張愛華：産品承載使命，破解盈利難題 | 2024觀點住房租賃大會

張愛華（瓴寓國際CEO）：觀點的各位新老朋友，很開心跟大家在這樣的場合做一個關于産品的分享。主辦方給我出題目，大概圍繞着哪些維度在做一些分享，我也在思考，既然來了，既然有時間來參與了，我還是希望通過瓴寓在行業内的一些創新或者實踐，能給大家有一點點小的思考。

同時也能夠推動更多的人去關注，在這個行業如何通過産品的創新，讓更多的人住的更好一些，也讓這個行業發展的更快一些。

熟悉瓴寓的人可能都知道，我們是一家确實産品驅動的公司，一方面是我們的核心團隊，特别是我自己，對産品還是有一些情結。剛開始的時候進入這個行業，覺得任何行業，既然是企業，最終避免不了跟客戶發生交易，你提供的就是那個産品，客戶到底會為什麼買單，也是取決于你的産品。

所以我們從1.0時代，剛進入這個行業就開始做産品的研發，花了比較大的代價做了上千平米的研發基地，那個時候我們還是沒有跳出産品是由設計師來主導的，設計師主導的結果，肯定大家就會知道這個結果了，大家會在顔值上花更多的心思，覺得瓴寓的産品長的還不錯，挺亮眼的。

其實1.0時代所有人都沒有解決一個問題，就是我們的産品真的能夠承載我們的商業模式，讓我們可以獲利嗎？這個行業在早期大家都不盈利，瓴寓也沒有逃脫包租時代的不盈利，只是虧的少一點，發現的早一點。

到了2.0時代，我們發現，客戶到底願意為什麼買單。不一定為顔值，客戶會為功能，會為舒适感去買單，在2.0時代更多回到了産品的起點，做好真正的客戶研究，研究清楚客戶真正需要什麼的時候，才能讓産品落地那樣的商業模式。典型的第一個2.0産品是華僑城大社區，确實在商業模型上取得了成功，也達成了投資的預期和退出。

但是産品越往下走的時候我們發現，它不能解決我們未來長期經營、穩定經營的盈利難題，特别是客戶有時候自己都不知道未來的十年産品是什麼樣的，他們是更需要的，包括我們這個市場的變化，怎麼去應對，這些都是難題，所以3.0時代，我們真正進入了大數據數字化産品的時代，如何通過我們去挖掘客戶自己都沒有發現的需求，包括未來可以支撐更長遠的需求在哪里。

其實3.0時代，我們有了更多的突破和創新，但創新和突破這條路永遠沒有止境，這麼多年來我們一直在路上不斷地探索。通過這麼多年的探索我們深刻感知到，在租賃住房這樣一個民生賽道，又是微利的行業，做好産品是承載使命和破解難題的不二選擇，這是我們為什麼分享這樣一個主題，也給大家一些思考。

談到要做好産品，在我們眼里到底什麼是好的産品呢？不同的人有不同的答案，我的答案是說好的産品應該有這樣幾個維度。第一個維度它首先承載的是客戶的生活，一定是讓我們選擇這個産品的人，是真正的可以承擔起他的美好生活的。

第二個既然産品最終要成為一個商品，可流動的穩定回報資産也是沒有辦法回避的。可負擔的美好生活和可流動的穩定回報，落到承載點，在客戶心目中可負擔就是他花的錢不要超過他收入的30%，這不是我發明的，這是全世界的通用數據，當超過一個人的收入30%的時候，他的負擔是不舒服的。

同樣美好的生活如果更具象一點，為什麼那麼多人要拿一輩子的積蓄去買房？就是覺得商品房的生活品質、安定性以及配套，可以讓他更好的居住，如果租賃也能夠承擔起商品房的品質和配套，我覺得在我們的租房心目中，這也是他真正的可負擔的美好生活。流動資産的穩定回報，大家知道都是REITs，REITs的門檻在4.5，因為打造一個産品沒有三到五年是出不來的，最快也要三年，達成5到6的租金回報，才能滿足正常投資人的需求。所以要做出一個好的産品，解決盈利，承載使命，必須落在這些點上。

