楊鷗：淺析中國房地産的“突然大變局” | 博鰲大講堂

本文為楊鷗在2023博鰲房地産論壇繫列活動“博鰲大講堂”上發表的演講。

楊鷗（中海發展首席技術官、供應鍊公司董事長）：這次會議的主題叫突圍大變局，第二增長曲線是一個理論，等會兒我都會詳細做一個介紹。

首先做個自我介紹，其實我除了做房地産以外，還做一些房地産相關的事，比如從2006年開始做商業，算是中海内部第一批做商業的人，之後又研究了一些養老，但是那時候确實條件不太适合，然後做了一些客戶服務體繫和物業的事，包括中海物業的上市。

中途也去碧桂園看了一下三高的模式，當時三高模式非常火，整個市場也在質疑中海是不是太慢了，那時候的標杆應該是碧桂園，在2019年已經幹到了上萬億，對外公布的規模是8000億。

在物業領域我的學歷算高的，到了這里之後發現很一般。

在2019年華為全聯接大會，我們作為唯一一家地産和物業行業的代表在會上進行了交流，當時在會上提出了我的很多觀點。

第二次修改這個版本是在2021年，我們上市5年時做了一次産品發布會，當時做了一個"發現，确定"的主題，是要發現房地産的規律，确定應該輕資産，确定應該做好服務的想法。當時我是中海物業的行政總裁。

之後寫了一篇文章，發表在權威的《物業管理》雜志里面，大概12000字，大家有興趣可以找來看看。

目錄有三個方面，第一部分是回顧一下中國房地産20多年在幹什麼，第二部分談談什麼叫第二增長曲線，第三部分舉了一些行業里的案例，包括IT和中海的情況。

首先看看房地産行業20年，在座各位已經聽了兩天時間，應該大概都知道，這20年發展非常迅猛，幾乎是一個斜向上的直線在往上走。

這里面有些數據，在2021年，為什麼用2021年的數據呢？因為我們認為2022和2023年有幹擾，就是密集的政策，待會兒我也會提到。現在看來那些政策仿佛是有點過了，或者說不太合适，所以我們把它剔除出來。

這25個企業里面有23個是中國的房地産企業，包攬了前10位，右邊是中國房地産企業的排位，中國建築從剛入圍的兩三百位排到第9位，今年最新的數字是13位，也說明中國的房地産市場在往下走，整個建築行業在往下走。

再說房價，全世界前10的地方中國有四個，分别是香港、北京、上海、深圳。以前說中國的房價收入比比較高，換句話說我們的收入比較低，但現在來看已經超出了房價收入的問題，而是絕對房價也很高。

任澤平在2020年提出，中國的住房市值與GDP之比已經超過414%，他當時提出美國、日本在148%和233%的時候就已經比較高了。

在2008年，美國的市值僅僅為169%就爆發了金融危機，90年代日本泡沫爆發前也僅僅為391%，因此他提出了一些疑問，當然中國有中國的特點，不一定會爆。

在2021年上半年出現了投資的下滑，這時候已經有一些先行指標。下面這個表比較有意思，是招商銀行分析他們銀行的高淨值人群，這個人群的定義是在它那里的存款是超過1000萬，這些人的投資品很多方面的比例都在上升，但是不動産的投資比例是在下降的。

你不要看富人在說什麼，更要看他們怎麼做。

中國的房地産是蓄水池，實物資産主要是房地産——中國只有1/3是金融資産，2/3是實物資産。

過去一段時間比較密集的說法，比如說押注房價永遠不跌的人始終會付出沉重代價。這里面也提出我們的城市化率，在2020年已經超過了60%，城鎮住房存量3.5億套。

總結中國過去20年的房地産發展到現在的情況：第一，當前經濟處于弱勢復蘇階段。第二，我國房地産市場供求關繫發生重大變化。第三，房地産開發制造業屬性已經趨于平緩。第四，從享受紅利到創造紅利轉變。第五，從蓋樓賣樓向長期主義轉變。

