競争。在這種理念沖突當中，團隊會變得很有活力。

我有個人的喜好，有個人的理念，但商業是多元的，城市商業的未來，特别是城市核心區的商業，未來的需求還是比較穩定的，而且特别适合資管持有，未來REITs上市也主要是這些資産。

總的來講，現在做商業是有挑戰，但我認為也有機遇，並且機遇大于挑戰。

因為全球貨币超發以後，主要的資本是在尋求一些優質物業，優質物業當中商業物業是最抗通脹的，高能級城市的寫字樓資産是資本最青睐的，所以商業的機會大于挑戰。

觀點地産新媒體：現在大家的确更看好社區商業。

王偉：我有一個判斷，未來一個城市的商業，一定是兩頭大的，現在有一些區域型的購物中心将來會死，因為有相當一部分業态會被社區商業替代。

但是，城市當中一定會有標杆型的商業項目存在，比如以奢侈品零售、最高端的文化消費為主導的購物中心，這樣的購物中心有的城市需要一個，有的城市需要兩個，有的城市需要三個，像上海這樣的城市需要5個、8個，但是剩下的都會被社區商業替代，中間留給區域型商業生存的空間並不大。

觀點地産新媒體：您對商業還是比較有信心。

王偉：現在的商業環境、金融環境是好的，而且商業的退出機制越來越多。

需求端來看，由于雙循環，中國大陸消費的沉澱會越來越大，消費升級越來越明顯。加上城市化率越來越高，大消費市場的增量是很理想的。

能不能抓住這個增量市場，是操盤能力的問題，和大環境沒有關繫。把一手好牌打錯，那是玩家的問題。

我認為，商業機遇大于挑戰，挑戰永遠都存在，房地産最旺的時候也有很多企業倒閉。

觀點地産新媒體：您覺得金科商業的競争優勢在哪里？

王偉：我們最核心的競争力在于對新商業的理解比較好，社區商業就是典型的新商業。

未來在同等的獲取資金能力的情況下，同等的地段，我們可能獲取這種新型的社區商業的能力會好過同行，對盒子商業就采取“可遇不可求”的态度。

這個東西其實沒有那麼必然，一個優質的物業，運氣成分占很大的比例，那些核心高能級城市的核心地段商業地塊，真的和緣分有關。

觀點地産新媒體：下半年，很多地産主業的銷售受到沖擊，會對商業地産帶來怎麼樣的影響？

王偉：商業既是獨立的，又和住宅主業相伴相生的。

房地産到了今天這樣一個連白銀時代都過了的時期，開發利潤已經越來越低了，到了一個要拼空間運營能力、拼空間服務能力的時代。

什麼是空間的運營能力，什麼是空間的服務能力？商業是其中最重要的能力。

觀點地産新媒體：您如何看金科的商業發展？

王偉：金科一直是比較重視商業的，只是有自己的節奏。過去可能沒有看到金科商業特别多博人眼球的産品出來，但是還是有節奏的。

我相信，我一個人也完不成金科商業整個品牌的打造。這是個接力棒，以前的人跑了好多棒，我只是接了這一棒，到底是第幾棒，我也搞不清。

金科商業是有歷史的，我接過這一棒，更願意融入到金科的整個發展節奏當中，把過去沉澱下來的一些商業智慧發掘出來、體現出來，然後再為下一棒積累新的商業智慧，讓下一棒的人能夠進一步發揮出來，我覺得這是一個職業經理人應該有的态度。

很多做商業的人，是比較有英雄主義情結的，願意做英雄，願意打造英雄的項目。我更喜歡理性做事情，最後可能是通過你的産品來了解你，而不是通過你來了解你的産品。