很多人問我為什麼一直說租賃住房比任何行業更需要打造這樣好的産品來落地呢？首先是由行業特點決定的，我們不盈利是因為這個行業确實太難了。

我們通過大量的分析以後發現，這個行業在租房端和企業端有一些典型的特點，放在租房端去看，當一個區域保租房一下出兩千套的時候，原來獨棟的公寓是不是馬上出租率下降，新的産品出來一定是在老的區域里搶客群，憑什麼一定會回到你的租賃社區來呢？

同樣，當一個區域進入零和博弈競争的時候，它的租金也非常敏感，我們在上海項目多，我們監控幾十個大社區之後發現，以前我們理解一兩百塊錢是比較敏感的，我們有一個項目二十塊錢的時候，它的轉換率出現了斷崖式的下降，租客對租金的敏感已經是幾十塊錢級的，因為任何一個租戶去選擇一套房的時候，平均看項目的時候十幾二十幾個，他一定會選擇那個價格在他心目中是可以的項目。

在企業端我們任何一個企業投一個項目都是要盈利的，最大的困難就是單房租金的預測非常困難，到底是三千還是2950，包括三年後入市的時候，這個市場幾年是穩定的增長還是下滑，是沒有人判斷得出來，特别是靠一個客研人員去現場調研，我可以說100%的數據都是錯的，為什麼之前包租時代大家不盈利？並不是客研人員不認真，是在那個時候只能給出這樣的定價，同時那個項目在那個時點是什麼狀态也是不知道的。

既然是一個零和博弈的市場，還面臨産品老化以後，新項目永遠比你新，你怎麼跟它競争呢，所以這些都會導致我們長期收益的風險，因為運營型項目，這個跟地産開發不一樣，它是經營七十年的，不說七十年，二十年可以穩定經營嗎？其實都是非常困難的。再加上市場化同質産品嚴重的時候，你沒有特點，未來也漲不上去。所以租賃行業就是要如何解決同質化問題，還有未來的長期經營是穩定的，只有産品必須去回答這些問題。

所以總結一下，其實在這樣的一個市場，為什麼租賃行業覺得特别難做，因為它是一個特别大的矛盾體，從租戶的需求來說，既然要可負擔的美好生活，拆解一下它對我們來說是高成本的美好生活，空間大一點，場景多一點，坪效肯定就低了。

但對企業來說，肯定希望是高坪效的，就要小空間、低成本，所以這是一對非常難的難題。如果我們沒有辦法去破解它，其實長期的經營也好，盈利的可能性也好，都做不到，要不就是做出的産品也不能真正滿足市場上大部分客戶對美好生活的需求。

我們再來看另外一端，就是從盈利端來講，我們以前講過一個恐怖故事，叫一百塊錢定生死，這個公式大家都不陌生，NOI是非常定量的，它的波動很小，波動大的就是單房租金，運營成本差異不大，一百塊錢的租金在我們眼里日常不算什麼，在資産端是兩千五百萬，所以每個人都會覺得這一百塊錢太重要了。

我們又推出第二個公式，這個租金的敏感性到底會在哪里呢？其實任何一個項目，一間房一旦存在的時候，我們有這樣一個公式叫A+X乘以1+Y，這個項目如果投資人已經拿下來了，地段反正做毛坯沒有任何的修飾，都有一個基礎價格，就是坪效，兩塊錢還是三塊錢，還是五塊錢，已經決定了，這是很難改變的。

為什麼1+Y呢？我們常說運營肯定是比較重要的，運營做好了，它的正向貢獻沒有想象那麼大，能力最強的運營和中等的差五個點就不錯了，不會差異太大的，但是負向的就比較大了，正常的水準93到95的出租率做成85就不行了，但整體的還是在加數級。如果是産品呢？可能是乘數級的，我們做了很多模拟，發現同樣一個地塊，不同的操盤手法和定位，可以做到五點幾。所以高性價比的産品是非常重要的，有一個前提，做好高性價比的産品，就必須做好客戶的定位。