第二部分講講什麼是第二增長曲線。去年年初的時候有一個跨年的講座，講演者講到了進化的力量，在里面提到行業出現了内卷，這個詞大家講得比較多。他提出我們不要内卷，我們要進化，怎麼樣進化呢？他提出尋找企業的發展之道，我們要不停地向上生長，适應社會，然後不停地進化。

我認為第二增長曲線其實就是企業進化過程。

先講一下S曲線，描述了某一個特定的市場，也是一個行業乃至人生的曲線：開始的時候比較平穩，然後快速增長，房地産前20年就是快速增長的階段，到了後期就會進入虛線段，現在大家感覺到的涼意就是進入到了虛線段。

再看連續性創新，如果在這條曲線上不斷地發展就是連續性創新，如果跳離這條曲線就是非連續性創新。任何産業、技術、産品、企業沿着S曲線周期進行持續改進漸進式增長的創新，它有三個特點：持續改善産品性能、定位主流消費者，把它做得更好，這就是房地産經常說的事情，戶型要做得更好，園林綠化要做得更優，材料選擇要做得更環保、更先進。

用褒義詞來講，就是精益求精、人無我有、人有我精，還有一個就是“内卷”，這是很典型的例子。市場都沒有需求了，或者需求已經滿足了，每人都有兩雙鞋的情況下，你加班加點生産出那麼多鞋，其實購買力是沒有的。

再看一下非連續性創新，如果是在原來的曲線上方做了一個創新，比如用核動力替換非核動力，就是一個向上的創新，對原有行業是一個提升。

還有就是開始不如原來的行業，一開始王總（王建輝）也提到，把再多的馬車結合起來也成不了火車，其實火車一開始出來的時候是沒有馬跑得快的。還有現在的新能源汽車發展得很好，其實一開始新能源汽車只是一個噱頭，續航有問題，安全有問題（易燃易爆），價格貴，基本不能普及，但是現在已經産生了一個能源的革命。

這里提到一個理論創新的鼻祖熊彼特，而創新有5種情況。

第一種是産品創新，比如說iPhone替代功能機。二是技術創新，比如福特流水線生産汽車。三是市場創新，比如王老吉，怕上火喝王老吉的廣告，以這個廣告打開一個市場。我不知道美國人、歐洲人對上火這個詞怎麼理解，它活生生在你腦子里置入了，你上火了需要喝王老吉，但是我不知道什麼時候上火。四是資源配置，比如特斯拉的例子，為什麼可以把電池的價格壓下去？以前很貴，就讓它的員工去倫敦大宗金屬交易市場把電池所有的基礎的元素買回來，拿回來以後按克來算，最後加起來是多少錢，發現加起來的價錢很便宜，他就認為這就是一種資源配置上的問題。如果這個電池的科技需要用黃金、白銀，有可能他就覺得這事不要突破了，因為黃金和白銀非常貴。五是組織模式創新，比如阿米巴經營的模式。

這里提出來不是在同一個曲線内卷、增長，而是另一條曲線變革，把馬車連起來不會成為火車，只有馬車跳到火車的時候，才能取得10倍速的增長，這就是所謂的第二增長曲線。

企業什麼時候打造第二增長曲線？這里我提了一個跑步，人類的百米冠軍世界紀錄是9.58秒，根據荷蘭教授的研究，人的極限是9.29秒，只能趨近，不能超越。

右邊這個是摩爾定律，芯片每10個月性能提高一倍，價格下降一半，答案是極限點是不可避免的，處于極限點時，無論你多麼努力，也不可能取得進步，這就是為什麼我們要講第二增長曲線。

這是我在網上找的英特爾的圖，最早的時候是1991年的Logo，然後變到2020年這樣的Logo。1991年之前英特爾在幹什麼？它是不是成立于1991年？並不是的，它前是賣硬盤的，當時已經被日本突破了，不停地打價格戰，價格從28塊變成了6塊，英特爾沒有辦法再做硬盤了，CEO就問董事長摩爾，如果我現在下崗了，換了一個新的CEO過來了，他應該怎麼做？摩爾告訴他，他可能不會做硬盤。這個CEO就說，那我為什麼不現在做？因此英特爾就開始研發處理器，這就是它的第二增長曲線。

第二增長曲線有兩個點，一個是極限點，就是現有業務在往下掉頭之前，必須要孵化第二增長曲線，而且最好在此點來臨之前突破轉折點，使那條曲線可以提升起來。如果提升不起來，第二增長曲線的新業務就不是一個成功的新業務。

第二增長曲線不是搞一個莫名其妙的東西，比如說有的房地産公司轉型去做汽車，我不知道房地産公司和汽車有多大的聯繫，也許聯繫很緊密，但我沒有研究過。

我認為隔行太遠以後，不利于第二增長曲線的出現，應該是在第一增長曲線里面的資源、人力、團隊、統一之後才有的。

有一個公式，創新+市場選擇+隔離=第二增長曲線。不是讓企業放棄主營業務去布局新業務，而是通過創新加強主營業務，從更多的創新業務中分析出第二增長曲線的新業務。

這個時機是在第一曲線達到巅峰之前，找到驅動企業二次騰飛的第二曲線，必須在第一曲線到達頂峰之前開始生産第二曲線，因為要孵化它，需要消耗時間、精力、金錢，這樣企業才能實現永續增長。

在兵強馬壯的時候去打造第二增長曲線，對外的業務有了，品牌有了，消費者的忠誠度有了，對内的文化有了，組織力有了，這時候做第二增長曲線是比較合适的。

再舉個例子，磁盤大戰，我讀書的時候還是5寸盤，後來到3寸盤，比我年輕的人估計都不知道磁盤是什麼意思，後面變成了光盤，現在光驅都沒有了，U盤也沒有了，現在都上雲了，這個業務非常卷。

如果說要幹掉一個在位企業，假如說我是新進這個行業的人，如果在第一曲線幹掉他，成功率只有20%；如果突破，用更好的科技幹掉他，成功率高一些，能達到1/3；如果從下面超越，剛開始不如他，比如說用火車去弄馬車這種方式，你的成功率是2/3。

下面舉幾個例子，柯達，就是以前的谷歌、蘋果，為什麼會死掉？被誰幹掉了？數碼相機。

但是很有意思的是，1975年美國的柯達研發出了世界上第一台數碼相機，多麼可笑，它研發出數碼相機，然後被數碼相機幹掉。原因很簡單，沒有隔離。

假如你們是柯達董事會的成員，我是發明數碼相機的人，我給你們匯報，我說今天我發明了一個叫做數碼相機的東西，如果你們都同意，它就可以量産，我們就具有一片大大的藍海。

然後你們全部投票不同意，都認為這個東西不錯，但是在隔你們的命。數碼相機出來了，你們的膠卷就沒地方賣了，所以你們永遠不會同意，所以要隔離。

一個新業務在老的機制里為什麼會死掉？不是業務不好，而是老的想法、經驗必須讓你死掉。

在位企業為什麼會被新入者幹掉？因為他們的立場不一樣，我們經常說我們要增長20%。增長20%的分母是什麼？是去年。作為一個新入行的人，我都沒有去年，比如說各位是VC大佬，我今天要你們投我，我除了PPT，我一無所有，這時候我會講什麼？未來5年、未來10年，我除了畫餅什麼都沒有。在位企業是從今天往明天看，而新進的企業是從後天往今天來看，你們才能相信他。

我們經常說恐龍為什麼會滅絕，有人說一個玩笑話，你從後面捅恐龍一下，它兩天後才知道有人捅了它，第一看不見，第二是看不懂，不知道你在幹什麼，第三是看不起，那個東西我10年前就想到了，現在你才搞，我看不起。第四是追不上，先發者優勢一旦奠定，追随者很難再有赢的機會。