既然知道那麼重要，也是底層，為什麼我們覺得産品如此重要的這樣一個底層邏輯，如何打造好的産品？說起來容易，都知道這個道理，為什麼市場上還是沒有真正出現普遍性的好的産品呢？因為做好這件事是非常困難的一件事情。

先回到剛才說的，基于做好産品一定是先做好客戶研究，所以我們的客研需要做成什麼呢？在瓴寓客研就是尋找規律之旅，客研那些花里胡哨的定位和那些東西沒有太大的作用，最重要的落腳點是回答這個區域供應量，未來的長期供應量，現在的供應量，包括在這個區域誰在租房，到底有多少人在租房，然後紅黑榜到底是什麼，哪些人會為哪些點買單，哪些點是客戶不會買單等等，這些都需要非常多的數據去告訴你，並且通過歸類的分析得出一些非常原則性的結論，才能夠真正去指導産品的設計。

所以要做好一件事，當然先回到整體的定位框架，這是瓴寓關于客研的定價，3C3P理論，剛才我講到瓴寓1.0、2.0、3.0産品，這也是我們經歷的幾個過程。所有人可以對照一下，1.0我定位叫競品思維，做産品是我們的設計團隊去調研一下，别人有什麼，别人的價格是多少，我是不是可以優化一下，競品思維帶來的就是我跟對方的策略，避開對方踩過的雷，但解決不了競争的問題。

2.0時代确實我們回到了客戶思維，更多的從審美、品味包括心理需求一繫列的東西去滿足他，但客戶思維還沒有解決長期的問題。其實3.0時代我們最重要的是産品跟客戶的結合，必須有客戶思維，但是我們也必須通過産品來引領客戶，來滿足他需求的同時去引領那些他自己還沒有發現的需求。

有了這些邏輯和底層以後，需要一套非常成熟的客戶研究體繫把它落地，剛才說需要大量的數據去分析的時候，靠人已經做不出來，所以通過大數據對客戶進行熱力圖畫像描摹，再通過我們的研判之後，做精準的問卷調研，再到精準的客戶定位，然後進行産品定位和配比。

做大數據的時候也很困難，租賃雖然是局部市場，但還是有很多的導流區域，從前到後都是需要去研究的，真正的租賃人群最後落在的維度是時間維度，就是通勤時間是不是可以在30分鐘之内，在這樣的邏輯下，你的調研區域跟過去比已經大大的放寬，靠人也是很難做到，我們需要大量的數據去提供給他，讓他落位在一個項目的時候可以精準的分析出來。

同時也要回到闆塊精準的研究，這個時候我們常說集中式公寓本身，你的競品不是集中式公寓，最大的競争對手是分散式公寓，是民宅，百分之八九十的房子在那些地方，怎麼拿到那些數據也是很困難的，未來住宅人群的變化對租賃也都會有很大的一些影響。包括研究數據以後怎麼找到後面的機會點，這些都是通過繫統和數據能夠助力，讓我們的客研效率更高，數據量采集更大，采樣能夠分析的更精準。

目前大數據可以做到從各種各樣的供應量、供給量、競品的分析等十幾個維度，再到房間設施的分析幾十個維度，再到自動定價，半小時可以完成自動定價，把偏離度可以做到5%左右，機器可以做到5到8，人機協同以後可以把精準度調到3到5之間，所以判斷出精準的價格和精準的客戶定位，這件事情才能真正的落地和完成。

第二個問題我們來了，我們知道了這個市場未來的趨勢和客戶是誰的時候，我們如何去滿足它？2.0産品時代我們也做了很多的研究和創新，可以發現它不能解決長期的問題，或者還是有很多客戶未知的需求沒有發現，那産品最終也回到了一個理性的邏輯，就不能是設計師思維了，我們如何創造一種産品的研發方式和落地方式，可以去解決這些問題？

這件事情也是花了好長的時間，整個3.0産品花了2+2四年的時間，兩年的時間去準備去研究去打磨，然後兩年的時間去找到一張白紙要畫出來，還要落地，去建設它，是一個非常漫長和痛苦的過程，對企業來說願不願意花這樣的時間真正去思考和研究這樣的産品，也是一個挑戰。