現在就是這樣，有太多的大企業被一些小東西幹掉了，比如柯達就是被一個小東西幹掉了。

作為在位企業要怎麼辦呢？前面三點我不說了，就說第四點，就是要集合自身的資源和内外部的資源創造性的組合。

我們中海有什麼？資金優勢、國企、央企、長期以來利潤第一，利潤第一的反面就是成本控制最好，把這些集中起來，然後輸送給上下遊，供應商不怕我不給錢，央企絕對不會欠貨款，别人買我的東西，出了問題你不用找供應商，直接找我，全部履約到位，而且價格更低。我都不看你的價格單，直接9折以下開始談，在這種情況下你應該更選我。還有防止貪腐，央企給你做生意，不會有什麼貪腐的情況。

標杆企業怎麼做？我們看微軟的例子，在1980年的時候提微軟的目標是讓每個人桌上都有一台電腦，這個目標它早就實現了。微軟在PC端的市場占有率方面，windows占了80%以上，office占了90%以上。但是你們的手機操作繫統有誰是用微軟的？沒有。MSN為什麼會死掉？它的搜索引擎到了智能手機為什麼會沒有呢？

現在房地産是市場分化、行業分化、企業分化。

如果把開發制造業和生活服務業加到一起，中國的占比只有6.5%，德國是10.9%、日本是11%，這個方面我們的比例仍然是最低的。換句話說，我們賣房子掙了太多的錢，但是圍繞房子後面的東西掙的錢太少。

香港一河之隔的深圳南山，這25年的房價比，在1997年香港是深圳的14倍，現在是1.2倍，它們在趨近。但是物業費沒有什麼大的變化，現在香港一平米30塊錢的物業費很正常，但在深圳可能就是四五塊的水平。

有一個萬分之一的定律，房價的萬分之一應該就是物業管理費，但在中國特别是一線城市明顯沒有達到。

還有誰會颠覆我們？這本書里面就提到了做難而正确的事情，右邊那個是"鍊家很生氣，後果很嚴重"，說的就是我們，因為中海不用鍊家，最後鍊家就封殺我們，這是北京當時的一個帖子。

還有物業費會被誰颠覆？有一個叫做願景物業的公司，在北京CBD地區的物業費是0.43元，全國是2塊多，中海更高，大概是4塊6左右。願景能不能做中海物業管的項目？當着所有中層幹部問這個問題，大家不回答我，我知道肯定能做，它一定能做好。

但我反問，我們能不能去做願景管的項目？給0.43元的物業費，中海物業能不能做？我告訴你有可能做不了，這就是我們可能會被它颠覆，而我們不可能去吃它的市場，這就是典型的一個非連續性創新。

剛才講了我們後天的業務，其實郭鑫和我做的都是後天的業務，投入不多，但是為未來找一個方向。

建材也是萬億市場，甚至可以說是十萬億市場，而且現在非常不透明，我們就是要解決這個不透明的問題，我們的目標是多快好省地給大家解決問題，10個點以上的優惠開始談。

吉寶為什麼買我們的項目？因為我們的性價比高，性價比高源于我們的供應鍊優勢。剛才那位女士問為什麼我們可以投資回報率達到4%，和我們的建安成本有關繫。

找準适合自身發展的細分市場，成功者只有兩件事要做，第一是實時檢查第一曲線，就是你現在在這條曲線上是不是足夠用心，還有常常思考第二曲線。

現在我還在另外一家企業擔任董事長，我們連一個做門的廠都請院士來做聯合工作站，我們一定要在另外一條賽道想辦法。

這里面提到大多數的藍海都基于競争的求異，高屋建瓴的戰略並不意味着每個方面都領先對手，而在于不同維度上勾勒出獨特的高低起伏，甚至重新定義競争領域，真正的高在于脫離紅海，實現非對稱的競争。

還是那句話，與其做得比你好，不如不同。改進10%可能很難，比如說房價漲10%是很難的，但是換兩個思路，漲兩倍都是有可能的。