首先我們當時發現傳統産品的研究和研發方式是沒有辦法做出引領未來的産品，所以我們第一個要做的其實是發現，我們做産品是全公司的事情，不是一個設計部門的事情，我們是組織變革來支撐産品的創新和落地，我們需要把客研、産品、設計、工程、成本，包括招采，還有技術部門、運營部門，全部打通，讓他們形成一種非常好的協作方式，以及内部相互方式的組織形式，才能激發出更多的可能性，所以組織的變化給産品創新的土壤首先就需要時間。

同時内部做好了還不行，我們發現這個行業跟傳統的地産比較像，其實外部的供應商如何找到志同道合，也願意為這個行業可以在初期花更多的精力和時間，去打磨的供應商也很少。

同時還要改變以往的工作方式，比如說設計院，傳統的就是我們有一些想法丢給設計院，他做三稿圖給我們比稿，我們看一下，覺得這稿不錯就在這上面深化，主導權在他們，但是我們想要打磨出真正的符合客戶和引領未來的産品，主導權必須在我們，所以我們挑選願意跟我們長期走的供應商，我們把一個詳細的産品說明書先完成，或者概念、創意所有的東西都在我們這里。

第二步要幹的事情是如何讓供應商理解你的意圖，並且知道你想要什麼，同時在這個過程中管理的顆粒度可能是原來的10倍，每一個細節都要跟他去共創的方式，管控好每一個過程，才能得出你想要的東西，這對供應商是非常大的挑戰，我們也很幸運，我們有好幾家供應商陪着我們走過了這個最艱難的時候，因為前期都是虧錢的，這樣才有可能在我們産品這件事情上真正可以去做。

所以做好這個産品首先回到頂層設計，頂層設計必須解決我們剛才說的矛盾，我們的解決方案是通過真正的重新跳出行業看行業，用互聯網思維從客戶最想要的那些生活場景，我們把它不放在一間房，放在一個社區，一個更大的空間去看，把他的生活場景按他的生活頻率去做切分，不同的頻率放在不同的空間，這樣對用戶的感受來說，我買單的那個空間，私密空間其實不大，花的錢不多，但他犧牲一定的隐私，去共享一些空間，對他來說他擁有了類似美劇看到的那棟大别墅，私密空間是我的，半私密空間是共享的，還有便利配套去滿足他，他的美好場景在一個社區都可以承載。對企業來說，因為那個買單的空間不算太大，共享的空間是有幾千人在分攤，所以也用了相對合理的價格，高效緊湊的戶型達成了我們的高坪效，頂層解決方案比任何時候都重要。

有了頂層解決的思路，落到每一個環節以後，回到最重要的戶内環節，戶内就是剛才說為什麼我們需要真正的用技術來解決數字化産品設計，我們也不相信人可以做出更準确的判斷，我們通過幾十億條的客戶體驗數據，來告訴我們他們在意什麼，分了七大評價原則，每一個原則幾十個維度，有七百多項評分標準的時候，跟原來到市場上去看任何一間房不可能長的一模一樣，但拆成七百多個維度的時候，總是可以找到相似性，回到因子定價的時候，準确度也會大大提升。

這是我們對戶内模型的分析數據，如何找到舒适度最高的曲線，還有一個關鍵點就是做價值成本分析，投入産出最核心是想要的東西加大投入，不想要的東西符合規則就好了，如何判斷呢？我們在成本投入上，把基礎成本、建安成本、裝修投入都分類分級别去看，最後引入成本的維度，然後進行排序，我們不用上一級去選擇，我根本也不用做選擇，是我們的團隊自己就可以形成自我良好的決策，得到那個比較好的投入産出結果。

最後總結一下，講那麼多，我想給大家分享的是，産品如何真正的産生它的價值，有限的空間實現高坪效提升客戶體驗，同時維持可負擔的價格，不斷是價值成本最大的原則，通過一套完整的産品管理體繫，保證産品的高還原度，呈現在我們實景的落地項目中，這樣才可以兩個維度一對矛盾的目標，就是讓我們的新青年可以有可負擔的價格，來享受超越買房的租住生活，讓企業也可以拿到低風險确定的回報。

謝謝大家。